广安爱众管理变革实施宣传提纲

广安爱众管理变革实施宣传提纲第一页，共六十二页，2022年，8月28日目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第二页，共六十二页，2022年，8月28日广安爱众的现状2002年改制上市以来，公司资产规模和业务收入快速增长，公司的资产总量、经营区域、业务规模发生了重大改变，目前已经发展成为一家总资产达到32亿，年收入达9亿。14家子公司，5家分公司，经营区域从广安发展到西充、绵阳、云南。跨地区、跨行业的公司集团。但是，公司增长的空间在哪里？地域空间？业务空间？因此，变革成为必然第三页，共六十二页，2022年，8月28日现有业务经营管理中存在问题战略管理问题战略发展定位限制了公司发展战略体系还不够系统和完整，职能战略模糊战略实施的监控力度不足，战略宣贯有待于加强战略扩张需要的相关管理能力需要加强公司集团（母子公司）管理管控模式不明确，总部定位不清楚总部对分公司管的过深过细，对子公司管理不到位没有通过管控来达到资源的优化配置第四页，共六十二页，2022年，8月28日现有业务经营管理中存在问题组织结构问题从资源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空间职能部门陷入对分公司的事务性管理，无力对子公司进行有效的职能支持与监督各级部门责权不清，存在交叉重叠或者重要职能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推诿现象等人力资源的问题缺乏长期的人力资源规划，人力资源存量不足，人员年龄老化，尚未建立起合理的人才梯队人才选、育、留、用没有系统的制度安排和良好的机制保障考核与分配体系有待完善，员工晋升通道不畅，难以实现按劳分配工资水平整体偏低，员工的积极性、责任感不强，凝聚力和归属感下降；人才引进、人员退出困难。第五页，共六十二页，2022年，8月28日现有业务经营管理中存在问题制度流程面临的问题制度体系化、层次化不足，重点不突出制度的跟踪、反馈、检查和修订等环节薄弱，执行不到位；部分制度的制订缺乏科学性管理和业务流程缺乏系统性规划，各级部门、单位间的管理和业务流程部分缺失，部分流程不清晰，导致许多工作的重复和冲突企业文化面临的问题公司有文化缺强化，企业文化无法有效“落地”，企业文化成了口号文化，无法提升管理水平，指导行为对如何进行各地区单位的文化整合欠缺思考企业文化的三个层面统一性和协调性不够，企业文化建设有待加强第六页，共六十二页，2022年，8月28日公司SWOT分析“十二五”重视节能减排与保障民生，水电水利与此主题相契合西部大开发战略的深入实施国家的城镇化战略对产业链上游的过度依赖资源争夺空前激烈后整合时期的成本高企垄断经营优势政府资源优势融资优势行业经验优势从长远来看，现有市场业绩增长有限专业人才储备不足资产规模偏小精细化管理体系不健全SWOT分析机会威胁优势劣势第七页，共六十二页，2022年，8月28日目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第八页，共六十二页，2022年，8月28日管理变革总体思路梳理公司发展战略，完善业务战略和职能战略，提升公司战略管控能力。明确母子公司管理模式，优化组织结构完善人力资源管理体系，优化制度流程进一步提升达成战略的能力和高效配置资源效率。第九页，共六十二页，2022年，8月28日明确了广安爱众战略目标：业务目标、财务目标以及能力增长目标愿景：成为国内知名、中西部一流的能源供应商和公用事业服务商业务目标：确立公司在能源供应和公用事业服务方面的优势，成为中西部一流企业。类别2015年2020年单位水电装机60120万千瓦发电量2550亿千瓦时售电量3570亿千瓦时售气量37亿立方米售水量24亿吨

