马工程管理学 模拟试卷1-答案

马工程管理学-试卷1答案总计：6大题，34小题，共98分一、单选题1．C2．C3．D4．B5．B6．A7．A8．C9．A10．A二、多选题11．ABCD12．ABC13．ABCD14．AC15．ABC16．ABCD17．ABCDE18．ABCDE19．ABC三、填空题20．空1．环境特点及其发展趋势空2．资源投入空3．活动过程21．空1．认同感空2．归属感22．空1．顾客空2．组织23．空1．直线制组织24．空1．诚实空2．能力空3．热情空4．客观四、简答题25．管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。

⑴扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

⑵锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。

组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。26．⑴消费者希望得到哪些功能？除基本功能外，还要求得到何种辅助功能？

⑵消费者对产品功能差异的辨识能力如何？如果消费者在使用过程中不能感受到不同产品的功能差异，那么就可能不愿为功能更完善的产品支付更高的价格。

⑶进一步完善产品功能的成本是多少？是否与消费者愿意支付的费用大致相同？换句话说，产品质量完善的经济效益如何？27．⑴通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；

⑵确定适量的衡量频度；

⑶建立信息反馈系统。28．戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：⑴较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大；⑵较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大；⑶较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大；⑷较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。29．彼得原理所反映的现象产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题。五、问答题30．按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理：

⑴经营预算管理，是指企业对日常发生的各项基本活动预算的管理。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

⑵投资预算管理，是指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理。

⑶财务预算管理，是指企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算的管理。它主要包括“现金预算”“预计收益表”和“预计资产负债表”。31．⑴它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”。

⑵企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络结构需要不断地调整。

⑶企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位(因为职位大多是平行的，而非纵向排列的)，而是来自他们拥有的不同知识。32．组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶段的主要特点有：

（1）生成阶段：组织的生成阶段也被称作创业阶段。由于规模较小，组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。这一阶段，组织成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范性的要求也不高，但面临着领导力风险。

（2）成长阶段：组织在成长阶段，一般发展速度较快。这一阶段，组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大，原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求，需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。与此同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自为政风险，因此需要对组织结构进行必要调整。

（3）成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征：层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。

（4）衰退阶段。授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会产生负面影响。主要表现在：机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序和规范，形式主义蔓延；明知组织运行效率低，却无法推进改革。如果不能有效地加以应对，组织就会进入衰退阶段。这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着“繁文缛节风险”。

（5）再生阶段。组织进入衰退阶段后，组织会努力地生存，寻求可持续发展，这就要求进行大胆变革：通过再集权排除阻力、推进改革；通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化，减少组织层级；采用矩阵制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动力在于合作，而面临的风险是人才枯竭。六、案例分析33．佳明公司通过严格的考评制度与具有发展性的丰富的培训在激励员工方面有很多好处。

（1）佳明公司采取严格的考评制度，奖赏分明，并且采用了“末尾淘汰制”，让员工内部形成竞争。这些制度让员工加倍努力，因为他们能看到超额的职位和薪水上的回报，这些激励因素能够给员工很大的激励，能充分、有效、持久地调动员工的积极性和主动性。

（2）佳明公司采取的从新人到老员工的一系列有意义的员工培训，让员工能在掌握技能的同时，也知道公司对他们的用心，从而使员工感觉到他们是佳明的一部分，对公司更加有归属感，归属感会让员工认为自己和公司是一体的，更加为公司奋斗为公司利益去考虑。

但是，佳明公司的激励方法并不是所有公司都适用的。因为企业的性质、所处行业以及所处阶段的不同，管理者在运用激励机制的时候万万不可生搬硬套，适合其他行业的激励机制不一定适合自己，适合同一行业不同发展阶段的激励机制也不一定适合，只有根据企业自身的特点量体裁衣，权衡选择适合的激励体制，这样才能达到事半功倍的效果，有效推动企业的发展，企业内部员工的发展。34．1.答案参考以下分析要点，回答有理即可。

人力资源规划自20世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。它是一项系统性的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容涵盖了整个人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。从案例中可以看到，霍尼韦尔制定了一个比较详尽的人力资源规划，包括了对组织未来人力资源需求的预测和应对需求的措施规划，为企业的选人、用人、留人提供了科学的指导。

2.在人力资源管理职能中，人力资源规划最具有战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制订与人力资源战略和计划的制订紧密相连。人力资源规划制定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报