实战：比价App能否收广告费的个案研究

实战：比价App能否收广告费的个案研究

个案公司背景这是一款比价APP，(为求保密，以下这款APP简称为W)，由一家本土民营公司自制研发而成。App的主要功能为可以让使用者扫描Barcode后，了解产品的相关信息，例如价格，内容物。制造日期，保存期限等。透过这个功能，消费者可以基于同样的商品货比三家，从而避免了买贵了的风险。W推向消费者已经3年，截至目前为止，W已经累积了用户2.6亿，日均活跃独立用户为约500万到800万，节假日可以超过1000万，平均每人每次登录APP后访问3个页面，停留时间为10秒钟。由W确实可以让消费者透过扫条码而查询商品价格，而且已经拥有了2.6亿的用户，因此约我闲聊，希望我可以给他们一些建议。1)策略管理六大构面我们先从策略管理的六大构面来看看W公司的情况(策略管理六大构面为政治大学(台湾)企研所司徒达贤教授所独创)。1。产品线的广度与特色W公司的APP上已有的功能计有：(1)扫描比价，(2)质量曝光，(3)快递查询，(4)奢品汇，(5)超市促销，(6)厂家直销，以及(7)软件推荐(APP)等7样。这七种功能之内容更新，除了(4)奢品汇，其他应该都是与数据库对接(但不排除有些仍为人工更新)，因此在内容更新上，不需要太多人力，而(4)奢品汇则必须花上额外人力上传内容；2。目标市场之细分与选择从定位与目标用户来看，除了(4)奢品汇，其余功能都是针对日常消费，或是平价需求，与奢品汇定位于“高大上”有著显著不同。3。垂直整合程度之取决这个部分，其实就是在评估审视个案公司如何有效地整合价值链上的各项价值活动。W为一拥有IT技术之公司，创始人为淸华早期校友，且自己拥有二十余项技术专利，且目前移动端的作业系统，不论文是iOS或是Android，均已成熟，因此在APP技术之研发上应不成问题。在App的内容产生上，W则需要与各方拥有內容的厂商合作，取得即时数据：如果内容更新速度太慢，例如扫描比价时，出現的是过期之价格，则会丧失消费者的信赖。星星之火，可以燎原：在互联网的时代，由其是移动互联网，企业的一个小错误，可能导致不可收拾的大災难。但如果是奢品汇，由于奢侈品讲究的是经典，限量，与真品，因此不存在即时更新的问题。然而，W公司显然没有提出保证真品的方法，因此，消费者可能会认为W公司与其他线上奢侈品销售之平台一样：或销售假货。4。经济规模与范畴经济W公司迄今已拥有3.1亿注册用户。按現今评估移动互联网价值的简单位公式样：一个注册用户10美金计算，则W公司之市值莊该约30亿美金。在商品部份，W公司已经涵盖了6000万种商品信息，2亿条商品数据。按逻辑，W公司除了提供扫描比价，应该还可以为品牌主，即商品供应商，提供相关数据报告服务，例如，但不限于，不同时间段中，同品类下各品牌商品被扫描次数比较、同品类下品牌商品，于各城市被扫描次数比较、过去一段时间(例如过去三个月)，同品牌商品被扫描趋势变化、同品牌商品在广告投放前后被扫描之次数变化等；对于超市，W公司也可以提供个別超市在同一时间段的被扫描次数佔比(超市可以据此估计自己的市佔率，以及自己那一个品类可能受到比较多消费者的关注。如此，W公司可以借由既有资源而享受范畴经济的效益。当然，评估移动互联网(PC互联网也一样)的规模经济，除了注册用户数，还应该将重复使用次数(即F，频率)，以及平使用时长(即使S，即粘度)列入考虑：W公司因其APP上的功能几乎与消费者的权益有关，例如：价格，质量等，属于刚性需求，因此较不担心消费者重复使用的问题；不过，这种使用属于特定场合使用(occasionalusage)，例如逛超市的时候)，而非日常生活使用(dailyusage)，例如微信)因此，W公司在消费者重复使用的指标上，应只能享有特定场合的规模经济的优势，而无法享有日常生活的規模经济优势。