领航教育版员工培训效果评估

第四节员工培训效果评估学习目标：

通过学习，明确员工培训评估的概念和基本原则、员工培训评估的作用，以及培训评估体系的构成，掌握企业员工培训评估体系总体设计的内容、培训评估方案的设计与实施、培训评估结果的反馈。

第一单元培训评估方案设计与实施一、员工培训评估的概念

--培训评估的含义有狭义和广义之分◆狭义的培训评估是指一个单位在组织培训之后，依据培训目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，用定性或者定量的方式对培训的效果加以检查和评定。它是培训流程中的最后一个环节，在培训结束后，对培训实施环节进行评估——评价它的价值，是对整个培训活动实施成效的评价和总结。◆广义的培训评估是运用科学的理论、方法和程序对培训主体和培训过程及实际效果的系统考察。【知识要求】一个企业完整的员工培训体系包括培训需求分析，培训规划、项目与课程设计、教材与师资开发，培训活动的组织与实施，以及培训效果评估等环节，培训评估在现代培训管理中占有非常重要的地位，贯穿于培训整个过程，起着承上启下的关键性作用。【知识要求】二、员工培训评估的基本原则

1．客观性原则--采用定性定量相结合的评估方式时，要适当增加可量化指标权重，淡化评估的主观性。2．综合性原则--从接受培训者个人培训目标实现及培训对组织发展影响两方面进行综合测评。避免单一的定性或定量考核。一般来说，定性评估多针对员工在接受培训后的态度和行为的改变，定量评估在计算培训为企业带来的收益方面优势较明显，因此，两种评估方式的结合可使评估更为全面和客观。3．灵活性原则--根据评估的目标和评估对象以及评估周期确定评估方法的采用。通过在实践中的运用收集反馈信息以改进评估方案。【知识要求】三、培训评估体系的构成

根据企业培训的特点，培训评估体系的一般由三个模块组成，即培训前期评估、培训实施过程评估及效果评估、培训评估结果反馈，如图3—2所示。

【知识要求】(一)培训前期评估它包括培训需求整体评估和培训方案设计评估两个环节其一，年初培训主管部门要求各业务职能部门提交年度培训需求，由培训主管部门对相关培训需求进行评估，提交领导层决策后组织实施。其二，各业务职能部门在组织培训项目前，向培训主管部门提交培训实施方案，培训主管部门对其可行性、实效性、可操作性等方面进行全面评估，并按“三性”原则对培训方案提出修改意见。方案审核评估通过后方可进人实质性操作阶段。【知识要求】(一)培训实施过程评估和效果评估培训实施过程评估采取委派专人跟班评估和委托主办部门评估两种模式，原则上培训主管部门在各专业培训班开班、培训进行中和培训班结束三个阶段，均委派专人到培训班现场进行评估考察，同时委托主办部门全程跟踪评估。培训效果评估是在培训结束后通过问卷调查对培训效果的综合评估，这个环节也是整个培训评估体系的核心部分,根据企业培训特点设计调查问卷.【知识要求】(三)培训评估结果反馈

培训评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏。而是为改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升。培训评估结果反馈主要是就培训评估报告和总结的内容，尤其是报告中关于培训班的成功经验、主要不足以及学员对培训班的建议和意见及时反馈到培训班举办专业职能部门，并签报领导层审阅，同时以经验交流材料的形式发送到各职能部门传阅，便于各部门相互借鉴，共同提高培训效能。同时将培训评估结果进行归纳整理、存档，作为年终对各职能部门举办培训班进行评比以及今后申请举办类似培训审核的参考依据。【知识要求】

四、培训效果评估的作用

培训效果评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估，其作用主要有：

(一)培训前评估的作用

1．保证培训需求确认的科学性。

2．确保培训计划与实际需求的合理衔接。

3．帮助实现培训资源的合理配置。

4．保证培训效果测定的科学性。【知识要求】(二)培训中评估的作用

1．保证培训活动按照计划进行。2．培训执行情况的反馈和培训计划的调整。3．可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。4．过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。【知识要求】

