实战：互联网时代如何才能做好一个企业

实战：互联网时代如何才能做好一个企业

善弈者谋势不善弈者谋子惠普公司的创始人威廉·休利特说过，自己最自豪的是协助创设了一家在价值观、管理方式和成就上，对世界各地企业产生深远影响的公司，留下一个可以永续经营、作为恒久典范的组织。高瞻远瞩的公司并不以追求利润的最大化作为长期目标，而把企业看成一种组织、一种机构，不断追求完善这种组织的核心价值观。企业是有限的实体，企业文化却是无限的价值延续。孙正义认为，企业应该远远超越创业者的寿命，即使有一天创始人已不在世，公司还是会以生命体的形态生存下去。虽然，这些行业中的“翘楚”在各自的领域里熠熠生辉，有着不同的企业文化和行为准则，却将相似的目标作为使命，即“造钟，不是报时”。拥有伟大的构想，或创造魅力型领袖，好比“报时”；而做一个企业，为其提供某种精神支柱，能在经历无数次的领袖变迁、行业巨变、经济危机后，仍屹立不倒、欣欣向荣，则是“造钟”。2004年，格力上演了一场“赌徒的游戏”。04年底，格力销售额为138亿，政府想极力促成世界500强对格力的收购。董明珠在回忆这段时说：“作为我个人来讲，收购格力电器对我更有好处。当时给出的条件是个人年收入拿到8000万，而我在格力电器的年薪才几十万。后来我想，既使珠海有了一个世界500强，但它不是中国的，更不是我们自己创造的。反之，通过这么多年的努力，格力电器早已小有成就，也找到了规律，尽管我们有挑战，但我觉得还是非常有信心。”在董明珠的强烈坚持下，政府最终放弃了以9亿价格卖掉格力。10年间，格力从130亿做到1400亿。表面上，是董明珠成就了格力。事实上，董明珠认为，格力有今天的成绩，企业的生存理念比数字更重要。企业追求利润，但它们同样被核心理念所指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。1995年，格力开始着手制度建设，即无形中的文化氛围构建。董明珠说：“当时我们遇到了困境，整个营销队伍集体离开。因为格力给他们的待遇差，千分之八的提成，但隔壁的一个空调厂给5%，所以很多工作人员逐利而行。那个企业今天是不是存在？那个企业已经没有了。所以企业应该制定一个良好的制度，让有志向的人在这个平台上有后续的发展机会。”这就是做一家企业的魅力所在，高瞻远瞩的公司往往会先形成自身独特的基因法则，不断吸引新的活力进入，修正这种既定的文化氛围，使其更完美的延续，不因人员的变动而丧失。惠普的创始人帕卡德在被问及“公司的成长中，哪些是最重要的产品决策”时说，企业的长远生存与产品战略、营销方法无关，问题在于，怎样营造出让个人可以发挥创造力的环境。这是惠普独特的管理哲学，以人为中心，而不是从产品出发，更不是用尽手段争夺市场占有率。企业为市场所驱动？还是企业驱动市场什么是企业的本源？互联网的飞速变革，创意型企业的迅猛崛起，各种利好政策的发布……可能一不留神，机遇就会从手边溜走。企业生存于大环境，尤其是互联网发展所带来的诱惑冲击，对于企业的考验更为深刻。是从短期利益出发，借互联网的东风，不断增加市值，等待一个合适的时间段被行业巨头并购，然后淹没在创意产品如潮的市场。还是决心做一家具有绵延生命力的企业，甘于在赛跑的初期，被兔子超越。我想，市场上80%的创业公司还没有想好。被市场驱动，一定是件无可奈何的事吗？摒弃“舍本逐末，舍体逐用，舍道逐术”的惯性后发现，具有生存能力的企业，核心理念和追求进步的驱动力能够带动所有不属于核心理念的东西变化和进步。而驱动力，源自企业自身的探索、创造、发现、改变和完善的深层冲动。追求进步的驱动力不是枯燥的理性认识，是深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力，不容易被环境改变。如何拥有这种原动力？就要追溯到企业的“本”是什么，不思根源，盲目追逐细枝末节，把手段当成目的，一味地追求功利之“用”，不知无用之大用；不探索企业成长之道，一味地热衷于商业模式、经营之术；不长期坚持播种善因，就想快速得到善果；不识别与解决主要矛盾，忙碌于次要矛盾的救火；不明虚实相生之理，不知软件比硬件更重要。这些都是与企业本源相悖的逻辑，依照这样的市场原则成长，企业之根必不可持续。世界上最有活力的企业，都是一帆风顺的成长吗？1939年，迪斯尼遭遇严重的周转困难，被迫公开上市；波音公司在70年代初遇到严重困境，裁员6万多人；3M诞生之初，是一家失败的矿场，在20世纪初期几乎倒闭；惠普公司在1945年面临挫折，1990年股价跌破票面值；索尼创业前5年推出的产品一再失败；福特汽车在80年代初期出现美国企业史上最大的年度亏损，3年内共亏损33亿美元；IBM在1914年几乎破产。高瞻远瞩公司并不是没有遭遇挫折，而是展现出可观的弹性，拥有从逆境中恢复的能力。在创业过程中，最难的是把企业的“根本”，变成持之以恒的目标。为什么要维持企业恒久发展的动力？正因为把握了这种原动力，在面对外