第一讲：企业成长极限突破(芮明杰)

2023/2/41

现代企业成长极限与突破

复旦大学管理学院教授博士导师国家突出贡献专家

芮明杰博士2023/2/42芮明杰教授简介：复旦大学长三角研究院副院长复旦大学管理学院产业经济系主任、教授复旦大学国家重点学科产业经济学科带头人复旦大学企业管理学科带头人、博士导师复旦大学工商管理博士后流动站站长复旦大学校学术委员会委员、学位委员会委员复旦大学管理学院学位委员会主席教育部跨世纪优秀人才国务院突出贡献特殊津贴获得者大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家中国工业经济学会常务副理事长、中国企业管理研究会常务理事等2023/2/43主要论著：《知识型企业成长与创新》（2006）《产业经济学》（2005）《现代公司理论与运行》（2005）《再创业---突破增长的极限》（2004）《企业持续发展的理论与策略》（2004）《中国产业竞争力报告》（2004）《新经济、新企业、新管理》（2002）《国有企业战略性改组》（2002）《市场营销管理—定位、联盟、策略》（2001）《中国企业发展的战略选择》（2000）《管理学----现代的观点》（1999）《产业制胜---产业视角的企业战略》（1999）《再造流程》（1998）《现代公司理论与运行》（1998）《国有控股公司运行与管理》（1998）《管理创新》（1996）等。2023/2/44目录一、企业成长面临的挑战二、企业成长与生命周期曲线三、企业成长极限及突破四、企业突破极限的策略2023/2/45一、企业成长面临的挑战1、企业成长存在生存问题2、环境变化的3C模式3、中国企业成长的五大挑战2023/2/461、企业成长存在生存问题A、日本的“日经Business”杂志的报告“日本顶尖企业过去百年之 变迁”表明：1896—1982年间每十年为一个阶段，前100名企业变动极大，前100名中先后总计列入为413家，平均上榜2.5次。意味着企业处于繁荣期平均不过30年。各阶段中均名列100名之内的只有一家企业：“王子造纸”。2023/2/47B、美国的波士顿咨询公司研究：50年代《财富》杂志所列世界500强，近一半在90年代的名单中消失。70年代《财富》杂志所列世界500强，近三分之一在90年代的名单中消失。2023/2/48C、美国统计：企业倒闭率（不包括银行、铁路、不动产、保险 等）60年代约5%70年代2.3%—4.3%80年代以来6%—12%倒闭包括破产、代管、重组、被兼并、收购、不包括避免亏本的清理、合并或出卖公司。D、跨国公司生存也颇为艰难，见表1：2023/2/49表1，日本跨国公司海外分公司

在1975—1990年的生存率（%）

2023/2/410中国企业的生存问题国有企业的“中风”现象股份有限公司需要不断进行“资产重组”现象著名民营企业的先后垮台现象为什么？2023/2/4112、环境变化的3C模式：

全面激烈竟争顾客主权至上快速的变化顾客变化

竟争CompetitionCustomerChange2023/2/412竞争的“冰山”

产品市场？价格.服务.渠道质量等竞争2023/2/413市场地位之争

产品市场？价格.服务.渠道质量等竞争产业先见之争核心能力之争2023/2/414现代竞争的三个层次市场地位之争核心能力之争产业先见之争2023/2/415知识经济带来的挑战WTO进入后带来的挑战中国经济转型的挑战产业发展升级的挑战消费需求变化的挑战3、中国企业成长的五大挑战2023/2/4161）知识经济带来的挑战知识经济的本质是在社会资源配置中知识是最重要的生产要素.

知识经济是一种新的经济形态，它的标志是诞生了新的生产方式：网络为支撑的智能化大规模定制生产方式知识经济的产业引擎为新兴产业，诸如IT产业、生物制药、新型材料、智能家电产业，等等。2023/2/417

知识经济带来新的经济运行法则，导致产业更替加快。为此，中国企业必须在未来若干年中加快转型，把自己转变成为知识型企业方能适应知识经济的发展。我国的企业本质上仍是一个处在工业化时代的企业，因此在新经济条件下，就必须尽快改制、改革，转型成为知识型企业才能持续发展。2023/2/4182）WTO进入后带来的挑战2001年年底我国加入世界贸易组织（WTO）。进入WTO意味着中国的市场将更加开放，关税壁垒将进一步降低，跨国公司将大规模进入中国，尤其是上海。中国的市场已成为世界市场不可分割的一部分，在中国市场上竞争就是在全球市场上的竞争。2023/2/419３）中国经济转型的挑战中国经济的转型表现在:1.受世界经济危机影响金融目前受影响不大，实体经济受影响大，表现在供给过剩，需求严重不足，投资需求，出口，居民消费需求一路下滑，中国经济的问题就严重．实体经济问题最终会影响金融．2.人民币将不断升值.