年

类别2015年（亿元）2020年（亿元）总资产净资产主营业务收入净利润总资产净资产主营业务收入净利润电力502010.5110035191.8城市燃气1254.50.43015111城市水务64.540.320980.5其他20.510.15120.3合计7030201.815560403.6财务目标业务相关能力原有优势能力实现增长的关键能力业绩执行能力投融资管理能力集团管控能力技术开发能力市场开发能力风险控制能力业务整合能力业务创新能力政府资源获取项目运作能力未来五年加以培育稳步发展领先未来协调整合超常规发展时间能力增长目标第十页，共六十二页，2022年，8月28日清晰的战略发展路径总体发展战略：做大做强支柱产业，优先进入发展产业，持续关注机会产业。战略定位：立足广安优势资源，放眼周边和西部，通过资源控制、技术创新、市场开拓、资本运作、产业链延伸等战略措施，构筑企业核心竞争力，成为主业突出的能源资源开发和公用事业服务企业集团。第一层面：支柱产业，是广安爱众主要收入和利润的来源。广安爱众在该产业中具有相对竞争优势，同时该产业具有收益稳定、规模大的特点。公司的电力生产及销售、城市燃气、城市水务可作为支柱产业。第二层面：发展产业，是广安爱众正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力。发展产业的特点是行业吸引力高或公司具备在该行业发展的能力。天然气综合利用、绿色能源开发可作为发展产业。第三层面：机会产业，是广安爱众未来可能开展的业务和发展的来源。公司可考虑将矿产资源开发、风险投资及其它新业务作为机会产业。广安爱众的发展路径：巩固一代；发展一代；探索一代现阶段核心业务中短期新兴业务中长期种子业务第十一页，共六十二页，2022年，8月28日目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第十二页，共六十二页，2022年，8月28日关于公司集团的管理集团公司——母公司的核心事务通过何种方式——完全所有、少量持有、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？——决定公司资金与管理的投向。母公司如何影响其旗下业务单元并处理与它们的关系？——母公司的管理机构如何影响和联接其旗下的各项业务。母公司与子公司的关系处理、子公司之间的关系协调集团公司——母公司的作用公司集团战略决策的中枢。母公司的管理机构掌握着公司战略决策的制定。无论是新业务的选择、企业的并购，还是合资企业或联盟的组建，都是由母公司决定的；公司的组织结构、预算和资本支出过程，以及公司价值观和态度的建立，也都是由母公司决定的。第十三页，共六十二页，2022年，8月28日多个法律主体跨区域战略实现的根本保证，是管理模式的创新多元化模式创新的关键点123业务构成的基本特征母公司价值来源协同机制母公司定位123战略决策中枢：决定以何种方式向何种业务领域投入资源——资金与管理基于产品/服务（行业）的事业部结构第十四页，共六十二页，2022年，8月28日母公司创造价值的机制心智图结构、系统和过程总部职能、服务部门和资源分权合约人员与技能母公司的管理哲学：愿景、目标和核心价值观。主要来源于管理人员的经验，并塑造或决定着母公司对业务改善机会的认识，关于不同业务类型的理解和感觉；这些观念是经理们本能反应和直觉假定的内在依据。母公司的结构、系统和过程：是母公司藉以创造价值的机制。管理层级数目、组织结构的设立、人力资源调配过程、计划与预算过程、资本支出的审批系统、决策制定结构、转移定价系统，以及其他协调和联结机制等。总部职能部门、服务部门和资源：是总部用以支持直线部门创造价值的参谋部门和核心资产。母公司拥有的总部职能与服务部门。由母公司持有的知识产权、公司品牌、特定的政府关系或者某种稀缺的实物或金融资产等资源。人员和技能：母公司的价值创造经常是由于它具有拥有独特专长的员工。分权合约（decentralizationcontract）：母公司与战略业务单元之间的分权合约规定了母公司可以施加影响的事项，以及通常授权战略业务单元经营管理的事项。第十五页，共六十二页，2022年，8月28日公司集团管理的重点一：功能定位——如何划分核心管理职能的界面关键管理职能财务与资产管理、资金管理人力资源管理战略规划采购、生产运营与营销管理（技术、安全、资源共享）内部控制与风险管理经营计划与预算信息系统建设与运行管理投资管理、收购与兼并第十六页，共六十二页，2022年，8月28日公司集团管理的重点二：管理的跨度和深度的选择财务/资产/集团规划/SBU战略/监控/投资管理/收购与兼并/公关/人才培养/法律/审计/集团营销/研发/采购/物流/销售网络/人事管理管理的跨度：母公司要承担哪些功能领域？管理的深度：各功能领域，在不同阶段的不同公司要管多深？子公司A子公司B第十七页，共六十二页，2022年，8月28日公司集团管理的重点三：区分母公司对子公司的管理职能和服务职能母公司管理母公司服务母公司的所有职能，应该区分为管理职能和服务职能两大部分：母公司管理职能，主要是从战略上协助决策层，检查、监督和指导集团各子公司及各种服务职能的运作。必须配备有一定领导能力和经验的人才，并严格地定额编制母公司服务职能，主要是整合共享资源，为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务。