美国西南航空战略管理模块班第八组内部分析

模块2班第8组美国西南航空公司——内部分析曹若昕。何静。孟繁岳。林金川。周魏林周魏琳：财务能力分析曹若昕：愿景和使命，优劣势分析孟繁岳：市场和产品分析，内部因素评价表何静：人力资源分析主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析美国西南航空公司简介美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（HerbKelleher）和罗林.金（RollinKing）组建,1971年6月1日首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。美国西南航空公司发展历程1971年成立于德克萨斯州1973年Braniff公司竞争胜利，宣布盈利1992年荣获三项桂冠(最准时，行李误投最少，投诉率最低）2002年9.11事件后保持盈利，财富杂志评为最受欢迎企业2010年廉航收购第一案：西南航空14亿美元收购穿越主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析西南航空——愿景、目标愿景目标“让每位民众都能乘得起飞机”OurPurpose:

Connectpeopletowhat’simportantintheirlivesthroughfriendly,reliable,low-costairtravel.OurVision:

TobecometheWorld'sMostLoved,MostFlown,andMostProfitableAirline.主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析西南航空——能力、资源能力资源卓越的组织领导能力及执行力美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制西南航空——基本情况与其他公司的不同：市场定位：低成本不热门城市还和机场主要消费对象：学生及商务旅客

价格定位：低价航线选择：短途（点对点）航线分布：西南航的城市覆盖较少，但每城市的直接航线较多美西南航空一般欧美旗舰航空公司现状规模小，赢利多，买飞机，拓航线规模大，亏损破产多，裁人裁航线票价低廉、实行薄利多销比较贵，市场定位不一样；目标顾客群体多少不一服务最低服务，最少服务员。节省时间多，易形成低成本高利润服务细腻，成本昂贵运作直航或短航线航班。没有误机转机等责任和成本牵制中枢运作，网络经营。流程繁杂，成本巨大，牵制和责任巨大管理组织扁平化，沟通直接，效率高组织层次多，容易官僚化，沟通层次多或容易受阻，信息不对称西南航空——优劣势优势劣势价值链财政力量不足企业文化难以复制服务质量低于竞争对手生存战斗西南精神：随着客流量的增大，机场设备的逐渐老化，飞机延误等问题接踵而来，直接影响到航空公司的声誉，将对公司的盈利带来负面影响成本领先策略：随着飞机使用年限的增加，维修护理成本逐渐增加，成为航空公司一笔巨大的开支。带来的后果是支付更多的维护费用和最终被替换。西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。市场定位精准：成本优势及卓越的执行力对业务价值链进行系统分析以进行价值重组进而找出可能的成本优势公司有两个核心价值观－LUV与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的广告中，LUV出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对待每一位员工与顾客的代码，LUV的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋斗，受到一定的工作压力。西南员工生产效率是同行业的2倍。“西南精神”其它公司难以模仿。在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，鼓励员工的创造，强调建设合作性的劳务关系西南航空公司挑战行业通行做法，采用“点对点短途航班”的航空商业模式，实行成本领先战略，设置竞争性壁垒选择有吸引力的市场（短程航线、低票价）。成本优势体现：结构上：机场所在地较偏僻；单种机型；集中做航空客运服务；高密度直达航班设计上：只提供普通舱座位；不指定座位；不提供正餐；流转快/利用率高卓越的执行力：一线人员的激励：雇用工作热情高，责任心强的员工；CEO以身作则；表扬超额完成任务的员工严密的管理控制：最准时，行李误投最少，投诉率最低

主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析财务结构——财务基本情况单位:百万美元2010201120122013

