兰州至威南电气化工程

第一组：2006.1.14兰州至威南电气化工程项目部国际项目管理专业资质认证（IPMP）

项目团队案例报告兰威线项目工作汇报下面由项目团队经理杨兆余汇报项目团队、成员分工、报告编写工作进度计划、项目背景、项目目标、项目工作描述表、组织结构项目团队介绍团队班子成员：

杨兆余陈宏利周振平王海廷豆保信张悦

项目团队口号团队精神团队标志和谐共进跨越发展

团结协作，高效优质

成员分工序号姓名项目任职主要职责1杨兆余项目经理负责项目的全面工作，项目团队的分工协调，描述项目、目标，编制进度计划、组织结构设计、项目工作描述、控制整体进展2陈宏利副经理协助经理工作，负责生产组织、安全管理，制定WBS工作分解结构、里程碑计划、责任分配矩阵3周振平工程部长负责生产组织工作、项目进度计划甘特图和网络计划图4豆保信人事部长负责人事、办公综合管理，编制人力资源计划安排5王海廷计财部长协助经理工作，抓好经济管理，负责费用分解计划、项目进度和费用控制、挣值分析6张悦综合部长项目生命周期中可能出现的与“人”有关的问题的解决建议和举措报告编写工作进度计划08:30——成立本项目部09:40——案例项目讨论并分工完毕，各项目成员进入各自职责范围13:00——各部门职责人分工工作部分报告完成14:00——项目整体报告编制完成15:00——提交正式成果项目背景兰州至威南增建第二线电气化线路工程，是实现我国铁路“八纵八横”总目标而立项的关键项目之一。B2标段威安~马家坪工程，正线全长70KM，接触网170KM，新建配电所4个，改造3个牵引变电站。工程总投资5900万元。工程于2003年1月开始建设。合同工期2年。

项目总目标交付成果：兰州至威南第二线电气化铁路工程。

工期:2003年1月1日至2004年12月31日共24月。

总投资：5900万元控制费用：5430万元项目工作描述表

项目名称兰州至威南电气化线路B2标段工程交付物（范围）兰州至威南第二线电气化铁路工程目标（工期，费用）工期24个月：2003.1.1到2004.12.31

总投资5900万元控制费用：5430万元验收标准铁道部牵引供电工程施工质量验收标准主要内容接触网170条公里、新建配电所4个、改建牵引变电站3个重大里程碑2003.3.31完成施工准备2004.3.31完成接触网支持结构安装工程2004.8.31完成配、变电所设备安装工程2004.10.31完成配、变电所试验调试2004.11.30验收开通。所需资源资金5430万元，人力资源最高425人,机械公司调配假定条件所有设计和报批程序均完成，不受环境干扰，人力资源不限制，资金已全部到位，每天封闭点2小时，封闭点兑现率90%。项目负责人审核意见同意。签名：杨兆余2002年11月30日项目组织机构项目组织结构形式分析可能采取的组织形式：（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式三种组织形式分析：（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。（2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。基于本项目实施的组织协调难度大，新建、改建变电所多，专业技术人员需求多、安全要求高，且远离总部机关，为了保证项目的顺利进行，组织机构我们选择强矩阵式。项目与总部组织结构的关系图职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理1项目经理2项目经理3项目经理4总经理项目管理办综合计划部工程技术部人力资源部财务部物资采购部组织协调项目部组织管理结构图项目副经理综合部工程部人事部计财部项目管理办公室施工一队施工二队施工三队项目经理汇报完毕下面由副经理陈宏利汇报里程碑、工作分解结构、责任分配谢谢！

.第二陈述人(20号)：项目副经理陈宏利里程碑、工作分解、责任分配4里程碑计划3工作分解结构5责任分配矩阵WBS分解的过程、依据、原则和方法3.工作分解结构（WBS）3.1、分解过程：对于不同性质、规模的项目，其结构分解的方法和思路有很大的差别，但分解过程却很近，其基本思路是：以项目目标体系为主导；以项目实施过程为脉络；以项目工程系统说明为依据；由上而下，由粗到细进行。1、项目特点：1）施工专业多。2）施工协调范围广3）施工规模较大4)施工安全要求高2、经验：

根据以往同类项目施工经验，按专业同类性分为6个包20个部分。3.2工作分解依据（WBS）3.3工作分解原则（WBS）在整个项目分解过程中，我们始终遵循以下基本原则：1、在各层次上保持项目内容的完整性，不遗漏任何必要的组成部分。2、一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。3、相同层次的项目单元应有相同的性质。比如这个项目的第2层是按照施工项目专业分工，这个层次所有的单元都表示的是实施过程中的单元。4、项目单元应能够区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性。5、项目结构分解应该能够方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段、方便目标的跟踪与控制，符合计划和控制所能达到的程度，6、分解出的项目结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。7、必须符合要求的详细程度，却不过分详细去增加自己无必要的工作量。以项目目标体系为主导（第1层），按过程或对象由上而下，由粗到细进行（第2层），以工程专业范围和总任务为依据（第3层），同层同枝必须以同一种方式分解。采用头脑风暴法，经讨论形成文件，建立适用于整个项目的WBS编码规则。最后，每人独立思考5分钟，考虑WBS的每一项是否仍存在问题。3.4工作分解思路（WBS）最后分解系统、完整，范围清晰，定义明确；时间跨度小，可落实责任，方便任务分派；可以度量，能明确预算、资源、费用需求；有准确的界面描述，详细的工作包定义。3.5工作分解要求（WBS）3.6.工作分解结构WBS图兰威电化B2标段工程100施工准备110牵引变电所140验收开通150项目管理160人员、设备进场111现场定测113接触网工程120配电所工程130下部施工121支持结构安装122架线、调整123基础构架131设备安装132试验调试133基础架构141一次设备安装142冷滑124二次设备安装143试验调试144资料准备112项目重大里程碑确定

