第三章财务战略管理

第3章财务战略管理3.1战略与财务战略概述3.2财务战略的选择3.1战略与财务战略概述3.1.1战略与战略管理1.战略的定义战略￭源于军事领域，￭对战争的全局性、长远性的筹划，￭一种思维方式和决策过程。企业战略￭企业经营者为实现企业价值，￭找出企业所拥有的资源，￭决定企业应当做什么或者不做什么，￭对一系列长远或重大行动的动态统筹。时间作者概念内容重点1962钱德勒战略是确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。战略适应环境，结构适应战略，注重企业资源。1965安索夫战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的连线。这个连线由产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同四部分组成。战略是一种计划行为，战略管理者应集中精力于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性。1971安德鲁斯战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为一种什么类型。战略管理者必须设计一系列企业经营的目标和计划，以及达到这些目标的方法。1987波特战略就是在市场中普遍的、具有标志性区分作用的定位，战略的核心是选择不同竞争对手的经营行动，是产生独特性和有价值定位的一系列不同的行动。战略将产生与竞争对手不同的独特效果，因此分析竞争很重要。关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出的5P战略。5P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。战略具有以下特征：在空间上，战略是对企业全局的整体性决策在时间上，战略是对企业未来的长期性决策在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成并实施的，战略的核心是企业的发展方向和对未来环境的适应性。在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响。关于战略的基本共识

1、战略是重大的、全局性、长期性和导向性的谋划；2、战略涉及到企业的活动领域，包括从事什么业务或退出什么业务；3、战略涉及到企业的环境；4、战略与企业拥有的资源和资源配置能力息息相关；5、战略涉及到企业运行的诸多方面，战略行为是一种统筹的行为；6、战略受到企业文化和价值观的重大影响。2.企业战略的结构层次战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中。企业战略可以分为三个层次:公司战略——覆盖企业整体业务单元战略——为公司每个业务部门制定职能战略——针对企业内部的每项职能制定，必须符合企业整体战略战略层次公司战略业务单位战略职能战略管理层次企业最高管理层事业部门管理层职能部门管理层3.战略的关键要素战略有以下五个关键要素：要素阐释有愿景愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。有效传递战略的流程战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。利用企业与环境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。4.企业战略的发展途径形成企业战略的方法可以归结为两类：理性方法和应急方法。方法特点步骤缺点理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。１．进行企业评估1.未来无法预测，可能会使整个战略无效；2.忽视了人员和部门之间的政治斗争；3.管理层可控制的个体行为有限；4.正式计划是否有助于成功尚待证实；5.正式计划阻碍了战略思考；6.层级机构与大多数企业的实际情况不符。2．确定使命和目标3．进行差距分析4．进行战略选择5．执行所选择的战略应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。1．这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，很不现实；2．