浅析以人为本理念下的人力资源管理

人力资源管理学期末论文浅析以人为本理念下的人力资源管理班级：北京石油化工学院-营152姓名：尹璐学号：151192摘要：当前，以人为本的管理理念已经成为人力资源管理的核心理念。在人才的引进、调动、培训和激励等机制中都要遵循该理念，在企事业单位都在运用人才战略的新时代，如何让规范以人为本的人力资源管理，需要我们在战略角度提出建设性、合理性对策。关键字：人力资源以人为本人本管理一.引言随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展，但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。二.以人为本的理念分析

以人为本就是在工作中坚持以群众利益为中心,要求工作人员不断创新劳动力资源管理方式和方法,不断改善人力资源管理现状,并且逐步实现人力资源管理的科学化和人性化。只有工作人员受到充分的尊重,感受到工作环境的舒适,生活得到明显的改善,工作人员集体才能对工作产生浓厚的兴趣,在实际工作中为单位创造经济效益。随着社会形势的不断变化发展,企业要想留住人才必须要尊重人才,为先进社会人才提供发展的平台,进而才能为单位创造经济效益。因此,单位内部实施以人为本的人力资源管理模式,是时代所趋,且是企业发展创造内动力的重要途径。近年来,随着生产的机械化发展,很多职工都下岗待业,同时,我国大学生就业问题也越来越严峻,很多大学毕业生找不到工作,或者找不到理想的工作等。面对这些问题,实施以人为本的人力资源管理模式具有可行性和实效性。但是,目前人力资源管理工作中还存在很多问题,其主要表现在以下几个方面:首先,企业片面追求全面发展型人才,而没有重视每一个劳动者自身具有的特长,进而无法实现人力资源的合理优化配置,很多劳动力资源也无法得到合理的使用。其次,人力资源管理工作人员没有意识到以人为本工作理念的重要性,也没有在实践工作中落实以人为本的工作理念。很多时候管理人员没有明确自身工作特点,在工作中没有树立服务态度,没有充分尊重每一个人才,导致人力资源管理工作质量和水平都不够高。最后,随着现代社会形式的不断变化,企业发展面临的环境越来越严峻,人才需求成为企业发展必要解决的问题。而企业只注重追求和吸引人才,没有注重人才引进后的培养,最终使得劳动力资源背离企业而去。这些都是当前以人为本的人力资源管理工作中存在的问题,亟待解决。

以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人，以人为核心的管理就是树立为人服务的观念，所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。三.坚持以人为本的人力资源管理理念以及工作基本原则

1、以人为本的人力资源管理理念的来源

首先,生产力的发展必须要靠社会人力资源的支持,人的智力劳动是无法替代的,任何机械式生产方式其最终还是离不开人。并且从生产力三要素构成也可以看出,劳动力资源对生产力的发展起到决定的作用。其次,人际关系是生产的中枢纽带。每一项生产任务都不是一个人能够完成的,需要人与人之间的相互配合,最终才能完成。由此可见,人际关系的融洽发展,才能更好的合作与参与工作,才能提升工作效率,使人力资源得到合理优化配置。再次,人是一切管理活动的主体。管理工作十分复杂,并且工作内容繁多,尤其是人际关系的处理是比较难的工作任务。因此,任何一项工作的管理和建设都离不开人,如果离开人一切生产活动就会停止,企业发展就失去内动力。所以,坚持以人为本的人力资源管理理念是正确的思想观念,具有积极的实施意义。

2、以人为本的人力资源管理工作基本原则

首先,坚持以人为本的人力资源管理,就是要求工作人员必须要坚持“以人为本,树立全面、协调可持续发展”的科学管理体系。并且逐步建立其现代化企业管理制度,深化企业内部结构整合,提升管理能力。其次,坚持以人为本的管理理念还要坚持整体利益与个人利益相结合,企业发展既要考虑员工切身利益,也要促进企业和谐发展。所以,在以人为本人力资源管理理念下,工作人员开展工作要遵循上述两个方面的原则,坚持正确理念为指导,全面创新管理方式和方法,促进人力资源与企业协调、全面以及可持续发展。

四.落实以人为本理念的人力资源管理对策

针对当前人力资源管理工作中存在的问题,我国管理人员从实践经验以及相关先进思想理论中总结出新的人力资源管理模式,该模式具有一定推广的积极意义,并且能很好的解决工作中存在问题。因此,工作人员要坚持以人为本的人力资源管理理念,不断创新开展工作的方式方法,实现劳动力资源的全面、协调、可持续发展。

