《家电企业发展问题研究5400字（论文）》

国内家电企业格力、美的和海尔的发展策略对比研究摘要：目前纵观家电市场的竞争态势，发现家电企业之间的竞争已经不再拘泥与传统的单一技术、制造工艺、品牌等上的竞争，而是其整体综合实力的较量。对此，企业要想在激烈的市场竞争中取得一定的竞争优势，在市场中占据相应份额，制定与选择贴合自身实际和体现特征的发展策略，才能充分彰显企业的核心竞争力，当然也直接关系到企业的兴衰与成败。本文通过对我国三大家电巨头即海尔、美的以及格力发展策略的进行对比分析研究，就发展策略的选择上，三大企业呈现出不同的发展特色，但是共通点就在于策略的选择与实施的基础是自身企业发展的实际现状。关键词：家电企业；发展策略；对比分析引言随着中国经济的发展，家电市场也在不断发展。在计划经济体制下，家用电器作为紧俏产品，其利润相对较高，所以越来越多的公司进入了家用电器行业。而在市场经济体制下，家用电器是老百姓的必需品，同样市场需求也很大。一般来说，当家电企业进入市场后，必须首先迅速占领市场，并且最好能够进行合并和收购。但是，随着市场竞争的发展，一些公司由于经营不善被市场淘汰。由于家用电器制造的特性，生产的规模效应非常重要，创新技术将在投放市场后不久被复制和模仿。因此，家用电器公司要想生存就必须不断创新。近年来，环保，节能，智能，安全已成为家电行业的创新点。高利润的高端产品促使公司增加了对研发的投资，同时全球化市场的竞争也进一步激烈化了家电市场的竞争程度。本文通过对我国三大家电巨头即海尔、美的以及格力发展策略的进行对比分析研究，就发展策略的选择上，三大企业呈现出不同的发展特色。在现有的市场竞争环境下，家电企业之间的竞争已经不再仅仅局限与技术开发、制造工艺、品牌之间的竞争，而是其整体综合实力的较量。对此，企业要想在激烈的市场竞争中取得一定的竞争优势，在市场中占据相应份额，制定与选择贴合自身实际和体现特征的发展策略，才能充分彰显企业的核心竞争力，当然也直接关系到企业的兴衰与成败。一、企业介绍（一）格力珠海格力电器企业自1991年成立之初起，发展至今已走过了将近三十个年头，也从曾经的小作坊发展为现今的聚集研发、生产、销售以及服务为一体的国际化家电龙头企业。目前企业旗下的品牌主要有格力、晶弘以及TOSOT，据相关统计，珠海格力电器企业的主营产品可以分为20个大类、400多个系列以及12700多中规格，不过总的来说，其经营的产品类型还是主要聚焦在空调、热水器、冰箱以及手机等产品上，在收入上，空调所占的收入比例是占据着较大份额的。现今，珠海格力电器企业在全球都设有基地，据2019年的数据统计，员工人数也达到了88800人，值得一提的是其专利达到了3.5万项，从中就可以窥见格力的强大实力。（二）美的美的电器企业成立于1968年，发展至今已经有50多年的历史了，现今已经成长为集电器、空调、机器人与自动化系统以及职能供应链为一体的科技集团。在空调业务领域主要以家用空调、中央空调、供暖系统以及通风系统为核心，而机器人与自动化系统则以库卡集团、安川机器人作为核心。最后，供应链板块以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。现阶段，美的集团旗下拥有美的、华凌、小天鹅等多个品牌，产业布局实现横纵向一体化。（三）海尔海尔集团始于1984年，其前身是一个即将濒临倒闭的国企，作为海尔集团董事的张瑞敏临危受命，为了搞活企业，积极从国外引进先进的冰箱生产技术，并在此基础上开创了海尔品牌。在品牌的创立初期，正处于计划经济时代，当时市场上倡导实现家电的量产，而海尔却在这时提出质量高于一切的发展理念，并且经过“砸冰箱”这一事件使得自身的品牌予以打响，并且受到了广大受众的高度认可与接受，自此确立了冰箱行业的名牌地位。而海尔实施国际化以及多元化发展策略是在1992年就开始了，从传统的冰箱生产、销售不断进行延伸，拓展到空调、洗衣机、电视、电脑等诸多产品领域，并且其市场也不在只是局限与国内市场，国际市场也得到了有效的开拓。距今30多年的发展时间里，其多元化的领域得到了进一步的扩充，其中囊括了家电、通讯、数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等不同的领域，不再局限于家电制造行业。