(三)培训后评估的作用

1．可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。2．受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。3．可以检查出培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。4．可以较客观地评价培训者的工作。

5．可以为管理者决策提供所需的信息。【知识要求】一、培训评估体系的总体设计

一个全面的培训评估，不仅要包括对课程、师资、时间、环境等培训方案的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察，需要利用多种评估工具，从培训的各个方面进行细致全面的分析评价。【能力要求】企业员工培训评估体系的总体设计，

一般应包括以下内容、程序和步骤

1．对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训有否有必要”2．确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。

3．设计培训评估方案。需要--明确评估的主体；弄清评估的对象；规定评估的层次；选择评估的工具。4．实施培训评估方案5．根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整。同时，还要做好以下三项基础工作--建立培训评估数据库(对收集到的信息进行分类整理汇总；对相关信息进行分析(必要时用一些统计软件，如Excel、SPSS等；撰写培训评估的报告。6．培训评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关部门进行沟通．反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题．为改进企业员工培训体系提供可靠依据和具体的对策建议。【能力要求】二、培训评估方案的设计

(一)员工培训需求的评估

即通过培训需求分析来决定员工的知识、技能、态度等方面的缺陷。

可以从受训人员及其直接上司、公司三个角度来收集培训需求信息。【能力要求】(二)作出培训评估的决定1、确定评估的目的--评估的基本目的是满足企业管理的需要。(1)了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否能进一步改进；(2)使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。2、评估的可行性分析--是否交由评估者评估；了解项目实施的基本情况3．明确评估的操作者和参与者--评估操作者可分为外部评估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择，另外还要明确评估的参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。

【能力要求】

(三)设计员工培训评估方案1．选择培训评估人员2.选定评估对象3.确定评估层次和内容（反应、学习、行为、结果四层模型）4.选择评估内容指标（前、中、后）5.建立培训评估数据库6.确定方案及测试工具

【能力要求】1．选择培训评估人员评估者主要分为内部评估者与外部评估者。内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。【能力要求】2．选定培训评估的对象主要应针对以下情况进行评估：

(1)新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。

(2)新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。

(3)新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。

选定评估对象，才能有效地针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等。【能力要求】3．确定评估层次和内容

培训评估层次的确定是培训评估的一个重要环节。可应用Kirkpartrik的四层次模型，即反应层、学习层、行为层和结果层。因为参加一次这样的培训对受训人员的行为和组织效率不可能立刻产生明显的效果，所以一般可将本次评估的层次确定在前两个层次，即反应层和学习层。【能力要求】4．选择评估内容和指标

◆(1)培训前的评估

内容主要包括：①培训需求的整体评估；②培训对象的知识、技能和工作态度评估；③培训对象的工作成效及其行为评估；④培训计划的可行性◆(2)培训中的评估

主要内容包括：①培训活动参与状况的评估，包括目标群体的确认、培训项目的覆盖效率、培训对象参与热情和持久性等；②培训内容的评估，包括培训课程的构成、培训强度、培训量、培训频率和时间安排等；③培训进度与中间效果的评估，包括培训组织准备工作评估、培训学员参与情况评估、培训内容和形式的评估、培训师和培训工作人员评估，以及培训设备设置和应用评估等；④培训环境的评估；⑤培训机构和培训人员的评估，包括培训机构的规模和结构特征、内部分工状况、服务网点分布、培训机构的领导机制以及沟通能力和协调机制．培训师的素质和能力。培训课程的安排和培训师的工作态度等。◆(3)培训后的评估

主要内容包括：①培训目标达成情况的评估；②实施培训效果效益的综合评估；③培训主管工作绩效的评估；④受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。