必须配备有专业和经验的人才，可以适当配置基层员工集团管理职能的成员，宁缺勿滥；其他所有的成员都暂时配置到服务职能集团职能的管理/服务的切分，最终将落实到岗位和工作职责上集团战略规划集团财务及资金管理集团预算及考核管理集团信息化服务集团会计核算服务集团法律服务集团人力资源服务（如培训）集团信息化管理集团内部审计集团人力资源管理集团采购管理组织流程、质量管理集团投资管理集团公共关系/行政服务集团行业研究服务第十八页，共六十二页，2022年，8月28日公司集团管理模式的选择：混合型管控模式广安爱众总部职能层人力资源部XXXXXXXXXXXXXXXXXX红石岩水电星辰水电华蓥发电岳池电力发变电分公司供电分公司水电战略控制型西充燃气德宏燃气邻水燃气武胜燃气天然气分公司燃气战略控制型武胜水务邻水水务供排水分公司岳池水务水务战略控制型爱众工程爱众压缩天然气其他业务财务控制型项目公司战略控制型第十九页，共六十二页，2022年，8月28日作为战略决策中枢的广安爱众定位与核心职能战略管理中心资源管理中心运营监管中心服务支持中心总部管理定位运营绩效监控与评价（含：内部审计）4计划与预算管理2投资决策与实施3人力资源管理与服务5总部的核心管理职能企业文化建设8信息系统建设与运行管理7战略管理（含：风险管理）1财务管理与会计服务6第二十页，共六十二页，2022年，8月28日作为协同机制的事业部定位与关键职能利润中心运营管理创新中心技术创新中心市场拓展中心事业部管理定位产品/服务质量管理体系建设4技改与技措工程项目管理2物流管理（电、气、水的远程调度）模式3安全生产与运营风险管理体系建设5事业部的核心职能行业发展趋势研究8技术开发与技术管理7资材备件的采购与产品生产管理1营销与销售管理体系建设6第二十一页，共六十二页，2022年，8月28日作为业务运作主体的子公司（直营业务单元）的定位与关键职能利润中心生产运营中心子公司（直营业务单元）管理定位资材备件的采购实施4技改与技措工程2物流业务（电、气、水远程调度与输送）3安全生产与运营风险控制5子公司（直营业务单元）的核心职能产品/服务质量管理8新技术的应用7产品生产1营销与销售管理6第二十二页，共六十二页，2022年，8月28日母公司与子公司的协调机制选择：事业部结构事业部制是按照“集中决策、分散经营”的原则进行分级管理、分级核算的一种成熟的管理模式。管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率节约管理费用当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来高层管理人员负担较重缺乏灵活性，限制多元化容易导致信息传递迟滞或失真适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业适合规模还不大的企业通过多方面的参与使决策更加完善避免了各业务单元利己主义的经营思想对冲突采取开放式管理减少了职能型组织中经常出现的重复工作实施难度较高双重职权关系容易导致多头领导高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难需要一大批优秀的中层经理适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高速度和扩张不再是管理重点赋予每个业务单元一定的自主权，有利于提高积极性便于各业务单元生产、技术和营销的专业化发展业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施减轻高层领导人的负担有利于中层管理者的培养各事业部都需设立各自的职能部门，各事业部之间各自独立，协调比较困难从本部门出发考虑问题，可能影响企业整体利益适合只注重财务回报率的企业集团适合业务相关度非常低，业务间难以产生协同效应的多元化企业集团只关注资本回报，管理简单集团公司退出方便业务单元拥有完全的自主权，能够最大调动下属企业的积极性。企业之间缺少协调，难以形成合力容易使整个集团缺乏整体方向与战略长期效益和整体活力缺乏保障如果监控不到位，容易形成失控职能型事业部型矩阵型控股型优点缺点评价适合战略明确的企业集团适合业务多元化、但业务之间存在一定的联系的企业。第二十三页，共六十二页，2022年，8月28日公司组织结构优化的目的构建与发展变革期战略相适应的组织结构体系，具体来说，就是利用组织结构变革为契机，提升团队领导和科学规范的制度体系来运作的管理水平，为公司发展提供制度保障。即组织体系体现战略发展的要求，上下级权责明确、组织部门职责清晰、分工明确与有效协作紧密结合、依托一套完整、科学、规范的运作体制来管理公司这里的团队管理有两方面的含义，一是价值取向一致的高层管理团队，二是以管理技能为导向的中层管理团队团队建设内容科学管理模式第二十四页，共六十二页，2022年，8月28日推行事业部制的必要性和现实意义是公司未来发展管理的需要将水电气分设事业部，在公司总部的总体战略指导下，负责制定各业务层级的竞争战略，确定具体的实施计划和方案，将更有利于公司总体战略的实施，更加合理的配置公司各种资源，促进资本、人才的合理流动，支撑公司未来可持续发展。是公司经营层摆脱日常事务性工作的需要推行事业部制，重新定位公司总部的职责，明确功能定位，将公司总部从日常事务性工作中解脱出来，更多思考公司战略发展和协调管理事项。是发挥公司水电气专业化经营的需要未来的竞争是人才和技术的竞争。打造爱众品牌，首先就要配置专业的人员，提升公司水电气专业化经营水平，将水电气按照事业部制进行专业化管理，发挥水电气专业特长，统一水电气各项建设标准，形成经济规模。无论公司今后发展到哪里，水电气建设都是一个标准、一个形象。是提高管理者积极性和主动性的需要设立水电气事业部，在公司总部的统一发展规划和发展战略的框架下，各事业部拥有自己广泛的经营自主权，充分发挥各自的生产积极性，谋求自我发展，能最大限度调动各级管理者的积极性和主动性。第二十五页，共六十二页，2022年，8月28日股份公司目前的组织结构图董事会财务部信息部人力资源部证券投资部技术安全部党群工作部营销部行政部四川省武胜爱众然气有限公司