1.管理体制的创新一个单位所拥有的人才单位中最重要的战略资源，人才的数量和质量决定着单位市场竞争中的兴衰成败。一个单位能否通过优惠的人才激励机制来吸引人才，做好人才的开发工作和稳定工作决定着单位的发展前景，所说的体制创新就是指让制度适应人才的发展，建立现代化的单位制度，形成独特的单位文化，坚持以人为本的管理宗旨，建立新型的人事、劳动和分配制度，为单位招纳人才、利用人才、培养人才创设一个优秀的机制平台。人才制度的改革要在国家政策允许、有利于单位发展的前提下制定有利于人才吸引和利用的制度。在优惠政策方面，对于单位急需的人才要采取宽松、优惠的政策，因材而异，不拘一格；对于那些对单位又突出贡献的杰出人才，设置专项的高新技术活动经费和奖励基金，用事业把人才留住；在人才培养方面，建立和完善运行机制，定期举行针对专业技术、专业管理人才现代技术和现代管理知识方面的专业培训，实现人才的培训、考核、奖励、任用一体化；在实际工作中,单位要调动起工作人员的积极性,发挥他们的潜能,采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制,实现人力资源的最佳配置；在人才调动方面，单位采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制,首先让外聘工作人员对单位有一段时间的适应期,然后再看是否能发挥潜能。对于单位人力资源方面出现人岗不相适应的情况,要充分考虑到员工的感受,酌情进行处理。3.营造优良环境为人才创设一个自由开放、公正公平的良好的人才生态环境，是人力资源开发的关键。我们要努力营造一种尊重知识、尊重个性、信任、理解、宽容，有利于优秀人才成长的良好的人文环境。人力资源管理的重点是人才开发，要给予人才以热情的关怀，创造一个优良的人性化环境，以情动人，培养人才对于单位的归属感和团体意识。4.人本管理理念人本管理的思想始于对人性的假设任何一种管理理论方法或实践均以一定的人性假设为基础，如何认识人的本质或本性，是管理学上理论纷争及其发展的本源。从管理发展历史来看，对人性认识假设大致经历了古典时期的“完全理性人”假设、西蒙的“有限理性人”假设、泰罗的“经济人”假设、梅奥的“社交人”假设、马斯洛的“自我实现人”假设、史克思的“复杂人”假设。基于这些假设而产生的X理论、Y理论、超Y理论（权变理论）等多种管理理论，都源于对人性善恶价值的不同判断。如X理论假定人性恶，人总是好逸恶劳、自私的，安于现状的；而Y理论假定人性善，人在一定环境中具有创造性，有实现自我的内在需求。这两种理论侧重于人的客观理性。而超Y理论假定人既追求经济利益，又有情感、社会需求，外部环境对人的影响很大。人本管理的人性假定是“主观理性人”，这一观念融合了以上几种假设。它认为人具有客观理性——人的行为的客观后果是有利于最充分实现自身的利益；且具有主观理性——每一个人都依据自我偏好集对各种事物作出独立的主观价值判断，并依照这种主观价值判断作出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自己的利益。这种客观与主观相统一的人性假定，既承认个体主观效用的多维性，又认识到客观上满足需要的实际效果，便于人本管理采用多种激励方法，运用经济的物质手段或非经济的精神手段，最大限度地创造企业员工的主观能动性。在现实中，这种“主观理性人”假设更符合个人价值取向多元化的现状，体现个人目标理性与工具理性的辩证关系，从而为企业人本管理奠定了较为全面且真实的思想基础。人本管理的本质是对人文资源的开发人是管理的资源，由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥而开发的，所以人文资源与人力资源不同，后者沿用的是“利用人”工具理性逻辑，前者注意到工具理性与“为了人”价值理性的融合，更加显示资源的文化意义和文化价值，因而采用柔性管理与激励分散化方式，注重人际关系的协调与团队精神的塑造。人力资源开发主要是发现人才，爱护人才，调动人才的积极性和创造性，这体现出“企业靠人”的观点。但善待人并善用人是不够的，因为企业里的人并不愿意象牺牲品或小孩子一样被利用，他们希望对自己的资源拥有管理权，希望能感受到自已是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此，管理者必须相信人是企业中最有价值的财产，相信他们有能力取得卓越成绩，并且帮助他们发现自己行为的意义，指导他们获得事业成就感，这就体现出“企业即人”的思想。企业是人的集合体，这种“高度的信任文化”和“相信人的潜能”遵循的原则也是基本的有关所有人类关系和组织普遍准则，如公平、正义、诚信、正直，这些原则是不证自明的，它们象自然法则一样，不管你是否遵守，它们都在发挥作用。企业能否最有效开发人的潜能取决于企业坚持这些基本准则的程度。在知识经济时代，知识推动经济的作用日益明显，这就使企业管理必须考察知识活动过程，但知识的载体是人，所以研究知识活动规律的同时，应尤其注重对企业的人文资源进行开发。