据统计，2018海尔集团全球营业额达到了2661亿元，其市场份额也是保持在前列。二、格力、美的以及海尔的发展策略对比分析（一）格力：品牌发展策略改革开放以来，中国经济发展迅速，但近写年来经济发展速度开始放缓，市场空缺范围逐渐缩小，使得市场竞争日益激烈，传统的价格竞争诚然已经成为过去，市场逐渐迈入了当下品牌竞争的重要阶段。此外，近些年来一直高频出现的“中国制造”这一关键词，可以充分表明，目前我国已经在国家层面上强调了品牌建设的重要价值。而企业的品牌发展主要是基于其自身的品牌创新以及战略定位的升级上，因此企业只有不断的创新品牌和升级品牌战略定位，才能是自身的持品牌保持持久的市场竞争力和活力。格力企业作为“中国制造”的领军企业，也是家电行业的知名品牌代表。对格力企业来说，自身品牌策略的发展方向将会对其未来的品牌发展产生深远的影响，并且在促进我国制造业企业品牌发展上具有一定的现实意义。格力在其品牌理念中包含着“责任担当”、“格力让天空更蓝大地更绿”这两大内涵，并且经过自身的用心经营，使之在受众的心里树立了良好的企业形象。从这一品牌理念上就可以看出，格力企业将其形象的塑造重心放在了社会责任的承担上，进一步拓展与充实了格力电器的实际品牌文化内涵，成功的将合理电器品牌形象上升到国家、社会以及为消费者保驾护航的层面上。并且企业的愿景是：提升国家形象，提升产业形象，保护地球环境，为居民提供更加完美的生存空间。此外在其企业的品牌广告中更是大声地喊出了“让天空更蓝，大地更绿”的口号，为消费者留下“更蓝、更绿”的美好印象。在企业社会责任方面，董明珠表示，企业能力越强，对社会的责任就越大。格力电器将把履行社会责任作为自己的内部事务。从格力电器的这一行为就可以充分看出，格力一直坚持履行其职责。格力在2018年的营业收入达到了1981.23亿元，不论是企业营业收入的增加还是理论率的上升，都是格力企业自身长期努力的结果，并且格力电器企业仍然在寻求突破。目前格力电器企业在巩固国有市场和开拓国际市场的过程中，将格力这一品牌成功地伫立在实际的企业品牌之巅。对现在的格力来说，格力电器更想要做到的是带领中国制造走向世界，让中国的品牌走向世界。（二）美的：以核心能力为基础的有限相关多元化发展策略1.美的多元化发展策略美的企业在激烈的市场竞争中选择了大多数企业都会选择的多元化发展这一策略：在空调方面：1998年收购了芜湖丽光空调厂，巩固和扩充了自身的空调产能；在1999年时对东芝万家乐实施了收购，开始涉及到空调领域，开始着手生产空调的核心部件，并且在2004年是与东芝开利签订了相关的合作协议，加大了在空调方面的研发与合作。最后在2016年对意大利中央空调企业Clivet实施了收购，有利于进一步提升自身在空调市场上的竞争实力，此外对于国际市场的开拓也是具有实际意义。小家电领域：在2001年，美的收购了日本三洋磁控管工厂，因此掌握了相关的微波炉核心技术，并且发展成为了世界上三大生产基地之一；在2005年，美的集团就小家电业务这一板块进行了重组，自此开始了多元化基础上的专业化发展道路，并且同年进行了合无锡小天鹅企业的收购，为进军照明行业打下了基础。汽车领域：美的正式进入到汽车行业是在2003年收购云南客车企业开始，并且在同年的10月，实施了对湖南三湘客车的收购工作，从中就可以看出，美的集团在汽车领域上的投入与重视。洗衣机领域：美的集团进入到洗衣机行业的标志是2004年收购、吞并了合肥制造商荣事达企业；同年也成功地收购了广州华凌电器，使得在在此基础上，有效拓宽了美的集团在洗衣机方面的产能。2.美的：以核心能力为基础的有限相关多元化发展策略多元化的发展战略是大多数公司在发展和成长阶段都会选择的一种商业战略。多元化发展战略包括相关的多元化战略和不相关的多元化战略。迄今为止，美的集团也采取过多次的多元化发展战略。其中不乏成功的例子，但是失败的惨痛教训也很深刻。作为国内家电行业中比较成功的公司，海尔都不可避免地陷入了多元化之路的陷阱。因此，在这种背景下，美的集团已逐渐走上了基于核心能力的有限且相关的多元化发展之路。首先，能够在原有基础上进一步发展与强化自身的核心能力。