评估工作中，通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标。培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制订修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。【能力要求】5．建立培训评估数据库进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照是否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现．是易于收集的事实数据，可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，它们都是具有代表性的业绩衡量标准。在难以得到硬数据的情况下。软数据就很有意义。常用的软数据可以归纳：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。【能力要求】三、培训评估方案的实施1.选择好进行评估的时机2.做好评估数据信息的整理与分析3.在评估中应与学员多沟通4.根据情况及时调整评估项目【能力要求】四、培训评估结果的反馈一般有四类人员必须得到培训评估结果---人力资源培训专员、管理层、学员的直接上司和学员本人。人力资源部门需要利用评估结果来改进培训项目．提高培训服务水平。管理层需要根据评估的结果决定是否继续投入更多的资金用于培训。学员的直接上司通过评估结果，掌握学员的学习情况，并以此作为对下属进行绩效考核的参考因素之一。学员更应该知道自己的培训结果，进而取长补短，不断提高自身素质。【能力要求】【注意事项】计员工培训评估方案时，应注重达到以下三项基本要求：◆首先，操作简单，易于实施。培训评估项目评估工作的开展在一定程度上受人力、物力等客观因素制约，所以在制定培训评估方案时要结合企业实际，尽量做到操作简单且便于实施。

◆其次，考虑不同类型培训项目的评估要求。不同培训项目所开发的培训课程和预期效果有所区别，要保证评估结果的可靠性和准确性，就必须结合培训项目特点，选择适当的评估手段。◆最后，考虑评估成本。培训绩效评估的成本须合理设置和安排．如果评估成本超出培训项目开发成本或培训所带来的利润回报。那么培训评估就不能达到预期的辅助培训、提高培训效益的目的。【能力要求】【学习目标】

通过学习，明确培训效果评估的层次，掌握确立各种培训评估指标和标准的方法。第二单元

培训评估指标与标准设计一、评估培训成果的标准标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。无论是培训实践人员还是理论研究人员一致认为，为了提高企业员工培训的管理水平，需要确立更全面更系统的衡量培训项目成果的标准模型。【知识要求】二、培训成果的四级评估体系【知识要求】评估层级目的评估内容评估方法评估时间评估单位一级评估反应评估了解学员对培训的满意程度课程内容、讲师、方法、设施、场地、培训组织等问卷、口头、座谈、电话、观察课程结束时培训单位二级评估学习评估检查学员的学习效果与课程相关的知识、技能和态度考卷、实地操作、观察评分、应用演练课程进行时或课程结束时培训单位三级评估行为评估衡量学员培训前后的行为表现行为有否改变新的行为是否出现观察、绩效评估、管理能力评鉴、360度评估三个月或半年以后直接主管四级评估结果评估了解培训对组织绩效的影响数量、质量、成本、安全、投资回报率等培训前后比较、趋势分析、客户与市场调查、员工满意度调查等半年或一二年后员工及公司绩效评估单位主管三、制定培训评估标准的要求评估过程两个重要问题：（1）判断培训项目取得何种成果（2）对成果作出正确的评判设定评价标准时，应注重评估指标与评估标准的：相关性（相关度）、可靠性（信度）、区分度和可行性。【知识要求】1.相关度

【能力要求】培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。提高相关度的基本要求：（1）培训所要提高的技能与成功完成工作所需要的知识技能一致。（2）评估中采集到的成果信息与受训者在培训中实际取得的成果相似一致。＊标准干扰：评估时收到额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能＊标准缺陷：评估时，无法衡量培训目标中强调的培训成果【知识要求】2.信度对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。3.区分度受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。4.可行性对培训成果进行评估时，采集测量结果的难以程度。

一、培训成果评估的五项重要指标

(一)认知成果

认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。员工培训的认知成果是上述四个层级体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容，即衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。【能力要求】(二)技能成果

技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平。以及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。技能成果与上述四个层级体系中的第二层次学习评估和第三层次行为评估密切相关。