项目里程碑计划是项目总体过程中的关键控制点，项目经理和项目成员必须在此关键点处进行项目实施状态的评审和分析，为进行下一步施工工作打好基础。4.里程碑计划4.1编制依据、方法、步骤1）项目目标要求和工作范围；项目工作分解结构。2）本项目特点。3）要求同工期。4）应用头脑风暴法，通过团队讨论确定该项目的里程碑事件；采用倒排工期法编制里程碑计划。

4.2里程碑事件

施工准备完毕：２００3年元3月３１日接触网支持结构安装完毕：２００４年3月３１日配电所工程设备安装：２００４年8月３１日完成变电工程试验调整完毕：２００４年１０月３１日完成验收开通：２００４年１１月３０日完成4.3里程碑事件表

5项目的责任分配矩阵

5.1编制项目责任分配矩阵的依据（1）WBS分解及编码（2）项目部组织机构及成员（OBS）5.２编制项目责任分配矩阵的方法：采用项目管理责任分配矩阵，在这个矩阵图中,我们用横列表示组织单元，即参加这个项目的各个职能部门OBS，纵列表示经过WBS分解的工作单元，用字母F表示负责该工作；C表示参加该项工作；P表示审批。横向上表示由项目经理审批同意，工程部负责这项工作，其它部门参加这项工作。经过对每个基础工作单元的责任分配，反映出该项目，项目经理与各部门之间的工作责任与相应关系，从而便于团队成员彼此之间和各职能部门的联络与沟通，同时在项目的各个阶段都可以通过责任矩阵表随时检查责任落实情况，进行项目的控制。

５.3责任分配矩阵.

进度计划我的汇报完毕下面由工程技术部部长周振平汇报谢谢！项目汇报汇报主讲人：工程技术部长周振平编号：05进度计划项目进度计划编制原则及方法利于控制，采用关键线路法CPM、网络优化技术、按倒排工期法；为应对各类突发事件、风险，要预留一定的弹性空间。将具有强制性逻辑关系的工作首先进行排序；重点、难点工作优先安排，其他工作根据里程碑计划及组织逻辑关系进行安排；

估算工作的执行时间在工作时间确定的方法上，我们利用了经验法，专家判断法、倒排工期法，比对法及计算法来确定各项目工作的时间。进度计划确定进度计划

u

根据总工期、初步工作排序和工时估算，绘制单代号网络图和甘特图；u

综合考虑总进度、用户要求以及人工、费用等限制条件，对各项工作的执行时间和排序进行优化；u

根据优化的结果重新修正网络图、甘特图；u

根据优化后的网络图确定关键线路和关键工作。u

封闭点兑现率按90%考虑。计划执行说明u

本进度计划按照项目正常工时编制，工时估计已考虑风险预留，根据进度执行情况可对有关子项工作进度压缩；u

实际操作时要进行细化，逐项工作落实。进度计划项目工作关系列表进度计划网络计划时间参数表（月）

进度计划网络图进度计划0100011111120102111223020311130100011110010001111001000111100100011110122101202191233903096121515050151012221220210221124010001111001000111100100011110192112012221333604173131619071201313201000111100100011110010001111001000111101118012119714336041731416110711251421821119122314422230220231150非关键线路关键线路SS2FS3ESEFFFLSTFLFT编号甘特图进度计划关键路径分析从经过对网络图的分析，111、112、113、121、122、123、124、150是该项目的关键项目，在项目实施中应重点进行控制，及时采集项目运行过程中的各种参数，对项目的运行轨迹进行偏差分析，采取相应的措施进行防范，以保证项目工期按目标实现。进度计划下面由项目组人力资源部部长豆保信汇报人力资源计划与控制汇报完毕，谢谢！陈述人：豆保信(考号:14)

人力资源计划7.人力资源计划7.人力资源计划依据：劳动定额、工作分解结构、工作进度计划,类似工程经验；方法：通过专家判断，确定单项工作量;与工作进度计划联系起来;得出各项工作的资源需求；输出：人力资源计划表及人力资源负荷图