纵观美的集团的市场发展现状，其在微波炉磁控管以及空调压缩机这两个方面拥有着核心的竞争优势，并且另一方面，这两个部件的是生产微波炉与空调的重要部件。其次果断放弃一些与核心能力非相关的领域，理性选择需要进入的新型产业。美的在选择多样化的实施方向时，能够切实依据自身条件和外部环境作出尽可能准确的判断和合理的选择。多元化发展策略的第一首要基础是与自身的主营业务相关或是与公司目前的主营业务具有相互互补特点的，又亦或是短期的内看不到利益，但具有发展潜力。例如，美的以家用电器为中心，第一个策略是实现纵向一体化和横向一体化。当然美的在决策中也犯了错误，美的在初期就进入了陌生的汽车行业，其实际的经营业绩并不理想。针对这一现象，美的企业能够做到及时止损，果断放弃该领域，避免盲目扩张所引起企业更大的消耗。美的电器企业的以核心能力为基础的有限相关多元化发展策略主要存在着两个明显的发展优势，即：第一，这一发展模式能够将企业的资源效益得以最大化发挥，集中企业的有限资源用于核心竞争力的开发，从而避免资源分散的问题。第二，基于核心能力，可以形成多元化经营的良性循环。主要从以下几点加以凸显：一方面，核心竞争力是进入新业务领域的指南和开拓新市场的关键，因为在一定程度上具有良好的延展性，它可以支持企业进入多个产品市场。拥有强大的核心能力意味着公司可以依靠核心能力在最终产品市场中更有效地实施总成本领先和差异化战略。另一方面，随着业务领域的不断扩大，公司可以增强现有的核心能力或获得新的核心能力，为巩固企业在市场中的竞争优势打下坚实的基础。（三）海尔：多元化的发展策略海尔集团自从其成立之初直到1991年，其从事的都是单一产品的生产与销售，但是自1991年之后，海尔集团在产品质量、服务水平以及综合实力的发展上不断发力，成功地从原先的小型公司已发展为现今具有知名产品和关注度的中型公司。海尔集团的多元化发展策略是在1992年市场波动条件下产生的，身为海尔集团的领到人，紧紧抓住机遇，积极实施多元化的外部扩张与发展战略，充分发挥了自己的见识，让海尔的发展道路契合了全球化的趋势，并且产生了翻天覆地的变化，成功地走上了国际化和全球化的道路。改革开放初期，中国政府大力推动经济发展。凭借这一春风，海尔一口气合并并购了十多家亏损企业，从单一产品扩展到了多种产品组合，并开始走上多元化之路，实现从单个产品（冰箱）到8000多个相关产品组群。海尔通过的横向和纵向整合，全面拓展了新市场，使海尔这一电器品牌得以稳步发展。自1998年以来，海尔开始制定混合策略。它已先后进入文化产业，投资业，住房业等领域，并走上了国际发展道路。依据学者威廉姆森关于多元化发展的相关理论，即公司经营者通过多元化传递低成本信号，从而能吸引投资者。海尔集团在进行多元化发展策略时，无疑是在向市场的其他竞争者传递着具有竞争优势的相关信号，积极实施多元化经营战略。通过扩大产品线，海尔集团已将其产品组扩展到空调，电视，微波炉，洗碗机，吸尘器，计算机和手机等诸多产品领域。这样，海尔集团可以为大型全球零售商（包括沃尔玛，西尔斯和家得宝）提供广泛的产品选择，而且还可以与这些产品的其他制造商形成竞争关系。例如，在国内市场上，海尔集团和美的电器，格力空调，志高空调，TCL集团，长虹集团，康佳集团，格兰仕，苏泊尔，方太厨具，联想等企业在相关产品市场进行竞争。而在国际市场上，海尔集团面向的是更为强大的跨国家电巨头、IT产品以及通信等产品的集中制造商或一站式供应商，无疑这样的竞争更加激烈和残酷。但是，海尔通过渐进的全球化战略先后进入了亚洲市场，美国市场和欧洲市场，并且在一定程度上对通用电气、惠而浦等企业造成了一定的竞争压力。海尔集团在自身文化的输出过程中，主要借助于各式各样的广告，其中就有广告、杂志等，在受众视野中保持一定曝光度的同时有效拉近与受众之间的距离。在分销策略上，海尔集团经常使用价格敏感的终端来进行低端产品销售，而高端产品的销售则是借助于高端的渠道来实现分销。总体而言，海尔已在竞争激烈的全球家电市场中成长为具有全球竞争力的跨国公司。所以，当GE考虑出售自身的家电业务时，其所面向的一个重要对象就是海尔集团。这是海尔集团成功实施多元化经营战略向世界发出的强烈信号，并通过其企业实力和声誉赢得了同行的尊重与合作。三、结语从上述关于格力、美的以及海尔在发展策略上的对比分析，我们可以看出其各自的