【能力要求】(三)情感成果

情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训师和培训内容的感觉。反应成果信息通常是在课程结束之后．运用调查问卷法采集的【能力要求】(四)绩效成果

绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低．以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。【能力要求】(五)投资回报率

投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。进行培训项目成本收益分析，计算出培训的投资回报率是培训效果评估的一种最常见的定量分析方法

【能力要求】第三单元员工培训评估方法与应用

【学习目标】

通过学习，明确非正式评估与正式评估、建设性评估和总结性评估，以及定性评估与定量评估的内容．掌握培训定性与定量的评估、受训者培训成果的评估、培训主管业绩的评估，以及培训师综合评估的程序和方法，并能够按要求撰写培训评估报告。

一、培训评估方式方法的分类

（一）非正式评估和正式评估

1、非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

适用：对培训者与培训对象之间的关系、对评估的态度

优点：评估在自然状态下进行，不会给受训者造成太大压力；方便易行。

2、正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。

适用：评估的结果作为决策依据；向特定群体说明培训效果

优点：以数据和事实做判断，评估结论更有说服力；

评估结论容易书面化【知识要求】（1）建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。

适用：非正式、主观评估（培训过称中）

优点：有助于培训对象学习改进，明白自己的进步，从而生产满足感和成就感。

注意：评估频度的把握。（2）总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。适用：正式、客观（培训结束后）优点：具有说服力

注意：培训目标和预期培训效果从头到尾是清晰的。2.建设性评估和总结性评估【知识要求】（三）定性评估与定量评估定性评估方法定量评估方法释义评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律优点简单易行，综合性强准确、客观、可靠缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大评估周期长，难度大方法问卷调查、访谈、观察和座谈等笔试、行为观察、绩效评估、管理能力评鉴、操作性实验等【知识要求】

一、培训评估的定性定量方法

1.目标评估法--要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。2.关键人物评估法--是指与受训者在工作上接触较为密切的人

3.比较评估法--事前事后评估法；纵向对比评估法；横向比较评估法；达标评估方法。4.动态评估法--把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，根据其原有基础，观察目前状况及其发展的潜力和趋势5.访谈法(调查面窄用开放式)--明确采集信息；设计访谈方案测试访谈方案；全面实施；进行资料分析.6.座谈法--不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行【能力要求】(二)定量评估法

1．问卷调查评估法

--主要用于对培训项目中培训内容、培训课程、培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查评估问卷调查评估法的具体步骤是：①明确你要通过问卷调查了解什么信息。②设计问卷。(1)问卷的顺序；(2)问卷的表达方式；(3)问卷的实际内容；(4)问题的形式；(5)培训评估问卷的类型

【知识要求】2．收益评估法企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评估法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。【能力要求】(三)综合评估法

1．硬指标与软指标结合的评估法

硬指标的分析为培训成本收益评估，培训的成本收益分析模型多采用成本收益分析模型，分析培训的收益性，即：R=TR／TC公式(2)

或者：R=(TR—TC)／TC公式(3)【能力要求】2．集体讨论评估法

集体讨论评估法是采取集体舆论评议、群体表决等方式，对评估对象做出评价和估量。其具体做法是由评估工作领导部门的成员有和关评估工作业务人员参加，适当邀请有关人员提出各方面的意见，进而针对评估指标对评估对象进行打分。

【能力要求】3．绩效评估法绩效评估法由绩效分析法衍生而来的，主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。以受训者培训前的绩效记录为基础，在培训结束3个月或半年后，对照以前的绩效记录对受训者进行绩效考核．一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心，分定量目标和定性目标。过程考核主要反映员工的工作现状，通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。【能力要求】4．内省法

内省法---能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法．具体步骤如下：

(1)准备工作--确定分析主题；准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡；制作一份内省法打分表；根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。

(2)全面实施阶段

【能力要求】5．笔试法

笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考查一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：

(1)确定培训目标。

(2)起草测试题目。测试题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目，前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式；后者是要求学员从提示的答案选项中选出正确答案的问题．包括判断题和多项选择题等形式。