人民币升值有两种思路:一是渐进式;一是一步到位,不管如何都将影响我们这么多的出口企业,影响我们的就业,影响中国经济发展和企业发展.3.以制造业为主的国家向知识产业与经济国家转型.

制造业大量消耗资源,能源,而创造的价值并不高,如果长此以往,中国的经济不可能持续发展,我们的企业也不可能持续发展,而且随着我们劳动力成本的不段上升,中国产品的成本优势也会逐步消失.2023/2/420微笑曲线0研发设计制造业分销服务产业链方向价值2023/2/421为什么会出现如此状况？1)产业依赖的资源条件发生了变化，导致决定比较优势的因素发生了变化。（劳动力—资本—技术—知识）2）制造业依赖资源、设备、环境、成本愈来愈大。3）技术进步，知识价值潜力大。4）居民收入增长，对服务需求日增，需求的个性化。2023/2/422４）产业发展升级的挑战莫尔定理：“计算机芯片的运算速度每18个月翻一番”。进入21世纪后，技术进步的速度愈来愈快。技术进步速度加快导致：①新技术、新产品不断产生，导致产业更替加快，产业在发展升级，产业链发生巨大变化，②领先者永远领先，赢者通吃③创新成为决定企业成败的关键2023/2/423

产业发展中把握领先的机会限制线节约阶跃限制线2技术发展导致市场容量（需求量）0T1T2T2’T3时间（T）2023/2/424５）消费需求变化的挑战随着国民财富的增长，消费者的消费需求正在发生巨大的变化，其主要的趋势为追求个性化需求，即按照自己的兴趣偏好消费。这样就给我们只会大规模大批量标准化生产的企业带来重大的挑战：你要么适应他们的需要，要么被淘汰出局。已经有企业正在变革自己，来适应这样的变化.2023/2/425二、企业成长与生命周期曲线1、现代企业的生命周期曲线2、企业生命阶段的关键问题2023/2/4261、现代企业的生命周期曲线

企业寿命指企业诞生至破产失败的时间历程。美国上个世纪企业平均寿命为30年。近年来有下降的趋势，目前平均寿命为28年。2023/2/427美国学者伊查克·爱迪思提出的企业生命模型Ⅰ

孕育期●婴儿期●学步期●青春期●盛年期●●贵族期稳定期●●官僚化早期●官僚期●死亡

成长阶段老化阶段2023/2/428中国社会科学院陈佳贵研究员等人提出的模型Ⅱ

小企业大中型企业

孕育期求生存期高速发展期成熟期衰退期蜕变期

图4-2企业生命周期各阶段

资料来源：陈佳贵：《关于企业生命周期与企业蜕变的探讨》，中国工业经济，1995年第11期。欠发育型超常发育型正常发育型2023/2/429模型Ⅱ用规模大小作为纵座标,分为大中型企业和小型企业两种情形,并依次把企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期和蜕变期,见图2。孕育期是指企业的创建阶段，具有如下特点：可塑性强；投入大、建设周期长；对企业以后的发展影响大。求生存期是指企业取得工商部门的登记注册并开始运营后的一段时期，在这一时期里，企业实力较弱，依赖性强；产品方向不稳定，转业率高；管理工作不规范，企业的创新精神强；发展速度不稳定，波动大，而且破产率高。高速发展期是指企业创利5-7年后的时期，这一阶段的特点是：企业实力大为增强；形成了自己的主导产品并且可能由单厂向多厂发展；企业的创造力强，发明创造投入使用快，管理逐步规范化；企业发展速度快、波动校；企业的专业化水平提高，企业之间的协作加强。2023/2/430成熟期是指高速发展后的一段时期，处于这一阶段企业的主要特征是：企业发展速度减慢，甚至出现停止发展现象，但企业经营效率提高；并形成了有特色的产品及名牌产品；衰退期是指企业的状况明显不如以往的阶段，其主要特征为：“大企业病”日益严重；企业工艺落后，技术装备陈旧，生产萎缩，效益降低；负债增加，财务状况恶化。蜕变期是指企业的经济实体、实物实体和产品发生革命性变化的阶段，企业通过这种变化获得生命延续或新生。[1]2023/2/431李业等人提出的修正模型Ⅲ

