《项目管理课程论文》

《项目管理》课程报告：基于挣值法的X项目成本管理摘要：商业综合体项目是一种大型的房地产建设项目，具有复杂性强、质量要求高、建设工期短、建设周期较长、投资成本较大等特点，其对建设的要求质量较高，需要的资金也较多，因此，更需要加强项目成本管理。本文将以具体的某一商业综合体项目为例，利用挣值法来分析其成本管理的过程，分别制定了工作分解结构、进行了工作责任分配、对项目挣值数据进行了统计，并编制了项目进度计划，从而了解项目成本和进度情况，实现对项目的成本管理。关键词：项目成本管理；挣值法；进度管理一、项目概况（一）项目建设背景项目占地用地面积4.1391万m2，总建筑面积46.9358万m2，项目由3栋塔楼（分别是A、B、C塔），7栋商业裙楼（R1-R7）组成。A、B、C塔楼均采用框架—核心筒结构；R1~R7均采用框架结构。项目设有5层地下室（深度为-23.8m），地下1-2层为4.4万方大型地下商业广场，地下3-5层为地下停车场（共计有机动车位2933个，非机动车位1300个），以及-5层设有战时人防区。A塔共47层，总高度219.8m，设有办公及酒店功能，酒店为星级酒店，其中1-2层为酒店办公共用大堂层，3-4层为会议室及宴会厅，5层为办公，6层为娱乐及泳池，8-34层为办公，35-47层为酒店空中大堂及客房层，7、18、28、36层为避难层/设备层。B塔共37层，总高度163m为商业办公楼，C塔共31层，总高度136.4m为商业办公楼；7栋商业裙楼（R1-R7，3-7层），R1~R7中最高为R5，高度为40m，为大型的商业影院。表1项目用地平衡表（地上）用地名称面积（平方米）比例（%）规划总用地54424.1100规划建设用地41391.476.1商业用地7463.113.7办公用地11615.521.3酒店用地2402.24.4绿地12413.122.8其中公共绿地0.00.0道路用地7497.613.8其他用地13032.723.9（二）项目进度情况图1项目施工横道图项目总工期883天。项目开始时间为2017年8月1日，计划竣工日期为2019年12月1日。现在给出项目的施工进度横道图如下图1所示。（三）项目成本构成情况项目成本构成分为如下几个内容：人工费、材料费、机械使用费、措施项目费、企业管理费等。不同的项目阶段的成本项目不尽相同，其中分为前期策划阶段、设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段几个部分，不同阶段的成本分别为10243万、10009万元、75855万元、3675万元。表2项目成本汇总表序号项目总额(万元)总建筑面积(平米)4.1391万平方米1前期策划52432设计和计划阶段50092.1设计阶段28782.1.1初步设计8452.1.2技术设计9822.1.3施工图设计10502.2招标阶段8962.3施工前准备工作12363施工阶段758553.1基础工程645183.1.1土方工程377653.1.2建材材料277533.2主体工程114573.3安装工程38814竣工验收1675总成本99612二、项目成本管理的方法（一）项目工作分解结构本文采用数码“父子码”的形式进行要素标号和层级梳理，具有方是：第一层级编码分别对应前期立项、设计阶段、施工准备、施工阶段、竣工验收阶段、销售阶段7个阶段性划分指标(1100-1700)；第二层级为第一层级的属类指标或者描述指标，编码方式(以“1200设计阶段”为例)为1210初步设计、1220技术设计、1230施工图设计三个指标[1]。其他上级指标的类属指标以此类推进行编码，最终编码结果如图4.1所示:。1000商业综合体项目1000商业综合体项目1210初步设计1200设计阶段1400施工准备阶段1500施工阶段1700销售阶段1220技术设计1230施工图设计1410场地平整1420临时设施1430机具准备1510基础工程1520主体工程1100决策阶段1530安装工程1511桩基1512主体1521地基1522群楼1523屋顶1531水电安装1532暖通安装1533门窗安装1534消防安装1600竣工验收阶段1300招标阶段图2项目工作分解结构层级结构图（二）工作责任分配项目每个部门应负责的主要部分：项目负责人项目负责人成本预算部综合管理部开发工程部财务管理部人力资源部图3项目组织结构项目组织结构职责如下：1、项目负责人在公司董事长的委托下，项目负责人主要负责项目经营、财务管理、落实各级成本管理等工作，在及时发现项目成本管理问题的过程中实现项目的全面成本管理目标[2]。2、成本预算部成本预算部主要负责项目的经济管理和预算编审等，此外，还包括部门的内部协调工作和招投标准备工作等。3、综合管理部负责在项目开始之前进行报建，在明晰项目整体情况、工程内容和审批单位要求等的情况下制定项目计划预算，在跟踪统计完成预算、实际完成数据的基础上及时发现不合理的地方，并做出整改措施。4、开发工程部在与设计院、图纸外审单位进行技术沟通的情况下负责对工程图纸质量进行控制，及时发现图纸存在的问题，并采取合理的修改措施，使得项目技术方案具备可行性。5、人力资源部制定各阶段的人力资源需求计划，按照计划增减人员，使得项目实施的人员充足，保障人员招聘、储备、使用工作的顺利进行。6、财务管理部公司财务部负责项目财务管理和会计核算工作。