(3)选择、排列测试题目。

(4)为学员准备考试说明。

(5)准备计分卡。

(6)进行测验。

(7)分析测验结果。

【能力要求】

6．操作性测验

操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果：鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。【能力要求】7．行为观察法

行为观察法是指观察者选择直接观察的方法，设计并利用专用工具对预定的对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展：考核培训结束后学员的能力：测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：

(1)描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。

(2)将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。

(3)练习上一步所说的行为分类。

(4)被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。(5)将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。

【能力目标】二、受训者培训成果的评估(一)受训者情感结果的评估情感结果评估主要是考评受训者在心理上对培训项目所灌输的内容的认可程度，多用于关于企业文化、职业心态等精神层面的培训。对受训者情感结果的评价主要涉及以下维度和指标：

1．创造性

2．责任意识3．学习成长4．沟通协调能力【能力要求】(二)受训者技能结果的评估

技能结果评估主要是针对受训者将培训内容运用于实际工作中的情况进行评估。可将所罗门小组测试法和时间序列评估法相结合，即在培训项目前后相对称的一段时间里，对受训者的某些方面进行多次测量以考察培训的结果。同时，选取对照组并进行相同的评估。【能力要求】(三)受训者行为改善度的评估

要对培训后的受训人员行为改善度进行动态评估，由上级、下级、同事、培训主管、人力资源管理部门及受训人员自我等多方面进行综合评价，即实施所谓的“360度培训评价”。可采取问卷调查、座谈、走访、考核等方式，跟踪考察受训人员培训后的行为变化、成长情况。

【能力要求】(四)受训者绩效增长度的评估

部门或单位把人员送去培训，其目的是通过人员综合素质和能力的提高，最终促进一个部门(单位)工作绩效的增长和整体工作水平的提高。由上级主管部门及有关的生产部门、财务部门、人力资源部门和专业培训机构等各方面抽调专门力量，以月、季或年为评估时限，对部门(单位)的工作绩效和整体工作水平在人员受训后的增长度进行科学评估【能力要求】三、培训主管业绩的评估全面地评价培训主管业绩，可从知识管理的过程、组织结构、实施培训管理的经济效益以及培训效率是否提高等几个方面进行考虑，构建测评标准。具体地说，在培训管理过程方面主要测评员工对知识的获取能力是否改变，培训是否转移以及员工培训后的创新能力是否得到提高；在个人能力和组织环境方面主要测评整个组织能力和组织支持环境的改善，以及管理层的领导能力和员工的心智模式变化等；在培训管理的财务收益方面则主要测评利润水平，员工平均收入水平以及社会价值表现等；在培训的外部效应方面，则主要从整个企业运营的供应链出发，测评客户与供应商的满意度是否提高等。【能力要求】四、培训教师的综合评估

企业培训师的主要职责是为学员创造有利的学习环境，协助学员设定学习目标并促进其自我发展，弘扬企业精神、价值观和文化理念，宣贯企业的重大方针政策。因此一个合格的培训师应该是获得学员信赖和尊敬。富于热情和思辨能力，具备很强的沟通能力和语言表达能力，并能敦促帮助别人进步的人。【能力要求】培训师能力测评标准(一)课程满意度评估

培训完毕，对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能、培训内容、受训人员的感受等是否达到预先设计的实施方案要求。采用问卷调查和现场观察的方式进行评估。同时，实行开闭卷相结合，以闭卷为主、结合撰写论文的方法检验学员的受训效果。检验学员受训的效果。不能局限于知识的掌握，要重点测试知识转化为能力的应用，可采用情景模拟、实际操作的方式，评估学员运用理论分析、解决问题的能力。

