赵继新人力资源管理第8章 员工薪酬及福利管理

第8章员工薪酬及福利管理薪酬相关理解介绍几种现行工资制度及新型薪酬制度确定基本工资体系的因素及方法薪酬策略员工福利体系

晒薪酬你公司薪酬由几部分构成？你知道公司根据什么发放的薪酬吗？你公司薪酬内部公平性如何？薪酬外部公平性如何？薪事心事＝来自实践的问题员工工作积极性为什么不高？我给员工加了工资，为什么过几天又没有积极性了呢？我在发奖金时怕引起攀比所以平均发放了，怎么还有人骂娘呢？我给了人才优厚的物质待遇，他们为什么还要走？我公司的福利也算优厚，怎么就难以赢得员工的赞同呢？一、有关薪酬的理解（总体薪酬）雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，及各种具体的服务和福利之和包括基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价公平效率合法薪酬设计的基本原则薪酬目标薪酬战略薪酬体系设计概念考虑的因素与活动决策雇佣员工挽留员工激励员工外部公平员工平等内部公平业绩工资红利激励工资工作分析工作描述工作评价工资调查福利调查工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合的调整组织战略经济法律工会内部劳动力市场外部劳动力市场约束人力资本投资的四种回报金钱报酬高薪分红奖金福利成长机会晋升培训肯定与赞赏上级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足有趣性挑战性创造性2.1薪酬目标雇佣到人留得住人能把人激励到位2.2薪酬管理原则合法原则公平原则效率原则激励原则相符原则：实际工资=货币工资*通货膨胀率2.3交易收益与关联收益关联收益高低高交易收益高薪——低责任雇佣军式经纪人高薪—高责任宗教式微软、惠普低薪——低责任商品式农场雇工低薪—高责任家庭式星巴克工资文化

合理薪酬应考虑的基本要素一个完整的薪酬体系应由哪几部分构成，每个部分在薪酬体系中占多大比例。这就是薪酬构成的基本要素确定这些要素主要考虑以下几个方面：合理薪酬应考虑的基本要素薪资报酬的上限与下限（什么水平的报酬对你有竞争力，能吸引到人才、能留住人才，并且是你企业所能承受的？不能低于什么底线，才能维持住企业劳动力？）不同薪资报酬水平的关系（企业内部要拉开档次，各个档次之间有多大差距要明确）薪酬构成的基本要素薪资报酬总额的分配（哪些作为基本薪金、哪些作为奖励、哪些用于福利）多少可用于次年的提薪、哪些人提薪、提薪的额度。薪资报酬信息是否公开（有很多企业薪水是保密的。这一方面可以防止攀比心理，但另一方面加深人们之间的猜疑，是否决定保密，看企业的性质）2.4政府相关法规的影响《劳动法》各城市最低工资标准二工资制度我国目前企业实行的6种工资制度。1、能力工资制能力工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例

优缺点员工能力评估相当困难基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？

能力工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立

条件及可能出现的问题条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，前提假定“Y理论”但如果有能力、有水平，但就是不发挥，就出现价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满

忠告只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的迫切要求均非最佳状态，甚至是错误的

2、职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，员工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素优势和缺点优点：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级缺点：容易形成管理独木桥，员工晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。

可能出现的问题职位的重要度很高，员工的能力也很高职位的重要度很高，但员工的能力较低职位的重要度较低，但员工的能力很高职位的重要度较低，员工的能力也较低

每种情形会发生什么样的结果3、结构工资制根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资分为几个部分。一般由4个部分组成。基础工资：保障劳动者基本生活部分。职务工资：按照不同职务的业务技术要求、劳动条件、责任等因素来确定。“一职一薪”。年功工资：工龄工资。浮动工资：业绩工资部分。根据企业业绩和个人业绩确定。4、岗位绩效工资制度

以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。构成1岗位工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分岗位工资标准=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数依据企业支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整

构成2年功工资：依据职工为企业累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作，加强职工的稳定性和向心力

构成3、4、5绩效工资：根据企业的效益和员工的业绩而确定的工资单元

基础工资：企业依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能津贴：国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿

5、提成工资制概念：企业实际销售收入减去各种成本和税费后剩余部分在企业和个人之间按一定比例分成。适用：服务业、企业营销业务三要素：确定适当的提成指标/确定恰当的提成方式（全额和超额提成）/确定合理的提成比例。（固定比例、分挡累进、累退比例等）6谈判工资制（市场工资制）概念：灵活反映企业经营状况和劳动力市场供求状况、并对员工工资保密的一种工资制度。优点：减少矛盾、不攀比，有利于调动员工的积极性。缺点：工资额取决于劳资双方的谈判能力和人际关系，弹性较大，容易出现同工不同酬。有争议的问题1岗位工资中要不要考虑学历、职称与工龄因素？支持的理由：体现尊重人才，可以鼓励员工学习专业知识与技能，鼓励员工为公司长期服务；反对的理由：岗位工资应考虑岗位价值，已从岗位评价分数上得到体现，不应再加。如果考虑职称，一些在技术部门的员工将因其拥有高级政工师、会计师等职称而受益，而那些职称与所在岗位是没有多大关系的。有争议的问题2年底奖金应该何时支付?春节前支付激励效果好，但有可能产生短期行为，有的人会在拿到奖金后就跳槽。春节后支付可以缓解这一现象，但距离考核期远，激励效果会受影响应该怎么把握发放的合理度呢？有争议的问题3工资要不要保密？支持的理由：现在通行的做法，减少攀比和不必要的麻烦反对的理由：原来保密是不得以，因为没有公正合理的制度，既然有了制度，就应该公开，让大家觉得公平。再说，公司就100来人，大部分单身员工都住一块，保也保不住，弄得神神秘秘反而让大家猜忌。怎样平稳过渡？减少新方案推行的阻力你们的观点是什么？在此基础上比较评价各种工资方案的优缺点能否根据上述工资方案优缺点结合企业实际设计相应的工资体系？现代薪酬管理发展的趋势

1、全面薪酬制度

薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度

2、薪酬与绩效挂钩薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系

3、宽带型薪酬结构

工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间

4、雇员激励长期化、薪酬股权化

目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：授予员工股权、期权特鲁普曼的薪酬方案

TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

TC＝整体薪酬

BP＝基本工资

AP＝附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励

IP＝间接工资，福利

WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等

PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

OA＝晋升机会

OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助

PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足

QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）

X＝私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？）

三工资确定的方法工资确定主要是追求内部和外部公平，所以在方法上也区分为内部工资确定法和外部工资参考法。内部工资确定主要依据岗位评估（工作评价），具体有评分法、要素比较法、岗位分类法外部参考法主要是要做好薪酬调查和拟定你要采取的薪酬策略。基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构1、岗位评估概念：岗位评估是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作的相对价值。追求内部平衡简单讲就是列举岗位的职责及对企业的贡献，然后根据其重要性进行恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值。薪酬体系内部公平的特征完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多从事这种工作所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该多一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多2岗位评估考量点评价要素指标指标界定权重%1岗位资格胜任本岗位工作所需的教育程度和相关工作经验的要求。102解决问题难度本岗位解决问题时的难度和创新要求。203沟通本岗位工作的沟通的难度和频率。124监督范围本岗位所施督导人员的数量和层次类别。105职责范围从事本岗位工作受控程度以及责任范围的广度。106战略地位本岗位所在部门在公司战略中的重要性。257工作条件本岗位工作所处的物质环境、体能负荷及所面临的安全风险性。8合计1003岗位评估方法非量化——工作排序、岗位分类法量化——评分法