环比比率

定基比率

营收总额12104.0015658.0017088.0017699.00

129.36%109.13%103.58%

129.36%141.18%146.22%营收成本总额5358.007866.008650.008307.00

146.81%109.97%96.03%

146.81%161.44%155.04%毛利6746.007792.008438.009392.00

115.51%108.29%111.31%

115.51%125.08%139.22%销售/常规/行政费用总额5122.006250.006788.007161.00

122.02%108.61%105.49%

122.02%132.53%139.81%运营利润988.00693.00623.001278.00

70.14%89.90%205.14%

70.14%63.06%129.35%净利润459.00178.00421.00754.00

38.78%236.52%179.10%

38.78%91.72%164.27%利润表利润表关键指标折线图定基比率折线图财务结构——财务基本情况资产负债表单位:百万美元2010201120122013

环比比率

定基比率

流动资产总额4279434542274456

101.54%97.28%105.42%

101.54%98.78%104.14%资产总额15463180681859619345

116.85%102.92%104.03%

116.85%120.26%125.11%流动债务总额3305453346505676

137.16%102.58%122.06%

137.16%140.70%171.74%长期债务总额2875310728832481

108.07%92.79%86.06%

108.07%100.28%86.30%债务总额9226111911160412009

121.30%103.69%103.49%

121.30%125.77%130.16%权益总额6237687769927336

110.26%101.67%104.92%

110.26%112.11%117.62%定基比率折线图资金结构单位:百万美元2010201120122013资产总额15463180681859619345债务总额9226111911160412009普通股总计808808808808额外实收资本1183122212101231留存盈余(累计亏损)5399539557686431库藏股-普通股-891-324-675-1131其他权益总额-262-224-119-3权益总额6237687769927336总负债及股东权益15463180681859619345资金摘要10年资金在结构11年资金结构12年的资金结构13年资金结构资金结构总体变化趋势资金结构单位:百万美元2010201120122013债务总额9226111911160412009普通股总计808808808808杠杆比率11.41813.8514.36114.863杠杆比率资金成本单位:百万美元2010201120122013现金支付股息总额-13-14-22-71融资活动所产生现金-149-766-947-851追加现金支付利息135185153133源自现金流表

定基比率

现金支付股息总额107.69%157.14%322.73%融资活动所产生现金-372.73%181.95%119.03%追加现金支付利息312.06%93.08%54.15%资金成本定基比率趋势图横向对比（ps：纵向分析在定基分析中已分析）单位:百万人民币至2013-06-30至2012-12-31至2012-06-30至2011-12-31至2011-06-30债务总额73386.3468328.367074.4562410.8259574.6普通股总计12674.2711,276.5411276.5411,276.5411276.54杠杆比率5.796.065.955.535.28单位:百万美元2010201120122013债务总额9226111911160412009普通股总计808808808808杠杆比率11.41813.8514.36114.863中国东方航空（美股）美国西南航空财务能力——偿债能力（次）2010201120122013流动比率129.47%95.85%90.90%78.51%现金比率-38.28%-22.55%-17.91%-24.38%资产负债率59.67%61.94%62.40%62.08%现金全部债务比率0.1691960.1211690.177870.206262财务能力——营运能力（次）2010201120122013流动资产周转率2.833.604.043.97固定资产周转率1.081.141.191.19总资产周转率0.780.870.920.91应收款周转率62.0752.3751.4742.24财务能力——盈利能力单位:百万美元2010201120122013净利润率3.79%1.14%2.46%4.26%成本费用率95.60%79.46%78.47%86.20%毛利率55.73%49.76%49.38%53.07%运营利润率8.16%4.43%3.65%7.22%财务能力——发展能力

2010201120122013销售增长率29.36%9.13%3.58%

营收总额12104.0015658.0017088.0017699.00总资产增长率16.85%2.92%4.03%

资产总额15463180681859619345流动资产增长率1.54%-2.72%5.42%

流动资产总额4279434542274456净利润增长率-61.22%136.52%79.10%

净利润459.00178.00421.00754.00财务能力——单位:百万美元2010201120122013流动比率1.290.960.910.79现金比率-0.38-0.23-0.18-0.24资产负债率0.600.620.620.62现金全部债务比率0.170.120.180.21流动资产周转率2.833.604.043.97固定资产周转率1.081.141.191.19总资产周转率0.780.870.920.91净利润率0.040.010.020.04成本费用率0.960.790.780.86毛利率0.560.500.490.53运营利润率0.080.040.040.07销售增长率0.290.090.04