(二)培训师能力评估

培训师教学水平以及能力素质的测评标准．是根据深入调查研究．在不断对多名成功的培训师教学实践活动进行总结之后而最终形成的。在评估时，可以选择其中几个项目分别进行，同时可以采用以学员评定、专家评定为主，以培训师自评、培训主管人员评定为辅的办法进行评估，以找出差距和不足，为提升培训师的综合素质提供依据

【能力要求】五、培训评估报告的撰写(一)撰写评估报告的要求

1．调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。

2．组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下，评估者(尤其是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。

3．评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏赅全。

4．评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。

5．当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

6．要注意报告的文字表述与修饰。

【能力要求】(二)撰写评估报告的步骤1．导言

--说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况；撰写者要介绍评估目的和评估性质；撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估2.概述实施过程

3.阐明评估结果

4.解释评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要【知识要求】116、岗位工资制的特点包括(BDE)。

(A)对人不对岗(B)根据岗位支付工资

(C)同岗不同酬(D)以岗位分析为基础

(E)客观性较强117、一个合理的工资结构应该包括(AB)。

(A)固定工资(B)浮动工资

(C)特殊津贴(D)提成工资

(E)特殊福利118、(ACE)属于组合工资结构。

(A)岗位技能工资(B)能力资格工资

(C)岗位效益工资(D)技术等级工资

(E)薪点工资历年真题--09年5月71、工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系的工作制度为(B)

A、一岗一薪制B、薪点工资制

C、一岗多薪制D、提成工资制72、销售提成工资制度属于(B)

A、能力工资B、绩效工资

C、技术工资D、奖励工资73.应使员工间的工资差距最小化的工作团队类型为(C)

A、平行团队B、交叉团队

C、流程团队D、项目团队74、(D)的工资结构主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定员工工资。

A、以绩效为导向B、以行为为导向

C、以工作为导向D、以技能为导向75、工资水平对外具有竞争性的企业，其工资水平应比行业平均工资水平高(B)。

A、10%B、15%C、20%D、25%116、实行经营者年薪制应具备一定得条件，这些条件包括(ABCE)

A、完善的群众监督机制B、完善的竞争机制

C、健全的经营者人才市场D、完善的薪酬制度

E、明确的经营者业绩考核指标体系

117、企业工资制度设计的基本原则包括(CDE)

A、互动性原则B、等级化原则

C、竞争性原则D、经济性原则

E、合法性原则118、宽带式薪酬结构要求企业必须具有相应的(BCD)。

A.生产文化B、绩效文化

C、团队文化D、沟通文化

E、制度文化历年真题--09年11月70、（A）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。（A）岗位工资制

（B）绩效工资制

（C）技能工资制

（D）提成工资制71、（C）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。（A）计时工资制

（B）计件工资制

（C）技能工资制

（D）组合工资制72、（B）主要用于营销人员的工资支付。（A）计件工资制

（B）提成工资制

（C）浮动工资制

（D）绩效工资制73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工作中去的工作团队类型是（

A）。（A）平行团队

（B）交叉团队

（C）流程团队

（D）项目团队74、以（A）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。（A）绩效

（B）行为

（C）工作

（D）技能75、（

C）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。（A）工资差距

（B）工资档次

（C）等级重叠

（D）浮动幅度116、年薪制中风险收入的决定因素有（ACE）。（A）风险程度（B）业务分工（C）生产经营责任大小（D）劳动力市场经营者的工资水平（E）年终企业完成的经济效益情况117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（BCD）。（A）员工培训会