四川省广安爱众工程有限公司

云南红石岩水电开发有限公司四川星辰水电投资有限公司

云南省德宏州爱众燃气有限公司

邻水县燃气有限责任公司

四川岳池爱众电力有限公司

四川省岳池爱众水务有限公司

四川华蓥发电有限公司

四川省邻水县爱众水务有限公司广安爱众压缩天燃气有限公司

四川西充爱众燃气有限公司发变电分公司天然气分公司供电分公司供排水分公司物资分公司四川省武胜爱众水务有限公司

总经理监事会董事会秘书战略委员会审计委员会薪酬和绩效委员会审计部董事会办公室第二十六页，共六十二页，2022年，8月28日优化规范后的广安爱众的组织结构德宏燃气西充燃气华蓥发电岳池电力岳池水务邻水水务武胜水务邻水燃气武胜燃气直营业务单元直营业务单元压缩天然气财务统计部人力资源部证券投资部党群文化部综合行政部内控审计部电力事业部燃气事业部水务事业部其他电力公司其他燃气公司其他水务公司其他业务企业管理部爱众工程直营业务单元监事会董事会秘书总经理董事会办公室董事会信息化中心安全管理委员会股东大会战略委员会审计委员会薪酬与绩效委员会星辰发电红石岩发电第二十七页，共六十二页，2022年，8月28日1.新的组织结构设计体现公司分业务板块化的管理思路，物资分公司在公司发展的特定阶段体现了存在的价值，目前已完成了自己的使命，将物资分公司撤销，其职能并入各事业部爱众股份德宏燃气红石岩水电星辰水电西充燃气华蓥发电岳池电力岳池水务邻水水务武胜水务爱众工程邻水燃气武胜燃气天然气分公司供排水分公司发变电分公司供电分公司电力板块燃气板块其他业务压缩天然气水务板块总部职能部门需撤销的公司物资分公司第二十八页，共六十二页，2022年，8月28日2.1依据公司新的战略规划、新的总部定位和管控模式，组织结构优化过程中要加强公司总部的管理职能