缺乏必要的战略计划，不利于分配资源；3．可能使企业陷入混乱。5.战略管理的含义——是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。战略管理针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上作出回应。具有如下主要特点:①是关于企业整体性的管理②是企业与外部关系的改变和管理 ③具有不确定性和模糊性④涉及企业的变革。其特点决定了战略管理的复杂性3.1.2财务战略1.财务战略的定义英国学者凯斯·沃德，《公司财务战略》：“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理和运用这些资本的方略。”财务战略具有以下特征：支持性；互逆型；动态性；全员型。财务战略的内涵我们认为财务战略是为实现公司目标和战略目标，提高财务活动效率，控制财务风险，在分析企业外部和内部环境因素对财务活动影响的基础上，对企业发展具有全局性、长期性和根本性影响的财务活动进行规划和控制的过程。（1）从宏观上看，指公司在一定时期内，根据经济发展状况和公司发展情况，对企业财务活动发展目标，方向和道路从总体上做出一个客观科学的概述（2）从环境上看，指企业根据内外部环境的变化，着眼于未来，为谋求企业资金的有效流动并实现企业资金的增值，从而对企业的现金流做出的总体和长远的规划。（3）从总体上看，是指企业谋求资金的均衡，增强企业竞争优势，对企业进行的全局性的，长远性的和创造性的规划。财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。公司战略（总体战略）A事业部战略（战略经营单位战略）B事业部战略财务战略（经营单位层次职能战略）其他职能战略财务战略其他职能战略财务战略（公司层次职能战略）其他职能战略财务战略在公司战略体系中的地位2.财务战略的分类按财务风险承受态度不同：快速扩张型财务战略稳健发展型财务战略防御收缩型财务战略按具体内容分：筹资战略投资战略分配战略融资战略企业融资战略是企业根据内外部环境的状况和趋势，对筹措资金的结构，渠道和方式等进行长期的和系统的谋划，以确定合理的筹资结构。达到降低资金成本的目的，提高资金的使用效果，以保持和发展企业的竞争优势。企业的融资战略主要解决：从何处融资，融资时机的选择以及融资渠道的选择三个方面。在实施企业融资战略时，要注意以下几点：（1）企业应该努力提高自身的收益水平，以增加企业内部的财务积累。（2）企业应该健全自己的财务制度，提高财务信息透明度，树立良好的信用形象，为向外融资打下良好的基础。投资战略企业的投资战略是企业为获得未来利益和竞争优势，采取的将筹集的资金投入到一定事业或经营活动的行为。具体表现为：企业确定战略执行期间，企业资金的投入方向，规模，以及时机等重大问题。还有如何分配资金，发掘市场最具潜力的产品，同时发挥资金效益，合理运用流动资金。在企业执行投资战略时，应注意以下几个方面：（1）稳健理财，科学投资。采用净现值流量法，运用内涵报酬率等指标来分析投资项目的可行性。分析项目的投资回拨率及项目的风险性。以保证企业原经营项目资金的正常流转。（2）企业应适度地扩大投资。从全局的角度出发，对企业的投资活动进行筹划。收益分配战略企业的收益分配战略指确定企业获利程度的战略目标，如利润总额，利润率。利润分配主要是解决在较长的时期内企业留下多少利润用作资本积累以扩大再生产，改善职工福利，提高职工生活质量等。在执行收益分配战略时，要注意以下几个问题：（1）考虑内部和外部因素共同影响的结果。（2）注重内部收益积累，同时考虑应收账款，现金流量等因素。（3）在股利分配政策上，采取激励政策。（4）处理好企业短期利益和长期利益之间的关系。3.2财务战略选择3.2.1确定财务战略的阻力（一）企业内部因素分析企业内部约束包括：董事会对财务结构的看法投资者保持良好关系的必要性整体企业目标匹配的财务战略的必要性。（二）企业外部因素分析限制性因素具体影响政府的影响政府鼓励企业扩展业务，但也通过法规和税收来限制企业，既鼓励企业以增加国家的繁荣，同时也纠正市场的负面效应。政府对企业组织事务有很强的间接影响。政府通过税收、经济政策等影响企业。法律法规的约束企业需了解影响他们经营的法规，涉及有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者方面的法规。