ABC衰退期成熟期成长期

出生期销售额孕育期图4-3典型的企业生命周期模型Ⅲ2023/2/432模型Ⅲ分为五个阶段,各阶段的基本特征如下:（1）孕育期。它是企业生命周期的第一个阶段。企业创始人经过市场调研,形成了创业的意图。当创业者作好企业创办的准备并有了承担责任和风险的信心时,企业就可能诞生了。（2）初生期。当企业正式被核准登记注册时,企业就依法成立,进入了初生期。这是一个摸索、学习和求得生存的时期。2023/2/433（3）成长期。由于产品适销对路,生产规模扩大,销售能力增强,企业的业务迅速增长并进入成长期。（4）成熟期。在这个阶段,企业的主要业务已经稳定下来,产品销售额保持在较高和较稳定的水平。（5）衰退期。由于需求的变化或竞争加剧,企业未能及时应变,因而销售额下降,业务萎缩。如果不能采取有力措施重振活力,企业就会日渐衰微,最终走向死亡。2023/2/4342、企业生命阶段的关键问题：

Ⅰ——诞生期

Ⅱ——成长期

Ⅲ——成熟期

Ⅳ——衰老期

Ⅴ——复杂期STⅠⅡⅢⅣ生命周期曲线2023/2/435企业生命周期的阶段关键问题诞生阶段

此阶段需要决定组织的未来；所以发展方向，如何发展的问题是本阶段的关键问题。此时企业运行目标为：确定企业将来发展的方向、道路、路径。成长阶段

此阶段关键问题是企业迅速扩张后的资金链及组织控制问题。需要企业非常重视资金的安排与企业规模扩张后组织控制与管理的跟上。

成熟阶段此阶段关键问题是企业通常会对市场变化反应不敏感，产生追求安逸的问题。此时需要企业认真研究市场，把握顾客需要，提高顾客忠诚度，满意度。企业目标增强企业组织对外部环境的反应能力。2023/2/436衰老阶段最具挑战性。企业此时在满足消费者需要的创新方面已散失能量。企业僵化，矛盾冲突扩大。强化组织文化、凝聚力，维持现状，争取业绩。复杂阶段企业面临失败结束或重整新生。需创新适合生存的新的架构。核心能力消失。2023/2/437三、企业成长极限及突破现代企业的成长极限成长极限突破的要求成长极限突破的方向2023/2/438

Ⅰ——诞生期

Ⅱ——成长期

Ⅲ——成熟期

Ⅳ——衰老期

Ⅴ——复杂期STⅠⅡⅢⅣ生命周期曲线1、现代企业的成长极限2023/2/439生命周期曲线ST增长的极限2023/2/440企业成长极限的原因：市场容量有限竞争对手的竞争（优势下降）企业自身的资源与能力约束（资金等约束）延续过去的发展与技术思路（守旧无创新）2023/2/441企业成长极限的突破：持续发展第一曲线ST第二曲线阶跃2023/2/442企业成长过程实际上表现为大的阶段性:1)突破增长的极限

2)进入变革过渡期

3)开始下一生命周期企业成长从一个大阶段到另一个大阶段,我称之为企业成长的阶梯.企业成长一般有两个阶段：平顺期与变革期。2023/2/443

平顺期------变革期-----平顺期-----2023/2/444平顺期平顺期是指企业在既定的主业,既定的运营模式条件下,沿着自己既定的道路发展,平安地度过生命时期.平顺期就是企业在其生命周期的全过程.2023/2/445变革期变革期是指企业从第一曲线到第二曲线的中间过渡时期.变革期的特点:

新旧冲突混沌无序危机潜伏时期不定2023/2/446管理思想大师查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时说道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。他向一个当地人问路。当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。2023/2/447汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。如下图所示，开始第二条曲线的正确位置是在A点。在这一点上，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。2023/2/448AB2023/2/449如上图所示，开始第二条曲线的正确位置是在A点。在这一点上，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。然而，A点又恰好接近顶峰，公司处于A点也就是处于黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把B点而不是A点当作公司的战略转折点。2023/2/450但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。所以从B点出发培植第二条曲线的难度远远高于从A点出发。从B点出发的业务曲线，很可能是一条低增长甚至一直处于负增长的曲线。2023/2/451这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。2023/2/4522、成长极限突破的要求：改变自己的心智模式，树立全新发展理念果断实施战略转型：重新定位企业未来愿景与发展方向创新商业模式、培养企业的核心竞争力变革创新、自我超越、永远领先2023/2/4533.成长极限突破的方向制度改革产业变换市场调整管理创新2023/2/454制度改革企业的制度安排包括：1、公众公司或私人企业，股份制、合伙制或家族制2、委托代理关系及其治理结构形式3、薪酬制度及分配方式4、管理的其他制度设计5、组织形态与结构的选择2023/2/455产业变换产业延伸产业链横向延伸产业链纵向整合选择进入其他产业新兴产业生活必需产业创造新产业2023/2/456顾客类型及需求图需求