新增部门职责需要调整的部门职责需要强化的部门

职责基本不变的部门爱众股份财务统计部企业管理部人力资源部证券投资部党群文化部综合行政部内控审计部信息化中心第二十九页，共六十二页，2022年，8月28日2.2调整思路依据板块化的战略管理思路成立电力、燃气、水务事业部增加企业管理部，加强总部对权属事业部的管理，主要体现在年度经营计划管理、经济考核指标管理、经济指标分析、法律事务及合同管理、企业管理方式与标准研究以及总体安全管理等撤销营销部和技术安全部，部分职责合并到其他部门或事业部审计部更名为内控审计部，加强爱众股份内控管理，内控审计部按照板块化管理的思路，外派审计人员，内控审计部对外派人员进行垂直管理（定期轮换、日常管理）,其中日常管理包括：任免、考核、薪酬福利发放等党群管理部更名为党群文化部，强化爱众股份企业文化建设第三十页，共六十二页，2022年，8月28日2.3撤销营销部，将其职能划分到其他部门或事业部主要职责营销部主要职责划分计量管理收费业扩服务咨询市场调研大客户管理各事业部各事业部企业管理部客户服务中心的职责为收费及业扩服务，其为企业管理部的下属机构受理客户各种业务咨询，并及时处理投诉，大客户管理，市场调研与预测协调跟踪业务范围内所有客户计量器具的检定、更换第三十一页，共六十二页，2022年，8月28日2.4将信息部更名为信息化中心，强化企业信息化建设，将其职能划分到其他部门或事业部主要职责信息部主要职责划分信息化建设及网络管理电网调度通信系统维护信息化中心信息化中心电力事业部广安地区的电网调度工作保障电网通讯系统的正常运行制定爱众股份信息化战略，并监督和落实，公司总部的网络及计算机管理第三十二页，共六十二页，2022年，8月28日2.5撤销技术安全部，将其职能划分到其他部门或事业部主要职责技术安全部主要职责划分安全管理技术标准建立工程管理企业管理部企业管理部各事业部水、电、气相关技术标准体系的建立并监督实施工程项目的最终复核和审批贯彻国家和行业的相关安全管理制度和要求，并监督检查，下达安全责任书第三十三页，共六十二页，2022年，8月28日发变电、供电分公司当前组织结构枣山变电站高桥变电站悦来变电站花桥变电站恒升变电站代市开关站前锋变电站圆门变电站凉滩电站四九滩电站莲花桥电站经理人事行政科技术安全科财务科发变电分公司当前组织结构城南供电所北辰供电所奎阁供电所大安供电所观塘供电所观阁供电所龙台供电所协兴供电所悦来供电所花桥供电所石笋供电所农溪供电所恒升供电所前锋供电所枣山供电所井河供电所安装维修队技术安全科财务科监察科人事行政科经理营销科供电分公司当前组织结构第三十四页，共六十二页，2022年，8月28日电力事业部的组织结构枣山变电站高桥变电站悦来变电站花桥变电站恒升变电站代市开关站前锋变电站圆门变电站城南供电所北辰供电所奎阁供电所大安供电所观塘供电所观阁供电所龙台供电所协兴供电所悦来供电所花桥供电所石笋供电所农溪供电所恒升供电所前锋供电所枣山供电所井河供电所凉滩电站四九滩电站莲花桥电站安装维修队华蓥发电岳池电力爱众工程直营业务单元红石岩发电星辰发电总经理行政管理部财务部安全监察部运营管理部生产技术部调度中心人力资源部第三十五页，共六十二页，2022年，8月28日天然气分公司当前组织结构总经理监察保卫科财务科营销科城东营业所观塘营业点协兴营业点城南营业所城南配气站城北营业所前锋供气所代市供气所城北配气站人事行政科技术安全科管网所安装队第三十六页，共六十二页，2022年，8月28日燃气事业部组织结构总经理邻水燃气生产技术部西充燃气财务部运营管理部城东营业所观塘营业点协兴营业点城南营业所城南配气站城北营业所前锋供气所代市供气所德宏燃气武胜燃气直营业务单元城北配气站管网所安装抢险队压缩天然气行政管理部人力资源部安全监察部第三十七页，共六十二页，2022年，8月28日供排水分公司当前组织结构经理人事行政科财务科营销科城南营业所三水厂城中营业所一水厂二水厂监察保卫科技术安全科水质检测科安装队抢修维修队第三十八页，共六十二页，2022年，8月28日水务事业部组织结构总经理岳池水务行政管理部邻水水务财务部运营管理部城南营业所三水厂城中营业所一水厂二水厂武胜水务直营业务单元安全监察部安装抢修队生产技术部人力资源部水质监测中心第三十九页，共六十二页，2022年，8月28日职等机构和职衔的对应关系职等机构和职衔间的对应关系如下表所示：第四十页，共六十二页，2022年，8月28日目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第四十一页，共六十二页，2022年，8月28日现有薪酬体系的主要问题是薪酬变革的主要动因薪酬晋升通道不畅薪酬整体水平整体偏低，难以引进优秀后备人才技术人员薪酬相对不高，存在核心技术人员离职现象薪酬晋升通道不畅导致大家都挤向管理岗位，但管理岗位是有限的薪酬形式单一薪酬形式单一，无法和市场接轨，不能根据业务特点进行业绩管理和人员激励薪酬差距不合理各层级的工资差别不大，没有很好反映不同岗位的贡献大小和个人的贡献大小薪酬与绩效相关度低“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制薪酬体系问题分析不利于充分调动员工积极性第四十二页，共六十二页，2022年，8月28日本着员工和组织对于薪酬体系的期望，解决现有薪酬体系的不足，薪酬变革的基本原则职位价值原则:

在薪酬管理体系中通过职位评估确定的职位价值，是保证薪酬收入客观性和公正性的依据内部公平原则:由于各职位在行业价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，它们的薪酬水平和结构也随之不同爱众股份薪酬设计五项原则总量控制原则:根据经营目标，结合支付能力控制薪酬支付总额4.绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，保持风险和受益的一致性，将员工利益与绩效紧密联系在一起5.市场竞争力原则：尽力根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工的薪酬具有市场竞争力，确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力第四十三页，共六十二页，2022年，8月28日广安爱众的选择——混合薪酬体系采用以“岗位绩效工资制”为主，辅以“协议工资”、“提成工资制”以及“固定工资制”的混合薪酬体系：岗位绩效工资制：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；协议工资制：适用于人才稀缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式进行严格的资质审查和审批控制。提成工资制；固定工资制；包干工资制。

各种工资制并不代表劳动关系的差异，只是工资结构、支付方式的差异；公司根据不同业务的需要，逐步推行。第四十四页，共六十二页，2022年，8月28日混合薪酬体系——岗位绩效工资制公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同薪酬系列有不同的组合。（一）岗位工资：是为了体现岗位价值的工资单元，主要取决于岗位性质和工作内容。岗位工资分为岗位固定工资和岗位绩效工资两部分（8:2）。岗位固定工资属于固定工资部分；岗位绩效工资主要为月度绩效工资，是依据员工通过努力而取得的工作绩效来确定的浮动工资单元，是岗位工资中的浮动部分。（二）附加工资：是构成薪酬中的其他部分，包括：1.学历工资：是为了体现对高学历人才吸引和激励的工资单元，主要取决于员工经国家认可的学历，学历工资是薪资总额中的固定部分。2.职称工资：是为了体现能力增长的工资单元，主要取决于员工经国家劳动人事部门或通用认证部门认可的职业技术等级，职称工资是薪资总额中的固定部分。3.津补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，公司对从事特殊工作的人员、对公司有特殊贡献或在特殊工作环境下工作的人员所给予的额外补助。4.总经理特别奖：是为肯定对公司做出特殊贡献员工的成绩而设定的工资单元。5.年终奖金：根据公司整体业绩完成情况，从利润中提取一部分作为员工超额劳动的一种奖励。6.安全奖：依据生产经营单位相关岗位遵守安全操作规程和企业安全生产状况作为评奖指标的物质奖励，属于“单项奖”范畴，由安全管理部门统一制定。各种工资制并不代表劳动关系的差异，只是工资结构、支付方式的差异；公司根据不同业务的需要，逐步推行。第四十五页，共六十二页，2022年，8月28日现薪酬体系——新薪酬体系：主要区别和特点主体薪酬项目不同现薪酬项目：基础工资、薪点工资、附加薪点工资、奖金、津补贴新薪酬项目：岗位固定工资、岗位绩效工资、附加工资新薪酬项目分类管理更加明确，项目更简洁。付酬策略不同现薪酬体系，月发放工资较低，浮动及奖金年底发放相对高新薪酬体系：月发放工资相对较高，浮动及奖金部分年底发放相对低新体系的付酬策略一是有利于减少个人所得税，增加员工可支配收入；二是确保了员工收入的稳定性，员工收入水平不会因为公司效益而剧烈波动，提高了保障性；三是个人收入和预算单位的业绩挂钩、和个人考核挂钩，有利于分配公平；四是缓解公司年终人力成本支出的财务压力。工资制度不同现薪酬体系：薪点工资制、协议工资制新薪酬体系：岗位绩效工资制、协议工资制、提成工资制、包干工资制、固定工资制新薪酬体系：为不同业务管理需要实行不同的薪酬考核办法提供了选择，也为新入司员工提供了选择，有利于激发员工工作积极性和引进新人。工资总额管理现薪酬体系：没有涉及集团工资总额的管理新薪酬体系：增加了集团工资总额管理，在保障基本收入的情况明确了数额奖金取决于预算单位的业绩。基本确立了薪酬动态调整机制。第四十六页，共六十二页，2022年，8月28日通过岗位评价确定薪酬基础