这些法规不仅影响企业行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众间的关系，也可能引起额外成本。经济约束（1）通货膨胀；（2）利率；（3）汇率。一、基于发展阶段的财务战略选择1.经济周期分析法在不同阶段，由于经济周期表现出不同的经济特征，这就客观上要求企业采取不同的财务战略，西方财务学界提出的经济周期各阶段的一般财务战略如下表所示：繁荣衰退萧条复苏1、扩充厂房2、继续建立存货3、提高价格4、开展营销规划5、增加劳动力1、停止扩张2、出售多余设备3、转让一些存货4、停产不利产品5、停止长期采购6、削减存货7、停止雇员1、建立投资标准2、保持市场份额3、缩减管理费用4、放弃次要利益5、削减存货6、裁减雇员1、增加厂房设备2、实行长期租赁3、提高价格4、开展营销规划5、增加劳动力3.2.2财务战略的选择企业经营过程中，市场需求带动投资，由投资决定筹资。从上表我们可以看出，企业各项职能财务战略将根据经济周期性波动进行调整:企业投资战略的调整企业在经济复苏阶段，增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。企业在经济繁荣阶段，实行举债经营，扩充厂房设备，继续建立存货，提高产品价格，开展营销策划，增加劳动力。企业在经济衰退阶段，停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。根据经济波动周期，企业在衰退阶段筹划复苏阶段的经济增长点，根据国家和地区的产业调整和发展方向，有进有退，退出效益低下的业务，同时筹划新的发展业务，迎接下一轮经济波峰。企业筹资战略的调整在经济繁荣时期，货币供应相对增加，信用扩张，资本市场繁荣，企业筹资重点是注重资本结构的研究，根据企业的总体战略和理财目标，确定股权和债务的比率，使企业融资行为更好实现企业的总体战略；在经济波动的波谷，货币供应紧缩，资本市场和债务市场筹集资本面比较紧张，企业融资战略重点研究的是如何进行结构调整，实行资产重组，提高自有资产的利用效率。企业股利政策的调整

企业收益分配中，相对而言，税务、利息的分配企业可控性较小，企业主要控制企业的股利分配政策，在股利分配中，不可笼统地说经济的波峰期实行什么分配政策，波谷时实行何种分配政策，应根据企业的具体情况，根据企业的理财目标，是追求企业的总体价值最大化或是追求股东权益最大化等理财目标，在波谷时期，如企业没有好的投资项目，投资回报比较低的情况下，也可实行高的股利分红政策，相反，在繁荣时期，企业各方面投资会回报比较丰厚的情况下，可执行不分红的政策，通过企业财富增长，实现股东权益最大化。2.企业生命周期

每个企业发展都需要经过一定阶段。按照各阶段企业现金流量的不同可将企业的发展阶段划分为:初创期，成长期，成熟期以及衰退期四个阶段。企业生命周期各不同阶段竞争格局和竞争形式有很大差异，对企业财务战略各组成内容有着直接的影响初创期成长期成熟期衰退期T初创期的财务特征及战略初创企业的财务特征初创期为企业生命周期的开始阶段。此阶段企业的目标为求得生存。这时，企业的产品市场尚未打开，市场份额占有率低，尚未具备建立自己信用水平的条件在这一阶段，企业往往要通过大规模的举债经营，来开发新产品。这就导致企业存在很大的财务风险，经营风险也达到最高。而企业的经营风险和财务风险呈反向变动关系，高经营风险意味着这一阶段企业的财务风险需尽可能的降至最低。在此期间，企业最显著的财务特征为现金流量的绝对值随经营业务的发展趋向于0，并逐渐增加。综上所述，初创期的财务特征可概括为：高风险，高收益。初创期的财务战略筹资战略选择处于形成期行业中的企业一般以实现企业资产规模的快速扩张为目标，采取扩张型的财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资本，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为新兴行业企业股权筹资能力不足。又由于新兴行业中的企业通常生产经营不稳定，前景不明朗，财务状况不佳，无形资产所占比重较高而又缺少可供抵押的资产，加之企业缺乏令人信服的经营业绩，甚至没有信用记录，从而难以取得传统商业信贷机构的信任投资战略选择初创期，企业由于受自身技术水平的限制，内部经营管理水平低，自有资本少，能募得的资金少，从而导致企业可用资金相对较少。针对企业的这种情况，应采取集中的投资模式，将有限的资金集中投资于某项业务，以增加此项业务的销售量，从而提高市场占有率。