群体行为篇 第6章

组织行为学群体行为篇第6章工作场所的人际行为第7章群体过程与工作团队第8章组织沟通管理

第9章组织中的权力与政治

群体行为篇第6章工作场所的人际行为亲社会行为竞争反组织行为冲突同他人一起工作同他人竞争合作组织人际关系的连续统一体（一）心理契约：我们对他人的期望（二）人际关系中信任的重要性一、人际关系动力学心理契约：人们在相互关系中对他人的期望。尽管它不是法律契约，但是它以几乎相同的方式引导了我们对他人的预期。心理契约在本质上是感知的。感知的不一致常常使人际关系充满挑战性。（一）心理契约：我们对他人的期望两种心理契约（交易型的或关系型的）：一个比较基本关注时间范围关系的稳定性关系范围条款的确切性关注经济因素关注员工封闭式和短期的开放式和无限的静止的且很少变化运动的且频繁变化窄的宽的并且遍及的良好界定主观性很强该安排是非标准化的或者是特殊的，但是它能让每个群体都获益。这种安排被称为特殊交易安排（idiosyncraticdeals），或者简单地称为爱交易（i-deals）。爱交易可能相对较长或者在本质上是永久的。交易型契约的特殊形态：特殊交易安排信任程度的不同是决定两种心理契约差别的关键。信任是指一个人对他人语言和行动的相信程度。信任有两种：计算基础的信任和认同基础的信任。（二）人际关系中信任的重要性是一种基于威慑的信任。一旦人们相信另一个人因为害怕受惩罚而按所许诺的去表现的时候，计算基础的信任就会产生。计算基础的信任它是基于理解和接受他人的意愿而产生的信任。当人们非常知道和了解彼此，从而愿意允许另一方代表他采取行动，认同基础的信任就会产生。认同基础的信任很可能在亲密的关系中找到，不管它们在本质上是个人的还是职业化的——这些关系都是基于关系型契约。认同基础的信任1.一些人更倾向于比他人更容易相信别人。2.人们会产生值得信任或者不值得信任的名声。影响信任的因素1.总是如期完成2.按承诺完成3.分享个人价值观和目标怎样促进工作场所的信任帮助他人对于个人以及组织都是让工作不仅成为一个愉快的经历而且更有效率的根本。这种使他人获益的行为被成为亲社会行为。有两种亲社会行为比较重要：组织公民行为和告发劣行（whistleblowing）。二、组织中的亲社会行为组织公民行为的形式例子利他主义帮助同事的项目志愿活动责任心不错过任何一天的工作如果需要会提早上班或拖后下班公民美德参加自愿的会议和集会阅读备忘录；跟上新信息运动员精神做事没有抱怨不挑组织的错误谦恭“忍受”从而避免问题受到刺激时不“大发脾气”（一）组织公民行为（OCB）研究显示人们认为他们被其组织公平地对待的信念是决定组织公民行为是否发生的关键。组织公民行为对组织和个人都影响深远。1.不怕麻烦地去帮助别人。2.成为有责任心的榜样。3.履行心理契约。4.让自愿的聚会有趣。5.显示谦恭和好的运动员精神。促进组织公民行为的建议为了改正错误，把不正当的或者违法的实践向一个可能纠正的人揭露，这被称为告发劣行（whistleblowing）的行为。告发劣行常常涉及相当大的个人成本，但是这种行为的重要性激励一些员工坚持去做。（二）告发劣行：通过不同的意见提供帮助两个或者多个个人、团队或者组织一起为一个目标而工作，这种努力被成为合作（cooperation）行为。三、合作：相互提供帮助1.互易（reciprocity）原则：以他人对待自己的方式对待他人。2.个人取向。根据同他人合作或者竞争的天然倾向，可以把人们归为四种不同的类型：竞争者；个人主义者；合作者；均衡者。3.组织奖励系统。影响合作的因素四、竞争：合作的对立面员工A目标合作竞争员工B合作之于竞争：一个比较因为有时目标是不可以分享的，因此合作并不总能成为事实，反而代之以竞争。竞争是个人、团队或者组织经常以他人为代价而寻求使自己的收益最大化的一种行为模式。但合作和竞争也可能同时发生。再者，究竟合作还是竞争还与认知个体有关。企业间建立起战略联盟，就是这方面的代表。冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突是由于双方间互相反对导致不舒服和憎恶感受的过程。冲突可能是良性的，也可能是恶性的。人们有关组织内冲突的观念经历了一个变化的过程，不同的时代人们对冲突的看法是不一样的。五、冲突：利益不可兼容的必然结果冲突观念的变迁传统观点相互作用观点人际关系观点有害且必须避免自然产生且不可避免适当水平的冲突是提升绩效不可缺少的1.实质性冲突(substantiveconflict)：因多样性而起的冲突，被称为实质性冲突。在大多数情况下，实质性冲突会有利于群体做出有效的决定。2.情感性冲突(affectiveconflict):当人们经历着个性冲突或者某种人际关系的紧张状态，由此导致的沮丧和生气是情感性冲突。3.过程性冲突(processconflict):不同的任务和资源怎么分配以及责任归谁等是过程性冲突。（一）冲突的类型1.怨恨2.恶意归因3.非建设性批评4.不信任5.对稀缺资源的竞争（二）冲突的原因建设性批评非建设性批评体贴——保护接受者的自尊不体贴——刺耳的、挖苦的、辛辣的不包含威胁包含威胁不把低绩效归因于内部原因把低绩效归于内部原因具体——专注于不足绩效的各方面笼统——迅速地谴责一遍低绩效针对绩效而不是接受者本身针对接受者——他或者她的个人性格提供具体的改进建议没有提供具体的改进建议建设性批评与非建设性批评举例冲突的正面影响。如果冲突能够提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，并提供一种渠道使问题公开化、解除紧张，鼓励自我评估和变革的环境，那么这种冲突就是建设性的。（三）冲突的后果冲突的消极影响。沟通的迟滞，群体凝聚力的降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端的情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。结论：应激发功能正常的冲突。能够成功地激发功能正常的冲突的组织有一个共同的特点:它们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者，这对领导者和管理者是一挑战。问题解决：冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题提出一个更高目标：该目标不经冲突双方的协作努力是不可能完成的。资源拓宽：适用于由资源缺乏所造成的冲突（四）解决冲突的技术回避缓和折衷权威命令改变个人因素改变结构因素运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前成员不同的个体。（五）激发冲突的技术重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及实施群体类似的结构变革以打破现状。任命一名吹毛求疵者：在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。反组织行为（deviantorganizationbehevior）指的是员工所做出的有意地破坏组织规范和／或者社会正式规则，从而带来消极后果的行为。很多因素导致了员工的反组织行为。但是研究显示员工越是相信他们是心理契约破坏的受害者，他们寻求报复的激励越大，从而增进了反组织行为。六、反组织行为

生产方面早退休息延长网上闲逛（一）反组织行为的种类严重性目标目标严重性较小较大组织个人财产方面偷窃组织财物破坏设备虚报工作时间政治方面显示偏袒八卦他人无礼个人侵犯欺凌偷同事东西口头辱骂或者身体虐待他人哪些人易发动攻击？一般来说，具有高发怒特征、对报复持有积极态度、过去曾有被攻击经历的人，倾向于表现出更强的进攻性。哪些工作常与攻击有关?能够对别人实施身体控制的工作是最有可能经历暴力的工作。（二）工作场所攻击：身体或口头虐待1.建立清晰的纪律程序。2.以尊严和敬重对待他人。3.