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，岗位评价确定了不同岗位在组织中的相对价值大小，它是薪酬设计的依据设定岗位评价指标体系，确定美世因素评价标准岗位设置工作分析组成岗位评价专家组评价打分结果分析确定各岗位相对价值大小第四十七页，共六十二页，2022年，8月28日薪酬调整：建立薪酬动态调整机制整体调整个别调整自然调整岗位变动调整薪酬调整调整薪酬系数调整基础值每年根据积分累进调整考核带来的调整其他特殊情况的晋级，如：重大贡献等在职级间发生变动，对岗位工资进行调整2012年薪酬总额稳中有升，岗位薪酬不下降!第四十八页，共六十二页，2022年，8月28日薪酬晋升特别通道——技术职务评聘《内部技术职务评聘管理办法》评聘原则德才兼备原则：专业技术职务的评聘注重能力，突出专业技术业绩、贡献和内外影响力。评聘分开原则：专业技术职务任职资格的评定工作和专业技术职务的聘任工作相分离，专业技术职务任职资格只作为专业技术职务聘任的条件之一。动态管理原则：专业技术职务岗位设置实行总量控制、结构比例控制。专业技术职务实行任期制，根据任期内绩效评价结果和学术、技术水平评估，决定是否续聘。专业技术职务序列技术序列技术职务任职资格从低到高分级依次为：员级、助理级、中级、资深、专家、高级技术专家以工程系类为例，各技术职务任职资格名称从低到高依次为：技术员（员级）、助理工程师（助理级）、工程师（中级）、高级工程师（副高级）、教授级高级工程师（正高级）、首席工程师（专家级）。技术职务评聘是给技能型人才开辟的薪酬晋升绿色通道，符合条件的技能人才根据考评和聘任，薪酬待遇最高可以达到子公司高层水平。第四十九页，共六十二页，2022年，8月28日目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第五十页，共六十二页，2022年，8月28日新老绩效管理体系的对比和解决的问题一：绩效管理制度建立绩效管理组织体系，建立监督、保障机制明确绩效管理组织体系中各部门的职责完善的绩效管理流程是推行绩效管理

的保障，通过培训和宣贯提升员工绩效理念建立针对岗位的绩效指标库，将定性和定量指标进行区分客观反映员工业绩，健全培训体系建立相应的基于绩效管理体系的职位轮换、晋升制度等绩效结果实际应用少绩效管理工具不全面绩效管理流程不完善制度管理组织体系不完整现绩效管理体系新绩效管理体系第五十一页，共六十二页，2022年，8月28日新老绩效管理体系的对比和解决的问题二：绩效管理理念对考核结果进行强制分布的处理客观反映员工的业绩考核结果未做强制分布处理明确各自在考核中的定位达到考核结果各部门、各岗位定位不准现绩效管理体系新绩效管理体系第五十二页，共六十二页，2022年，8月28日新老绩效管理体系的对比和解决的问题三：绩效管理技巧针对层次、部门、岗位设置科学合理的考核指标加强基础数据积累，细化指标分解通过培训、辅导等手段提升员工绩效管理的技巧改善绩效反馈和辅导沟通技巧需要提升绩效指标设置不够科学现绩效管理体系新绩效管理体系第五十三页，共六十二页，2022年，8月28日新老绩效管理体系的对比和解决的问题四：个人绩效管理结果运用绩效考核结果与月度工资和年终奖金挂钩绩效结果根据得分确定等级对应积分，再根据积分确定系数，增加了结构结果运用的连续性和灵活性绩效结果根据得分确定等级对应系数直接影响奖金绩效考核结果