顾客类型现有顾客群潜在顾客群需求未来需求已知需求未来市场2023/2/457市场调整区域市场到全国市场全国市场到国际市场市场策略调整创造全新的市场2023/2/458管理创新管理理念创新管理组织创新管理方法创新管理流程创新管理技术创新管理文化创新四、企业突破极限的策略树立全新理念实施战略转型建立核心能力推进学习创新591、树立全新理念1）.忧患意识忧患意识就是指公司和全体员工应该克服小富即安的心理，始终保持居安思危、不进则退、失败风险长存的意识。与成功之时看到不足，于失败之时看到希望，积极进取，事在人为。602）.创新竞争

不断培养自己的创新精神和创新能力，不断地进行创新，使现代企业从一个平台阶跃到新的发展平台，保持永远的领先，能够持续的发展。613）.速度制胜现代企业要建立快速应变机制，以快制胜：面对市场需求变化应能快速应变面对技术进步应能快速创新企业的决策应能科学和快速使企业于21世纪中立于不败之地。624）.服务第一

对顾客的服务应真正做到“己所不欲勿施于人”，真正做到“设身处地”，才能“服务第一”服务顾客，是要让顾客真正的满意，让我们的顾客成为本企业的忠诚的顾客、合作的伙伴。632.实施战略转型战略转型的本质企业从原有的发展道路阶跃至全新的发展道路，从原来的发展模式到全新的发展模式，从原来的生命周期曲线转控至全新的生命周期曲线。

从价值链变化角度考虑企业转型是目前企业突破成长极限转型发展的重要思路之一。64

一个企业的投入出产的过程是其价值增值的过程，典型企业的价值链分为信息收集和分类、研究和开发、适量生产、生产试销、引进、装配和市场开发共七个环节.由于价值链的各个环节的投入产出特点不同,所要求的生产要素相差很大。价值链的下游呈现“劳动密集型”倾向，价值链的上游则呈现“资金或知识密集性”的倾向；而且，这样的价值链不同环节的附加价值的分布也是不同的，其分布状态的一种表达就是“微笑曲线”，见下图12：

SupplierCustomer信息的收集和分类研究和开发适量生产生产试销引进装配市场开发资金或知识密集型劳动密集型思考1）企业价值链分布特点图1165新增价值价值链方向研究与设计制造业分销与服务微笑曲线图12：微笑曲线66

“微笑曲线”表达了今天普遍存在的实际状态即上游的研究与设计新增价值最大，一般可以为所有新创造价值中的60%，而制造环节创造的价值最低，最多为所有新创造价值中的15%，而下游的分销与服务新增价值也相当不错，可以高达25%，例如IT产业中就已经如此。

微笑曲线内涵67自主创新驱动的转移升级品牌服务驱动的转移升级专利技术品牌服务制造创新竞争成本竞争品牌竞争附加值高低专利技术品牌服务制造创新竞争成本竞争品牌竞争附加值高低培育新的比较优势培育新的比较优势图13图14思考2）

从价值链角度思考战略转型68从全球经济一体化的角度来看，由于各国生产要素拥有程度不同，所以各种要素的价格也不同，这就给价值链的全球布局提供了可能性。图15是一个产业价值链全球布局的典型图。图2中将一个典型产业的价值链分为信息收集和分类、研究和开发、适量生产、生产试销、引进、装配和市场开发共七个环节。如果将资源简化为知识、资本和劳动力，图15中的前三个相对来说是知识密集型，后两个是劳动力密集型，中间的两个处于资金密集和劳动密集之间。同时，发达国家（DC）相对来说知识与资本较为密集，而发展中国家（LDC）劳动力较为密集，新兴工业国家（NIC）处于资本与劳动力都还可以的状态。思考3）价值链全球分布下转型的考虑69图1570从产业价值链的全球分布的角度来看，企业应该充分利用不同国家或地区的比较优势来考虑安排企业生产经营的价值链，进行价值链全球分布，然后进行总集成，开拓新兴市场。

做价值链的链主，是当今真正卓越企业追求的领先方向标，控制价值链尤其是全球分布的价值链是需要我们企业具有全球性视野、完全国际化运作、商业模式领先、管理先进、资源配置效率高、始终保持行业领先者地位。712.4战略转型的难点●

如何确定企业新的发展战略？

●如何克服企业发展的惯性？

●如何调整企业现有的利益格局？