（B）工资制度问答（C）员工座谈会

（D）企业内部刊物历年真题--2011年11月71、（C）适用于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业和部门。（A）一岗一薪工资制（B）技能工资制（C）一岗多薪工资制（D）提成工资制72、（C）能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识。（A）绩效工资（B）提成工资（C）技术工资（D）岗位工资73、（B）容易使营销人员和企业之间产生较大的离心率（A）计件工资制（B）提成工资制（C）技能工资制（D）岗位工资制74、（A）反应不同岗位在工资结构中的差别（A）工资等级（B）工资档次（C）工资级差（D）浮动幅度75、工资结构具有高稳定性的工资制度为（D）（A）岗位工资制（B）考核工资制（C）技能工资制（D）年功序列制76、企业经营业绩提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方式是（D）（A）物价性调整（B）工龄性调整（C）奖励性调整（D）效益性调整116、技能工资的种类包括（AB）（A）技术工资（B）能力工资（C）提成工资（D）薪点工资（E）效益工资117、影响企业工资水平的外部因素包括（ACE）（A）市场因素（B）所属行业—内部因素（C）生活费用（D）企业规模—内部因素（E）物价水平118、（ABC）属于以绩效为导向的工资结构（A）计件工资（B）提成工资（C）效益工资（D）岗位工资（E）技能工资2011-11月案例3、TC公司是一家典型的制造企业，由刘某于2009年12月份创建，刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手确定了公司的工资体系，前后经历了调整后形成了现行的工资制度，工资水平处于行业工资水平的50%处，核心技术管理人员的工资水平接近同行工资水平的25%，工资水平按行政级别确定，共分48级，工资等级间的级差为50-80元，但现在员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工等现象，专业技术管理岗位人员流失严重，因此，刘某打算对尤其是工资制度进行一次全面变革。请结合本案例回答以下问题：（1）公司现有的工资体系存在哪些弊端？（6分）（2）公司如何确定新的工资体系？应按照什么样的程序进行设计？（14分）

3、评分标准（1）现行工资体系存在的弊端：（每项2分，最高6分）①对外缺乏竞争力。专业技术、管理人员的工资水平太低，导致人员流失率过高。（2分）②对员工缺乏激励性。工资等级过多，工资等级之间的级差小，对员工激励作用小。（2分）③对内缺乏公平性。工资等级按行政级别划分，忽略岗位差别和员工的实际贡献。（2分）④没有确立稳定有效的动态激励、约束、调整机制，工资调整的随意性较大。（2分）（2）确立新的工资体系，应按照以下程序进行设计：①确定工资策略。②岗位评价与分类。③工资市场调查。④工资水平的确定。⑤工资结构的确定。⑥工资等级的确定。⑦企业工资制度的实施与修正。考点分析

从本节的考试范围来看无论选择还是案例主要集中在各种工资制度的特点、优缺点上面.重中之重本节是最好拿分的，题目又多又容易第三节薪酬计划的制订一、薪酬战略的含义是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。薪酬战略的特征1.薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3.薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用【知识要求】二、薪酬战略的内容薪酬战略的内容包括两个方面薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。【知识要求】一、制定企业薪酬战略的步骤（1）评估薪酬的意义和目的（2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配（3）实施薪酬战略（4）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价【能力要求】二、薪酬计划企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。因为这样无休止地持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。【知识要求】企业薪酬计划的内容企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构和薪酬管理重点等。两个原则---与企业目标管理协调、增强企业竞争力【知识要求】薪酬计划表的运用制定薪酬计划时可以制作薪酬计划表以便于统计与分析，应撰写薪酬计划报告。薪酬计划表的运用部门：编制日期：职位名称员工姓名受聘日期上次调资时间目前薪资数额(元)工作表现预测增薪(%)预测薪酬水平(元)备注薪酬计划总数【知识要求】（1）本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额（2）人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况（3）预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等薪酬计划报告通常包括以下内容：【知识要求】一、制定企业薪酬战略的步骤（1）评估薪酬的意义和目的—了解所在行业的情况、怎样竞争、对员工价值观反映在企业的战略薪酬中、社会、经济和政治环境等。（2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配–通过内外环境和经营战略分析。（3）实施薪酬战略–设计薪酬体系来实现。（4）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价-环境变化，战略随之变化。【能力要求】二、薪酬计划的制订（二）制定薪酬计划所需资料在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括--员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支持能力资料等

