供应链管理课件01

供应链管理华南理工大学电子商务学院张智勇Email:zhiyong2030@

zhyzhang@Tel/p>

2023/2/5主要参考书目（美）森尼尔.乔普瑞彼得.梅因德尔著：供应链管理-战略、规划与运营，社会科学文献出版社，2001马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000（美）罗纳德.H.巴罗等著，王晓东等翻译，企业物流管理-供应链的规划、组织控制，机械工业出版社，2002柴跃廷，刘义编著，敏捷供需链管理,清华大学出版社，20012023/2/5第1章理解供应链2023/2/5第一节什么是供应链一、供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2023/2/54供应商制造商仓储和配送中心客户图1、供应链结构示意图：物流：需求信息流2023/2/5示例：洗涤剂的供应链P&G或其它制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业2023/2/5二、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图2、供应链系统的分层结构2023/2/5核心企业是供应链的信息交换中心供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享到达物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递的质量，在这方面，核心企业起着至关重要的作用。核心企业是供应链上物流集散的“调度中心”制造商扮演了对物流集散、配送的“调度”角色，向供应商适时发出物流需求指令，向销售商发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间，得到正确品种和正确数量的零部件或产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链总成本降到最低限度。核心企业在供应链运作中的地位2023/2/5三、供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。2023/2/5表1-1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。2023/2/5四、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流图3、供应链管理涉及的内容2023/2/5·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理·供应链产品需求预测和计划·供应链的设计（全球结点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）·企业内部与企业之间物料供应与需求管理·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理·企业间资金流管理（汇率、成本等问题）·基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等2023/2/5供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998图4、供应链管理流程结构2023/2/5第二节供应链管理模式的产生及其基本思想一、21世纪全球市场竞争的主要特点市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化2023/2/5二

、传统企业运作模式和管理思想的弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主2023/2/5在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化(VerticalIntegration)“大而全”、“小而全”2023/2/52“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用2023/2/5三、管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化2023/2/5示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5、HP打印机供应链示意图2023/2/5四、供应链管理模式的产生与发展80年代90年代2000年+制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发2023/2/5五、供应链管理思想产生的必然性

环境变化产生的巨大压力交易成本变动形成的无限动力

市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6、供应链组织的产生原理2023/2/5供应链管理把供应链中所有结点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是结点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标六、供应链管理与传统管理模式的区别2023/2/5七、供应链管理的特征1、供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要2023/2/52、供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。3、供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。

4、供应链应是集成系统。2023/2/5供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……

虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”

争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争2023/2/5每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出成本之间的差额。供应链赢利越高，供应链越成功。成功与否该根据“供应链赢利”，而不是每一个环节的赢利来衡量。市场上只存在供应链与供应链之间的竞争，不存在企业与企业之间的竞争。供应链管理包括了对供应链各环节内部与供应链各环节之间的信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。

2023/2/5第三节供应链的决策阶段根据做出决策的频率与一个决策所起作用的时间，可以将决策分为三类供应链战略或设计供应链规划供应链运营2023/2/5一、供应链战略或设计决策内容确定供应链结构和每一环节必经的流程内容包括生产地点、生产能力、仓储设施、在不同地点或储存的产品、沿不同路线的运输方式、使用信息系统的类型等决策。决策时间长期决策（以年计），通常超过1年2023/2/5二、供应链规划决策内容从预测不同市场在下一年（或一定可比时间段）的需求入手来制定规划内容包括供货地点、库存的增加、生产的转包，补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等。决策时间长期决策（以年计），一般短于1年2023/2/5三、供应链运营决策内容针定每个顾客的订单制定运营政策公司将单独的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制定补充订单。决策时间短期决策（1周或1天）2023/2/5选址设施的数量、规模与位置库存定位线路选择、发货、派车运输选择运输方式服务的内容确定补货数量与时间订单处理选择和设计订单录入系统确定处理客户订单的先后顺序发出订单客户服务设定标准仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出订单表1-2战略、规划与运营决策举例决策类型决策层次战略层次规划层次运营层次2023/2/5两种不同的流程分析方法环节法将供应链流程分解为一系列环节，每一环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。推/拉法拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。第四节供应链流程分析2023/2/5一、

供应链流程的环节分析法环节阶段顾客顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节零销商分销商制造商供应商图7供应链的流程环节2023/2/51、顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订单完成顾客接受订货图8顾客订购环节2023/2/52、补充库存环节零售订货发起零售订单完成零售订货接受零售订单递交图9补充库存环节2023/2/53、生产环节订单到达生产安排生产和运输订货接受图10生产环节2023/2/54、原料获取环节基于制造商生产计划或供应商库存需要的订购供应商的生产计划零部件的生产和运输制造商接受原材料图11原材料获取环节2023/2/5二、

供应链流程的推/拉法分析环节阶段顾客顾客订购环节补充库存与生产环节获取环节比恩制造商供应商图12比恩供应链的推动/拉动流程顾客订单到达拉动流程推动流程顾客订购环节补充库存环节

生产环节

获取环节2023/2/5环节阶段顾客顾客订购环节

生产环节获取环节制造商（DELL）供应商图13DELL供应链的推动/拉动流程2023/2/5环节阶段顾客顾客订购环节

生产环节获取环节制造商（DELL）供应商图14DELL供应链的推动/拉动流程顾客订单到达拉动流程推动流程顾客订购环节

生产环节获取环节2023/2/5第五节实施供应链管理的意义1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;2023/2/5以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。2023/2/5降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴2、实施供应链管理的效益2023/2/5第六节供应链管理研究的进展一、供应链的安全性、效率与成本

（SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost

）背景“911”发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上还有很多制造商经历了同样的遭遇这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转2023/2/5供应链运行的安全可靠性（SecuringtheSupplyChain）——减少中断带来的损失，已是企业和政府都关心的事情。“911”之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上.“911”之后,安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理。美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多问题。供应链上的不同企业，已经为供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本，已经使经理人员的倍感头疼。2023/2/5如何既能保证供应链的安全性，又能保证供应链的效率和效益？目前美国境内的供应链管理对此十分热衷。下面是有关人员研究后提出的战略：Strategy1:全面跟踪与监控Strategy2:全程供应链网络的可视性Strategy3:柔性外购战略Strategy4:平衡库存管理Strategy5:产品和流程的重新设计Strategy6:基于需求的管