表3项目工作责任矩阵工作项目人力资源部财务管理部开发工程部综合管理部成本预算部项目负责人报批立项XS前期设计XXFS施工准备XFXS工程招标XJS人员招聘FXJS场地平整FXJS工程采购XXXJS土建施工FXJS建筑安装FXJS竣工验收XJS项目销售XXFS项目管理XXXJS（三）项目成本数据统计根据项目取得的项目数据资料信息和实际情况的调查了解情况，对成本数据进行统计，并根据完工百分比法确定完工进度，整理挣得值法的三个基本参数，即计划成本、挣值、实际成本[3]。然后根据统计的BCWS(计划成本)，BCWP(挣值)、ACWP(实际成本)数据信息，根据以上数据和如下计算整理CV(成本偏差)、SV(进度偏差)、CPI(成本绩效)、SPI(绩效偏差)、EAC(预测完工成本)、ETTC(预计完工工期)、a(项目偏差)指标数据。CV=BCWP-ACWPSV=BCWP-BCWSCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWPBCWSa=CVBCWP*100%EAC=TBC/CPI最终进行汇总如表4，5，6所示:表42017年项目挣值成本数据统计(成本单位：万元)项目89101112RCWS2103621358216952181524142RCWP2103621398218302186224152ACWP2103621399218182184924066CV0-154397SV0152361121CPI111.00051.00231.0051SPI11.00081.00111.00291.0048EAC6123761249612616122861223ETTC4140.982240.910640.882340.8029a000.00040.00250.0042表52018年项目挣值成本数据统计(成本单位：万元)项目123456789101112RCWS251262563425866259252621326346262482692627135278362810328674RCWP253162578926132261532619826523269472736928645301593184633296ACWP252162564625951260212605626326266892785329684330453530837656CV173145186187186221264-389-1031-2476-3475-4365SV1891642862892893164085121406263937264432CPI1.0081.0061.0061.0071.0071.0081.0100.9840.9630.8970.9870.893SPI1.0081.0061.0121.0121.0131.0161.0191.0541.0531.0611.0071.011EAC684737021272961707437102569562675326651364576632756151659983ETTC353333434734.11734.89135.77935.79737.71237.41938.ll240.71140.72140.125a-0.1320.169-0.208-0.176-0.160-0.151-0.009-0.148-0.037-0.046-0.113-0.135表62019年项目挣值成本数据统计(成本单位:万元)项目123456789101112RCWS289362936931269333263335633896365813752639689412314485647826RCWP355613501237036381063906537023390644100442569435234527348413ACWP401984231243611438514352143852442164499145112455014588647816CV-4457-7245-6243-5245-5494-5741-4658-3883-2827-1972-687597SV54785587547047064691469231683s6924322483312546CPI0.8830.8610.82R0.8510.86R0.8960.9140.9140.9370.9560.9841.010SPI1.1941.1941.2011.1761.1461.1401.0870961.0611.0611.0071.011EAC674766921971959697397003768561665436s213636656226760523SR96RETTC343333434734.11835.79836.12335.95337.72237.41538.66138.11540.01540.541a-0.133-0.162-0.208-0.171-0.175-0.159-0.117-0.095-0.669-0.045-0.016-0.009（四）项目进度计划编制表4项目进度计划表项目节点节点事项进度时间开始节点进度时间完成节点前期工程协议2017年8月1日2017年8月20日土地证与规划手续2017年8月10日2017年11月25日规划设计审批2017年10月1日2017年12月31日建筑设计审批2017年11月5日2017年12月31日施工许可2017年11月20日2018年1月1日建设场地整理2017年12月1日2018年3月31日基坑2018年4月1日2018年6月31日房屋结构2018年7月1日2018年12月31日工程主体2018年8月1日2019年3月31日基础配套2018年9月1日2019年9月31日收尾样板间2019年3月1日2019年4月31日销售2019年5月1日2020年1月1日交房2020年7月1日2020年7月10日物业入驻、业主入住2020年7月10日2020年7月31日在进度表的基础上可以利用手工或者电脑程序绘制项目工程进度甘特图。