3.1工作排序法根据工作的相对价值或他们对组织的相对贡献来由高到进行排列选择工作评价者和需要评估的工作取得评价工作所需要的资料评价排序（成对比较）优点：简单、易用缺点：只能给出谁大谁少，不能给出具体差距多大3.2工作分类法各岗位依其职务、职责、技术、工作条件和其他相关工作要素的不同而分成几类，将特定岗位的职责与各岗位的职责相对比，以同类岗位为参照，确定其相应价值。3.2工作分类法程序工作评价者确定工作类别的数目（5—8）种，一般为8种为各种工作类别中的各个级别进行定义将各种工作与确定的标准进行比较，定位在合适工作类别上的合适级别上强调工作类别的差异不是单个工作的差异举例：办事员工作类别体系第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往3.3评分法首先把岗位分为关键岗位和非关键岗位，然后1）选择报酬因素：组织确实重要并能与报酬相对应的要素。生产性的岗位——技术绩效和工作条件；管理性的岗位——知识、职责和决策要求。并细化为次级要素和层次。2）要素权重分配：根据要素的重要性分配。3）关键岗位的分值分配：（1）检查岗位职责说明（2）对报酬要素的每个次级要素进行最佳评述（3）计算总分关键岗位：有着相对稳定的工作内容－－－这些职位在许多企业中都普遍存在。非关键职位：尽管非常重要但确实企业独有的职位类型举例说明一位书店经理的职位评分表报酬要素程度权重合计技能：智力经验4级3级45％45％180135努力：身体方面精神方面2级4级30％30％60120责任：错误影响创造性4级3级20％20％8060工作条件环境危险1级1级5％5％55645参照标准级别三要素职位评价系统例子（赋分）职位名称报酬要素工作经验受教育程度工作复杂性总计计算机操作员403040110计算机程序员405065155系统分析员656085210薪点表中二档4工资定价薪酬政策外部公平的关键是要为企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准。要解决两个问题：了解自己的竞争对手的薪酬水平针对竞争对手水平设定本公司的薪酬标准。一般由工资测算、工资曲线、薪酬策略组成。4.1工资测算在一定的地理区域或行业领域内，从选定的组织中收集工资支付方面的政策、实践、方法等可靠信息，以制定参照标准。工资测算是确保组织薪资制度外部平衡的基本方法。4.2选择对象确定测算尺度时，必须考虑地理区域的大小、该地区的消费生活指数以及类似因素。一般选择竞争对手、职工类似或区域内重要组织。4.3收集方法收集信息的方法：个人访谈电话访谈问卷调查外包要素工资测算的可能要素：工作日的长短、工作周跨度、度假、启动工资率、生活费用、基本工资率、支付地点、支付范围、支付频率、激励方案、工资扣提政策、差别、工会合同条款、加班费四薪酬战略强调的是支付标准与规模相当的竞争性公司的相对高低和差异，包括工资等级和工资幅度、加薪基础、晋升降级、付薪的机密性等各个方面。有效的薪酬政策应体现以下效果：吸引和保持组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；激励员工有效率工作；创造组织所希望的文化氛围。三种战略市场领先、滞后市场、与市场水平一致三种策略。在选取时利用薪酬市场调查结果是要注意市场的发展。要领先当期水平乘以>1系数；滞后水平乘以小于1系数。薪酬战略薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又应该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束内部一致性：同一企业内部的工作性质和技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现外部竞争力：整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度报酬战略与发展阶段的关系项目初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段薪酬个人激励个人—集体个人集体激励奖励成本控制策略激励短期激励股票现金利润分享和现金不可能长期激励股票期权股票期权股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于/等于低于/等于福利低于低于大于/等于低于/等于经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期转向大众化产品和创新产品的领导地位周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人奖励对产品创新和生产过程中的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望重视与顾客保持密切的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能GergeT.Milkovich

：经营战略—薪酬战略

人才类型

工作类型

雇佣关系

人力资源管理体系

薪酬战略

核心人才知识工作以组织为核心基于承诺•

外部公平（高工资）•

为知识，经验、资历付薪•

股权和额外福利通用人才传统工作以职位为核心基于生产率•

注重外部公平（市场工资率）•

为绩效付酬独特人才合同工作劳动契约关系基于合作关系•根据合同付酬、为知识付薪辅助性人才合作伙伴协作关系基于命令和服从•按小时或临时签订的合同付薪ScottA.Snell：核心人才战略—薪酬战略薪酬策略效果薪酬政策

政策目标

吸引力保持力控制劳动成本降低不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确 资料：惠普公司的薪酬政策目标帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。按照行业领导者的水平支付反映所依据的单位、部门和公司的相对贡献公开容易理解保证公平对待不断创新，提高竞争力和公平感五福利概念：指为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。重要性：吸引优秀员工//提高员工士气//降低员工流动率//凝聚员工//提高企业经济效益福利分类：法定福利和企业福利。法定福利：政府通过立法要求企业必须提供的。在我国如“五险”－社会保险