在用户的粘度上，笔者则较悲观：因为，不论是扫描比价，或是快递查单，都是属于一对一单一需要的请求信息反馈，一旦相应信息成功反馈，消费者的需求满足，消费者对于W的依赖也随之结束。即使是质量曝光，当消费者浏览完该篇信息，他与W之关系立马终止。这也是为何W用户在W上的平均停留时间不超过10秒钟的原因，即形成所渭的规模不经济。換言之，虽然在特定场合，消费者会重复使用(比价是刚需)，但用户对W公司的依赖浅，用户粘度不深，所以平均停留时间上即形成了规模不经济。在奢品汇这个栏目上，由于所包含之商品仍然不夠丰富，而且现有的内容中，雪茄，超跑与钻石，三者显然分属不同品类，而且之间并无必然之关联性，因此，很难形成规模经济。5。地理涵蓋范围由于W是一款移动APP，因此技术上不存在地理涵盖范围的问题，在超市促销这个栏目上，数据合作33个省市，492个主流城市，6万家大型商超，500多家品牌电商。不过，门店数最多的华润万家，全国已经超过100家，APP上面竞然一家都没有。看来，W公司接下来在超市的涵盖范围上，应该更注重合作超市的营业额，而不只是门店数。6。竞争优势W的竞争优势，应有以下几个方面：(1)用户数：2.6亿的注册用户，是W公司的宝贵资产(2)W的富爸爸：W的母公司为上市公司，现金不是问题，未来W若是想在迸行投资(例如云计算、推荐演算法)，应不致于担心资金的来源。(3)用户的使用纪录例如质量曝光的浏览频次，快递的查件，商品条码的扫描，超市促销的查询浏览等，都可能发展为新的数据应用商品。2)移动互联网的生存要素我们不妨参考投资甄别四大真经(投资甄别四大真经，为转载自方正证券所发表之“，超长干货：互联网医疗行业深度分析报告，2014/08/06发表)刚好也可以引以为移动互联网的四大生存要素，来看看是否W公司是否能顺利开展收取广告费的业务：(1)顺应人性刚需是盈利基础比价，的确是人性刚需，毕竞沒有人愿意买贵了。从经验学的角度来看，由于资源(可支配所得)有限，因此，如果消费者在某一商品付出了比较多的💰，势必会挤压到对其他商品的消费。(2)数据决定发展空间大数据时代，企业所能掌握数据的广度，深度，以及处理分析的速度，将直接影响其发展的空间，以股票市场的想像空间。W公司，按其目前已经可以使用的功能来看，将可以了解消费者在何时，对何种商品扫描比价，何时会对其快递之交件查询，以及何时对何种商品之质量关注。(3)社群带来流量沉淀这个会是W公司的短板。少了社群，W之七大功能，不论是扫描比价，快递查询件，质量曝光，厂家直销，超市促銷，软件推荐，甚至是奢品汇等，对于消費者，都只是1对n的模式，就像是一次性筷子一样，用完就丟了。(4)整合线下服务链是竞争壁垒目前W公司在消費者的购买价值链中，做到了扫描比价与产品展示，但少了放入购物车与交易付款的功能，也就是说，少了最后一哩(lastmile)，因而无法形成闭环(closedloop)。少了最后一哩，广告商很难衡量在W上投放广告与销售之间的因果关系，因而W无法按效果收费(performance-basedcharg)，只能将其版面用来投放展示广告(display-ads)，当然，W公司所能收到的广告费将极其有限。对于W公司的建议1。停止奢品汇的栏目奢品汇，无论是行业专业知识(domain-knowhow)，或是目标市场之区隔与选择，还是关键迸入障礙(keyentry-barrier)，均与其他栏目有著明显的差异。保留奢品汇，除了会失焦，让消费者不知道你是谁，也是不会受到奢侈品广告主的追捧(你什么时候看过LV在超市打广告？)2。增加社交媒体的功能让消费者发表他们对于商品的确使用经验，不论正面负面。累积了一定的数量的对话，将可以发展为有价值的数据产品，让W可以享受范畴经济的效益，3。增加交易付款的功能如果技术上无法实现交易，至少年也必须加上远期消费承诺的功能，例如折价券。这么一来，厂商才能将广告投资与销售掛勾，W公司的广告收入才有起飞的可能。4。由卖广告