具体可以通过主攻某一细分市场或某一地区市场，使其产品先在某一地域获得熟知和认可；或者主攻某一客户群，是他们成为首批忠实用户来实现。初创期采取的收益分配战略在初创期，由于留存收益是企业最主要的资金来源，所以企业应尽可能多的留有税后利润。这时，企业应采用采用零股利或低股利支付政策的低股利分配战略，以积累企业内部资金，支持企业长远发展，有效降低财务风险。成长期的财务特征及战略成长期的财务特征成长期为企业的高速发展时期。企业的产品成功推向市场，为顾客所接受。企业销售额和销售利润激增使得企业具有进一步扩张的能力，但由于大规模的项目投资需要许多资金以及各方面费用的增加，导致企业现金流出量增加。而现金流入量也处于加速流动状态。企业的财务特征表现为整体现金流不稳定。企业应采取合适的战略以保障现金流的平衡。成长期的财务特征可概括为：低风险，高报酬，高积累。成长期的财务战略由于成长阶段行业中企业处在高速发展期，因此一般采取扩张型财务战略。企业财务战略以实现资产规模的快速扩张为目的，往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资本，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。所以，企业在这一阶段倾向于采用扩张型的总体财务战略，此时的企业财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。成长期采取的融资战略在成长期，企业拥有较多的外部融资机会。企业可以通过上市的方法进行融资，亦可向商业银行借款。另外，对于高速发展企业可采用发行可转换债券的形式，赋予投资者权利，由他们选择是持有至到期或将债务余额转为企业股票。企业采取积极的筹资战略，以提高负债比重，降低资金资本，降低筹资风险，提高权益资本收益率，以增加财务杠杆利益。从总体上来说，企业的融资方式应由原来的单纯的内源融资方式转为负债融资为主，内源融资为辅的融资方式。成长期采取的投资战略在成长期，企业为了继续扩张，采取积极的投资战略。这种战略具体表现为：拓展现有业务的广度和深度。以及加大对新产品的开发的投资力度，以确保能不断研制和开发出新产品，并将新产品推向市场。总结上述内容不难发现，传统的企业在成长期采取的投资战略往往是以扩大生产规模为主的投资方式，用四个字总结，即为规模投资。成长期采取的收益分配战略在成长期，企业应该减少分配股利。因为在成长期，企业整体收益水平虽然有所提高，但是现金流量不稳定。同时，企业为了自身的进一步扩张，需将大量资金用于投资上。这就需要将留存收益投资于对企业有利的项目。采用股票股利的分配方式，以到鼓励企业投资者和积累企业资金的目的。成熟期的财务特征及战略成熟期的财务特征在成熟期，企业在市场中地位稳定，市场份额也相对稳定。生产效率达到最高，成本降到最低，利润最高。而由于原有产品市场趋于饱和，市场份额呈下降趋势，缺乏新的利润增长点，导致利润率大幅下降，资产负债率较低，缺乏长期盈利能力。成熟期企业的财务特征可总结为：高经营风险，低财务风险，高收益。成熟期的财务战略（1）成熟期采取的融资战略在成熟期，企业筹资能力和抗风险能力与之前比有很大增强。在资金运用上以内部资金为主，防止衰退期出现过重的利息负担。企业可将资产证券化，将缺乏流动性的资产套现为流动性资产。可以采取内源融资，金融融资，证券融资，等多种融资方式相结合的融资战略，即综合性融资战略。（2）成熟期采取的投资战略企业应运用剩余的资源寻求新的利润增长点，采用并购等资本运作方式整合内外部资源，提高企业经营效率，优化资源配置。此外，企业应分散风险投资，适度采取多元化投资战略，将资金投资多个行业，降低风险以实现企业的持续增长。企业亦可将募得的资金投于国外市场，以占有国外的市场份额，实施跨国投资战略。（3）成熟期采取的收益分配战略此时，由于大量现金的流入，企业的现金充足，可采取较高的股利分配政策，满足投资者取得收益的期望，以达到鼓励投资者投资的目的。衰退期的财务特征及战略衰退期的财务特征在衰退期，企业因缺乏创新意识，产品市场萎缩，企业盈利能力下降，财务状况下滑。企业经营的目的是为企业继续生存寻求转机。产品销售水平下降，现金周转速度变慢，经营活动产生负的现金流。此时，企业经营风险降至很低水平，财务风险随之增加。此时，对现金的需求持续下降，最后亏损，有规则风险降低。此阶段的财务特征可概括为：高经营风险，高财务风险，收益能力低。衰退期的财务战略（1）衰退期采取的融资战略企业采取内源融资战略为主，外源资为辅的融资方式。