总资产增长率0.170.030.04

流动资产增长率0.02-0.030.05

净利润增长率-0.611.370.79

偿债能力——安全性

流动比率

现金比率

资产负债率

现金全部债务比率

营运能力——流动性

流动资产周转率

固定资产周转率

总资产周转率盈利能力——收益性

净利润率

毛利润率

成本费用率

发展能力——成长性

总资产增长率

流动资产增长率

净利润增长率汇总雷达图主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析西南航空——产品和市场市场细分目标市场选择4P及产品市场机会西南航空——市场细分市场市场范围从消费者特征和需求角度来划分主要分为：：高端商务人员，小公司商务人员，自费低价旅游者，自费高价旅游者市场范围从消费者特征和需求角度来划分主要分为：：高端商务人员，小公司商务人员，自费低价旅游者，自费高价旅游者国内市场国际市场市场范围从产品特征这个角度来划分西南航空——目标市场选择

人口因素心理因素行为因素美国西南航空公司有很大一部分人收入相对较低社会地位相对较低，但是仍有该消费需求，节约花费；满足短途运输，多班次的需求。主要针对旅游者和商务人士。

对产品效用的重视程度不同追求的利益和价值观念不同，一部分人追求低价格，来满足乘坐的需求即可。

很多消费者由于飞机票较贵而不选择，这些潜在消费人群可以通过低成本战略来实现到初级消费者的转变。

目标市场的选择：自费低价旅游者和小公司商务人员。目标市场选择条件：选择条件企业能力

市场的同类性

竞争者战略美国西南航空公司企业规模较小，采取成本战略。

有低价需求，减少附加服务。

避开与大型航空公司的竞争，采取与汽车大巴市场相竞争。西南航空——产品部分1.产品组合策略：缩减产品组合策略

西南航空公司在选定目标市场的情况下，采用缩减产品组合的策略，发展“国内线、短航程”的基本产品策略。这样可以不与大公司进行国际航线上的竞争，国内线往往被人忽视。这样可以在国内航线上集中技术优势，提高生产率降低成本，增加资金周转，提高品牌知名度。

产品特点：低票价可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。重点在乘客更在意的飞行速度、安全性、价低、愉快方面做努力。西南航空——产品部分2.定价分析：2.1渗透定价策略

西南航空公司通过低廉的价格和稳健的服务，是自身品牌的产品和服务慢慢的渗透到市场中，虽然短期内不能获得巨大利益，但是从长期来看，还是对品牌知名度的提升和品牌价值的认同起到了推动作用。2.2顾客导向和成本导向定价法

西南航空公司考虑了成本和顾客需求两方面来进行对产品定价。他们的销售目标是国内线和经济型客人。航空成本的驱动使得西南航空统一购买一种型号节能便捷的飞机，通过密集的班次来使飞机使用率增高，降低成本，使得顾客轻松登机，无需找坐，购买西南航空的服务与自己本身的需求非常贴合。公司同时通过管理航油和航材的成本管理，使得公司在大环境不景气的时期，持续盈利西南航空——产品部分通过上表，我们可以观察到，西南航空百分比增长是非常大的，达到了68.9%。但是净收益还是处于较低水平，证明在内段时间中，企业实施的一起策略都起到了作用，但是仍有很大努力可以做。西南航空——分销和促销渠道机票代理商航空公司电子票务机票代理商：2007年5月17日：美国西南航空公司（SouthwestAirlines）已与旅游分销系统加利略公司（Galileo）签署了一项为期10年的内容分销合作协议。根据该协议，Galileo旗下北美洲的旅行社用户将在今年年底可以使用西南航空所有的票价和库存。电子票务：美国西南航空公司于六月推出系列促销活动，旅客可在优惠活动期间享受到更多超值服务。该项目有助于进一步提升西南航空美国一流的航空客运服通过这张表，可以看出西南机会仍然很大，占总行业比重基本持平，可以在后面的发展中坚持自己的模式使自身企业的规模发展壮大主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析西南航空——IFE矩阵关键内部因素权数评分加权平均数内部优势