甘特图可以使总甘特图或者总图加上分项任务甘特图，笔者认为总甘特图有利于清晰地反应工程总体进度安排，但是信息量复杂，建议采用简约总图+分项任务的形式绘制甘特图。电脑甘特图示例如下:图4项目进度计划甘特图示例（五）项目偏差和绩效的控制分析1、项目挣值成本曲线图根据以上2017-2019年度的数据，应用excel办公软件绘制项目的BCWS(计划成本)，BCWP(挣值)、ACWP(实际成本)曲线图和三者的比较曲线图如下(图5、图6、图7、图8)：图5项目BCWS曲线图图6项目BCWP曲线图图7项目ACWP曲线图图8项目BCWS，BCWP，ACWP曲线比较图根据2017-2019年度CV(成本偏差)、SV(进度偏差)、CPI(成本绩效)、SPI(绩效偏差)、EAC(预测完工成本)、ETTC(预计完工工期)、a(项目偏差)的数据，应用excel办公软件绘制项目相关成本偏差曲线图如下:图9项目CV，SV曲线图图10项目CPI，SPI曲线图图11项目ETTC曲线图图12项目a曲线图2、项目挣值成本分析（1）项目前期成本与进度管控比较稳定从以上的分析图中可以看出，项目2017年8月-2018年5月这10个成本进度节点上，项目组对项目成本和进度的控制效果较好，其CPI(成本绩效)图显示，其绩效指标值都大于1，其SPI(绩效偏差)曲线显示，其项目的绩效偏差在0附近，说明这一节点的项目绩效较好。在这个节点范围内，无论是项目的成本，还是项目的进度，a(项目偏差)的指数都在0左右，并且变化的幅度较小，基本上可以忽略不计，这进一步说明项目成本管控工作做得较好，使得项目按照原计划顺利进行。CV(成本偏差)曲线的结果反映，项目的成本偏差均大于零，说明该项目在实施的过程中没有出现较大成本超支的情况。前期的成本管理水平较高的原因可能是：项目还处于策划、设计和施工准备的阶段，项目的开发企业委托专业的咨询公司、策划公司和设计对公司负责制定项目前期的可行性报告，在报告的撰写之前，对项目的基本情况进行充分调研，这使得成本管理工作的进行有着充分的依据。各公司在工作的过程中都较为规范，人财物的控制较为合理[4]。（2）项目中期成本管理失去了控制，导致成本出现了显著上升项目中期为2018年6月至2019年9月，这期间的数据变化较为显著，成本上升没有规律，这充分说明了成本失去了管控。如图9项目的CV(成本偏差)，SV(进度偏差)曲线，从中可以看出成本变动较为频繁，呈现波动状态，但偏差指数均小于零，说明变动是负变动。在观察进度偏差方面，偏差指数有大于零的情况，这充分说明，项目建设存在赶工问题。从项目CPI、SPI曲线图的结果可知，项目成本绩效水平下降较为严重，说明成本管理工作做得不够到位，但进度绩效却大于零，这充分说明了项目施工人员为了赶进度，无暇顾及项目的成本管理问题，导致进度超前的情况发生，但成本却严重上升了。再根据图12项目a曲线图的结果可知，项目的成本和进度管理都不够稳定，基本上处于失控的状态，使得成本增加非常明显。分析这一阶段项目成本管控失序的原因，主要如下：在该阶段中，项目采开始正式实施建设，这一阶段的工作除了包括建筑原材料和设备的采购外，还包括大量基础性工作的进行。该阶段面临着建筑原材料市场的变化，部分材料和设备的价格出现了上升，这为项目的采购增加了成本[5]。项目的上级主管部门看到施工单位的报告时，估计项目进度将赶不上计划的要求，从而让施工员工火急火燎地赶工，防止项目延期交付的问题出现[6]。3、项目建设后期成本管控基本回归稳定2019年10月-2017年1月是项目建设后期阶段，在这一阶段中，项目成本和进度的变化较为稳定，基本上可以断定，该阶段的项目成本和进度处于可控状态。如图10的CPI(成本绩效)、SPI(绩效偏差)曲线可知，项目的绩效指数、绩效偏差均在1左右，但根据图9的CV(成本偏差)、SV(进度偏差)曲线可知，项目的进度绩效却在不断提升，其数值超过了1，这充分说明了进度偏差的存在，但其属于正偏差，成本偏差大幅下降，但呈现负向变动状态，成本偏差小于1。(项目偏差)曲线显示，在后期阶段中，项目偏差a指数基本等于零，表示成本处于有效控制的状态。这一阶段项目成本管理较为稳定的情况，可能是由如下原因产生：因为这一阶段正处冬季，广州的冬季较为暖和，基本上可以继续施工，但因天气较为干燥，项目的成本投入会逐渐减少，这相比上一阶段来说，施工进度逐渐趋于缓和，进度的控制和成本的控制基本上处于缓和状态。三、总结根据项目EAC，BCWS曲线图，该项目最初的预算成本是75000万元，根据前述挣得值法数据统计和曲线分析，对各个阶段进行了成本预测。在工程的前期阶段，工程的阶段性成本和阶段性预算成本基本一致，出现的偏差也在可以管控的范畴之内；第二阶段也就是该房地产项目中期建设阶段，出现了较为严重的成本超支现象，这与核对公司账目形成了印证。这样一来导致了该项目