人力资源计划表管理人员使用计划施工工人使用计划人力资源负荷合图人力资源分析项目汇报汇报主讲人：财务部部长王海廷编号：09费用计划、成本费用分析

对一个项目来说，费用是组成项目的五大要素之一，是项目的三重约束条件之一。因此项目费用分析是很重要的。费用分析说明项目费用分析工作分解结构WBS；资源需求计划；资源价格；工作延续时间；历史信息；会计表格等。项目费用分析依据费用分析说明

运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用自上而下计算得出，利用计算机软件辅助费用分析。费用分析方法费用分析说明

工作费用分解预算表、费用负荷图、费用累计曲线及相关的说明。费用分析结果费用分析说明费用分析计划表费用分析说明费用负荷曲线图费用分析说明项目累计费用曲线费用分析说明1.费用分析范围与WBS一致。2.资源价格：管理人员为3000元/月，工人为2000元/月，其他资源价格根据市场行情确定。资源价格说明费用分析说明

挣值分析以费用累积曲线作为控制项目计划实施的基准线，将实际发生的费用与累积曲线比较，运用挣值法分析项目进度和成本，指导项目持续改进，以保证项目顺利完成。用挣值法进行分析,也就是通过在某一检查日对任务完成情况及费用情况进行统计，将已完成工程对应的预算费用BCWP与已完成工作的实际发生费用ACWP和计划工作对应的预算费用BCWS进行比较，分别计算出成本偏差CV和进度偏差SV,通过SV和CV的正负判断项目的进展情况，SV)0进度超前，CV〉0费用节约，反之则进度滞后或费用超支，然后分析偏差原因，对项目完工费用的估算EAC。挣值分析费用分析说明挣值法评价曲线图费用分析说明

挣值分析以费用累积曲线作为控制项目计划实施的基准线，将实际发生的费用与累积曲线比较，运用挣值法分析项目进度和成本，指导项目持续改进，以保证项目顺利完成。用挣值法进行分析,也就是通过在某一检查日对任务完成情况及费用情况进行统计，将已完成工程对应的预算费用BCWP与已完成工作的实际发生费用ACWP和计划工作对应的预算费用BCWS进行比较，分别计算出成本偏差CV和进度偏差SV,通过SV和CV的正负判断项目的进展情况，SV)0进度超前，CV〉0费用节约，反之则进度滞后或费用超支，然后分析偏差原因，对项目完工费用的估算EAC。挣值法分析结果费用分析说明汇报完毕下面由项目团队综合管理部长张悦汇报项目中人的问题及项目沟通问题综合管理部长：张悦考试编号：27谢谢！项目生命周期中出现的“人”

的问题及建议举措

汇报主讲人:

综合管理部部长张悦考号:27“人”的问题:虽然种类多，但是有特点；虽然变化多，但是有规律。只要我们查找出特点，总结出规律，就最大可能地减少问题出现的频率，降低问题发生所产生的付面影响。

外部问题内部问题问题类型的识别阶段问题内部外部初始阶段缺乏了解，需要磨合，头绪多，缺乏了解、安全实施、运行阶段个人问题、分配问题、沟通合作问题安全、质量、工期结束阶段个人评价、奖惩、去向质量

项目整个生命周期有两个重要问题就是:安全和质量.有很多安全质量事故归根到底都是“人”的因素.而且由于上述各种因素所产生的“人”的责任心缺乏，都会造成引起的安全质量事故的隐患。解决问题的措施:

知人善任培训文明施工建立责权利体系找到团队中的“VIP”，凝聚人的合力沟通与调整培训的内容序号培训内容1企业精神、项目文化的宣贯2沟通、协作能力的提高3安全、质量意识和保证措施4施工标准、工艺、公法和文明施工5环境保护、职业安康体系6民族风俗、少数民族政策、宗教仪式场所建筑物的保护文明施工:信息采集对象信息采集方式信息采集内容政府机关主动走访、网络查询政策、法规街道办事处主动走访治安状况、防范重点居委会、村委会主动走访民俗、居民生活习惯居民区、村代表主动走访环保、交通要求交管部门主动走访、网络查询交通规则、管制线路、时间文物管理部门主动走访、网络查询政策、法规、保护常识建立责任权利体系员工类型与激励手段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新管理人员职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴项目实施过程中的沟通问题

提出具体的操作方案汇报主讲综合管理部部长:张悦考号:27世界上没有一种能力是万能的，如果有的话，那就是沟通。

人与人，团队与团队，组织与组织，存在的问题大多数都与沟通有关，沟通也是世界上最难的问题之一。沟通也是生产力！工作环境中最需要懂得沟通的人，有效的沟通能整合员工及资源，有效执行组织的目标，通过沟通能提高组织的活力，热忱与生产力！如果沟通也不是万能的,没有沟通可是万万不能的！<<财富>>杂志对美国50家最大的银行、保险公司、公用事业、零售业的300名总经理的

调查报告显示：专业技术能力组织管理能力沟通关系能力高层管理人员17.9%39.4%42.7%中层管理人员34.8%22.8%42.4%基层管理人员50.3%12%37.7%通过分析我们找出项目部在沟通中

常见的五种障碍

序号种类内容和实质1隐喻式沟通表面和实质