【能力要求】（二）薪酬计划设计的方法1.从下而上法优点：实际、灵活、可行性高缺点：不易控制总体的人工成本2.从上而下法优点：控制总体薪酬成本缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因计划的准确性，不利于调动员工的积极性。【能力要求】2008年11月真题可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是（）。A.从下而上法B.从上而下法C.由内到外法D.由外到内法（三）制定薪酬计划的程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出薪酬计划计算表。【能力要求】5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。76、可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是()。

(A)从下而上法(B)从上而下法

(C)由内到外法(D)由外到内法119、企业在制定薪酬计划是，应掌握计划期内人力资源规划的资料有()

A、预计晋升职务的员工人数B、企业现有的员工人数

C、预计岗位轮换的员工人数D、预计休假的员工人数

E、企业过去的各类员工人数119、制定薪酬计划的方法包括（）。（A）从下而上法

（B）从上而下法（C）由内到外法

（D）零基预算法（D）化整归零法综合题：20分（2009/05）F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较的报酬。F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在（松下幸之助的用人之道）一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率，高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下幸之助提倡‘高效率，高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激励员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪资制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦恼又徘徊，问题的症结到底在哪儿呢？请根据本案例，回答以下问题：该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（12分）为了持续保持公司员工旺盛的半志，应当采取哪些配餐的激励措施？（8分）参考答案（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等项基础工作。（2分）②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2分）③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。（2分）④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。（2分）⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2分）⑥注重与员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。（2分）（2）配套的激励措施主要有：➀公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。 （1分）➁强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。（1分）➂引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。（1分）➃创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。（1分）➄加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。（1分）➅设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。（1分） ➆在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。（1分）⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。（1分）第四节企业补充保险管理一、企业年金计划1、企业年金的概念企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。

企业建立企业年金应具备3个条件：第一、依法参加基本养老保险并按时足额缴费第二、生产经营比较稳定，经济效益较好第三、企业内部管理制度健全【知识要求】2、企业年金的适用范围（1）符合下列条件的企业，可以建立企业年金：◆依法参加基本养老保险并履行缴费义务；◆具有相应的经济负担能力；◆已建立集体协商机制。◆参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定执行。（2）企业年金适用于企业试用期满的员工。【知识要求】2009年5月真题75、企业年金适用于（）。A.全体员工B.新进员工C.临时员工D.试用期满的员工答案：D76、(D)是企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。

(A)企业公积金(B)企业年薪

(C)企业附加福利(D)企业年金3、企业年金的内容企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过。

企业年金方案的主要内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项、企业年金适用于企业试用期满的员工。【知识要求】(四)企业年金计划的申报和备案企业在完成年金计划设计方案以后，应该向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案，应当报送人力资源和和社会保障部。劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。【知识要求】（二）企业年金基金管理1、资金筹集方式企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。【知识要求】2、企业年金基金的组成企业年金基金由下列各项组成：企业缴费员工个人缴费企业年金基金投资运营收益。【知识要求】3、员工企业年金个人账户管理方式

（1）企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。（2）企业年金基金可以按照国家规定投资运营。（3）企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。（4）企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。【知识要求】（三）企业年金的支付方式1.企业年金的领取（1）员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业年金。（2）员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。（3）出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。

2.个人账户转移实行企业年金制度的企业，其员工在变动工作单位时，企业年金个人账户资金可随同转移。【知识要求】2008年11月真题（）的情况下，企业年金个人帐户可由原管理机构继续管理。A.员工升学B.员工死亡C.员工参军D.员工失业E.新就业单位没有实行企业年金制度答案：ACDE二、企业补充医疗保险（一）概念补充医疗保险从广义上讲，是指医疗保障体系中除基本医疗保险以外的其他所有医疗保险形式从狭义上讲，是指企业在参加基本医疗保险的基础上，自愿建立的满足在职职工和退休人员较高医疗需求的医疗保险补充形式，用于对城镇职工基本医疗保险制度支付以外在职职工和退休人员医疗费用个人负