因为相对于原材料、机器设备这些有形资产而言，专利技术、商誉、企业伦理等是无形资产。无形资产的使用没有排它性，并且使用得愈多，价值愈高。企业价值观是无形资产的基础，也是企业人文资源中的精髓。“作为赢得成功的企业的哲学的实质，价值为所有的职工提供了共同方向，并指导他们的日常工作，成功的企业经营是因为它们的职工对组织价值的确认、信奉和实践”。兰德公司通过调查世界100年不衰企业发现，这些企业价值观的共性有三点：第一，人的价值高于物的价值；第二，共同价值高于个人价值，共同价值是个人价值得以实现的保证；第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。知识经济条件下的企业竞争不只是产品力、销售力、服务力之间的竞争，而且是核心价值观释放、显现出来的企业文化力、形象力的竞争。人本管理的目标——企业为人企业是员工与社会相互沟通、联系的中介组织。企业赢利不仅为了提高员工生活质量和工作质量，为股东及其他资产所有者带来可观利润，更为重要的是企业为社会、为人类创造着有价值的产品与服务，满足了人类物质与精神上的需求，因而大多时候企业的谋利行为是与社会利益相一致的。但现实中企业往往认为经济价值高于一切，这主要由于体验价值的主体处于各种身心需要没有完全满足的境况之时。但正如个人的需求在物质上是有限的，在精神上是无限的，人的革命意义不仅是为了维持肉体的物欲满足，而更多地是追求精神的自我满足一样，企业行为也不仅仅是追求产值与利润等经济效益，而更多地是为社会进步与人类的共同利益作出应有的贡献。企业的终极价值，不仅在于维系企业的生存发展，而是为了促进整个社会乃至人类的全面自由发展。结语综上所述,单位坚持落实以人为本的人力资源管理理念具有重要的作用和意义。以人为本就是坚持从职工利益出发,充分尊重职工个人,让职工感受到自身是被关心和关爱的,使得职工能为单位发展奉献全部力量。所以,人力资源管理人员要深入研究落实以人为本的管理对策,在工作中坚持以人为本的科学化、人性化的管理方式,建立自身与工作人员之间的友好关系,提升工作效率,帮助单位实现更多的经济效益,同时实现职工的个人利益。参考文献：[1]孙晶.现代人力资源管理的首要任务[J].国土资源高等职业教育研究,2002,(Z1).[2]魏长武.与时俱进做好人力资源管理工作[J].国土资源高等职业教育研究,2002,(Z1).[3]方俊玲.完善单位人力资源管理创建人才激励机制[J].新疆电力,2004,(04).[4]高振华.市级供电单位人力资源管理公司创新体系的构建[J].供电单位管理,2005,(02).[5]王丽红.人力资源管理机制创新的几点思考[J].铁道工程单位管理,2004,(04).大题1.如何有效考核行政管理人员？答：公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据，其核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。通过以上分析，我有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”，因为管理是花成本的。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。2.职业生涯规划一.自我分析1,、职业兴趣:现在的我站在一个人生的十字路口迷定交错,不知何去何从,但是,我确是要定了一个目标:我想要成为一名成功的人力资源管理者。2.职业价值观：找到属子自己的那片天空,尽情的翻翔,这是最大的成功,而且在走往成功的这一路上会碰到好多困难和挫折,但我认为,它们可以磨练我的意志,让我学会很多,而且,这才是生活最有意义的地方。3、个人特点:我是一个有责任心、积极、主动、大方、坦诚、热心的女生,我敢于挑战,敢子创新,积极进取,我会察言观色,不同的场合不同的人给予不同的态度,对知识十分渴求。4、角色分析:在人生的舞台上,我扮演了多个角色,而就我的职业生涯而言,具体有三个不同的进程,也有三个不同的角色,在短暂的规划中,首先,我扮演的是一名·问路者-的角色,因为在没有投身子社会实践之前,最重要的是理论知识,因此需要学好人力资源管理这一专业职能,打好扎实的基础,为将来的社会实践做充分的理论准各,而这一阶段恰好是一个吸取经验,可塑性很强的时期,所以称为是·问路阶段”,其次,在中程规划中,我要扮演的是·行路人”,千里之行,始子足下,只有在掌握了娴熟的理论知识的前提下,;这能使之与实践相结合,完美的配合人的生活,学习,工作的进程,在实际工作中,积累工作经验,更好的发挥专业特长,在不断的努力和探索中打造美好的自我,最后,在远程规划中,我要扮演的是“指路人”，因为在积累了更多的实战经验后,更有利子打拼并且具有良好的专业特长及专业心理素质,不但能在工作中指导他人更好的完成”行路”这一阶段,更能在这一阶段中充实自我,完善自我,这样才能成为同行中的使使者。二.社会环境与职业综合分析1.家庭环境分析我出生在农村家庭,亲人都是农民,我经常帮着他们做些生意,