通过运用积累的留存利润，向合伙人及股东借款等方式进行内源债务融资。企业应该更多地吸收收益资本，减少负债资本，以压缩债务资本的比例，从而保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险。（2）衰退期采取的投资战略由于，衰退期企业产品市场萎缩，收益率下降。企业应该注意财务指标的预警提示，合理投资以规避风险。对于不能使企业获得盈利却又占有企业大量资金的业务采取退出战略，盘活存量资产，节约成本。将资源集中投资于企业的主导，核心业务，以延长主导，核心业务的退出时间。（3）衰退期采取的收益分配战略衰退期，企业的现金需求量下降。企业的现金流入大于现金流出。企业应该将多余的现金用于分配股利以吸引投资。此时，采用高股利分配政策作为投资者在初创期和成长期低股利的一种补偿。企业不同发展阶段的财务战略发展阶段资本结构资本来源股利分配政策起步期尽量使用权益筹资，避免债务筹资风险投资家股利支付率大多为零成长期继续使用权益融资，最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票，不宜增加负债比例风险投资家退出：（1）通过私募解决，寻找新的投资主体（2）公开募集权益资金；（3）股票公开上市股利分配率就将保持在一个较低的水平成熟期扩大负债比例企业权益投资人主要是大众投资者提高股利支付率，用多余现金回购股票衰退期进一步提高负债比例，获得节税好处利用企业现有资产借钱，设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱经营中多余的现金，都用于分配股利4.波士顿矩阵根据销售增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。高低市场增长率明星产品(高销售增长高市场份额）问号产品(高销售增长低市场份额）金牛产品(低销售增长高市场份额）瘦狗产品(低销售增长低市场份额）高低市场份额对波士顿矩阵的解读产品类型产品特点采取策略明星产品在高增长的市场中占有高份额，短期需要资本投入超过产生的现金，以保持市场地位，未来会带来高额的回报；市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固金牛产品在低增长的市场中占有高份额，不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入，能带来大量的现金流；产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金持有或在虚弱的时候收获问号产品高增长市场的产物，但市场份额较低，通常不能产生大量现金，因而表示出了负的现金流建设或收获瘦狗产品只能带来一般的现金流入或者流出，它们也是融资的现金陷阱并且投资回报不高。但是，它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。剥离或者收获（持有）二、基于创造价值/增长率的财务战略选择

1.企业财务战略管理的目标——创造价值公司价值＝投入资本＋预计经济利润的现值其中：经济利润

=投入资本×(投入资本报酬率－加权平均资本成本)2.影响价值创造的主要因素影响因素决定因素影响情况投资资本回报率由投资活动和运营活动决定投资资本的回报率提高有助于增加市场增加值加权平均资本成本由股东和债权人的期望以及资本结构决定资本成本增加会减少市场增加值预期增长率由外部环境和企业的竞争能力决定“投资资本回报率-资本成本”为正值时，提高增长率使市场增加值变大；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，提高增长率使市场增加值变小（即市场价值减损更多）可持续增长率在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺销售增长率低于可持续增长率企业会出现现金剩余销售增长率等于可持续增长率时企业的现金保持平衡可持续增长率可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。经营效率指的是销售净利率和资产周转率。财务政策指的是股利支付率和资本结构。计算公式可持续增长率=股东权益收益率×(1-股利支付率)=ROE*留存收益率杜邦分析体系杜邦分析体系净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产)×