1、拥有难以复制的企业文化。0.1040.402、组织扁平化，沟通直接，效率高。0.1040.403、美国第二大航空公司。0.0530.154、企业负有幽默感。0.0530.155、高效的员工团队。0.1040.406、顾客可以方便快捷享受服务，不用担心误机。0.1540.607、统一采购飞机，飞机使用率高。0.1040.408、拥有超低的价格，可以和大巴交通竞争。0.1040.40内部劣势

1、公司对于投诉的处理态度相当差。0.1010.102、机场设备老化，飞机延误情况多发。0.0510.053、飞机上的服务较差，服务人员很少。0.0520.104、财政力量不足0.0520.10合计1.00

3.25内部因素评价矩阵主要内容愿景与使命、发展目标能力、资源与竞争优势分析财务与绩效分析产品与市场IFE矩阵人力资源分析美国西南航空——内部分析西南航空——人力资源员工的数量员工的成本组织的结构及员工的配置招聘与选拔程序及有效性培训和提升程序的质量及有效性员工的激励程度及士气管理者与员工的关系现有人力资源政策及控制程序的有效性检测西南航空——人力资源美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1．8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。员工的数量西南航空——人力资源数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元,西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底,很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留,这些跳槽的员工说:有竟争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人.员工的成本西南航空——人力资源组织结构与其他航空公司一样，西南航空公司也是一家正规的、集中管理的组织。西南航空公司的结构是按照职能划分的。从事航空业务的机构性质是非常机械的。也就是说，经营航空业务自然是为了保持效率和统一性。它不是一种自发行为，而是一种像时钟般精确的行为。飞机必须在规定的时间处在规定的地点，而且必须在操作时保证安全和效率。安全本身要求遵守严格的规程，以确保能够有妥善的维护和培训。只要发生一两次严重的事故，一家航空公司的名誉也就损失殆尽了。因此，西南航空公司的组织结构体现为高度的正规化和标准化。美国西南航空，他们的口号是“员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。组织的结构及员工的配置西南航空——人力资源强调公司“员工第一”的价值观在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。公司独特的“斗士精神”美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。员工的激励程度及士气西南航空——人力资源招聘为了确保能够聘用到合适的人选，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被最终聘用。公司也鼓励员工参与新员工的招聘工作，以保证新员工符合公司的要求，并且能够自然地融入现有的员工队伍。为了强调西南航空公司的精神，员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次附加面试（两次是由公司员工来主持），最终大家共同讨论，投票表决。在面试过程中，应聘者要和公司的现有员工进行接触。公司会让这些员工发表自己的看法，看看应聘者是否适合在本公司工作招聘与选拔程序及有效性西南航空——人力资源1。西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。2。努力加强员工团队合作的能力，提供人际关系的训练予以强化，比起那些忽略这项能力的企业，自然展现出更杰出的优势。3。特别注重以往工作经验中展现良好团队合作的人，也喜欢能多用心的人，且比别家航空公司花更多钱在招募和训练上。不论职务高低，公司都会花时间寻找适当人选，也花时间训练他们。4。真的深信「一粒屎，坏了一锅粥」，这有如一种信仰，所以西南航空的人员流动率比其它航空公司低很多。5。有些公司会特别重视、吸引与留住优秀的明星员工，而西南航空根本无意于明星员工，仅专注于明星团体，刻意寻找心态正确、易于融入团体的新人，然后再提供可提升他们做好工作的技巧和经验。6。令人感到有趣且特别的是：西南航空选才的优先条件不仅适用于客服人员，也一体适用于工程师及飞行员，而在一般航空公司的录取条件下，工程师及飞行员这两类员工纯粹以技术取胜。培训和提升程序的质量及有效性西南航空——人力资源领导是朋友又是亲人当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。管理者与员工的关系西南航空——人力资源美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位现有人力资源政策及控制程序的有效性检测西南航空——人力资源在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长HerbKelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（takeaccountabilityandownership），“畅所欲言”（celebrateandletyouhairdown），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。西南航空——人力资源与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（MidwayAirlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途