第八章 战略管理与战略计划

第七章战略计划与战略管理第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择一、战略管理的概念与发展战略的概念：军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。（辞海）战略的含义：已超出军事领域，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。特点：全局性、方向性、可预见性、谋略性战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动的总和，其核心是使企业的自身条件与环境相适应，以求组织的生存和发展。发展阶段：长期计划阶段（60年代之前）战略计划阶段（70年代以来）战略管理阶段（80年代以来）战略管理的重点是制订战略计划战略计划与长期计划的区别（一）长期计划是过去或现在计划的简单延伸，而战略计划着眼于未来。（二）制定过程不同。长期计划一般由下而上，战略决策是由上而下，即由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。（三）管理人员的心理状态不同。制定长期计划时一般少考虑不利因素。而战略计划则既评价最好的情况，也估计最坏结果。（四）长期计划往往是部分计划的合并或折中，反映了部门的利益，可能分散企业的资源，有损于整体组织的利益。相反战略为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体利益的最大化。（五）推动力不同，长期计划以数据和指标为动力，强调用多少资源得到多少产出。而战略计划强调经营理念和战略意向。为什么战略管理是必要的？有利于企业长期发展，克服短期行为充分发挥计划的积极作用实践证明，战略管理成效显著2二、战略管理流程通常来说，组织的战略管理流程分为四个阶段：第一阶段是战略规划制定，在这个阶段的主要工作是在组织使命、价值观和愿景的指导之下，审视组织内部和外部环境，确定未来3至5年的战略目标，在战略目标的统领下进行战略规划，即把目标落实于未来3至5年内的行动计划，并将这些行动计划分配到不同的业务单元或职能单元，在战略目标与行动计划之间建立明确的支持管理，在这些行动计划之间建立清晰地联系，促使业务单元与职能单元的目标一致、行动协同，这个阶段还有一项重要的工作就是组织的高层要将出台的战略目标及规划与组织内的员工进行充分的沟通，是组织上下对新的战略目标及规划有充分一致的理解，这种理解是执行的坚实基础。

第二阶段是战略规划的执行，就是我们通常提到的战略计划实施阶段。这阶段的主要工作是各业务单元和职能单元依据上个阶段确定的战略行动计划去展开工作，这阶段除了行动计划的执行之外，需要做的另一项工作就是各业务单元和职能单元之间的战略性沟通，这种沟通是紧紧围绕他们彼此之间所需要协同的战略行动计划而展开的，这种沟通有助于让业务单元和职能单元之间更好的合作，行动计划得以切实的执行。

战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题3第三阶段是战略执行监控阶段，在这个阶段组织的战略管理部门要及时的收集战略行动计划执行的各类关键信息，并进行阶段性的分析，这种分析一般是以月度或行动计划中明确约定的里程碑为节点展开的。通过分析，战略管理部门可以发现在战略行动计划执行过程中可能存在的偏差，对于这种偏差战略管理部门可以及时的向相关执行部门进行提示或预警，促使其纠正已经或可能出现的偏差，当然必要的时候组织的决策层需要根据战略管理部门提供的信息对相关战略行动计划的执行进行干预或调整，以确保战略执行的方向性。确切的说，这个阶段的工作室伴随着上一阶段战略规划的执行而进行的，但这个阶段同样是非常重要的。

第四阶段是战略回顾反馈，在这个阶段，各业务单元和职能单元对各自所负责的行动计划执行的情况进行回顾和检讨，战略管理部门则要针对战略执行过程中的信息数据和行动计划执行的阶段性结果进行综合分析，并结合战略规划的要求进行阶段性评价。组织的决策层根据战略管理部门的分析评价及各业务/职能单元的回顾和检讨，召开正式的战略回顾会议，在会议上决策层对各业务/职能单元的战略执行情况进行质询并对整体战略规划的执行情况进行总结反馈，并根据执行情况和外部环境的变化对战略规划进行重新审视，进入战略规划制定阶段对战略规划做出切实的调整，下一个战略管理循环开始。三、战略目标的确立

1、战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题5愿景和使命陈述

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（CoreValues）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题6战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题72、战略环境分析外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题8战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题9战略环境分析（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题10行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题11战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题12

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析（续）企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题13企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题14市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择四、战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题15企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

案例：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题18

案例：阿迪达斯与耐克20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题19

案例：阿迪达斯与耐克耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题20

案例：阿迪达