绩效管理之指标体系建立培训

5.绩效考核指标体系的建立关于绩效指标指标分类：结果导向指标行为导向指标特征指标指标分层：组织战略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位工作重点与KPI制定绩效目标体系建立KPI体系的主线组织战略组织结构业务流程按战略目标分解依据部门职责建立依据流程关系建立按组织结构分解绩效指标组织战略目标各部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点组织KPI各部门KPI各部门

KPI各部门KPI岗位KPI、关键行为、特征指标5.绩效考核指标体系的建立5.1绩效指标体系的建立5.2建立KPI的三种方法5.3如何建立平衡记分卡5.1制定绩效指标体系组织战略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位工作重点与KPI组织战略目标与KPI描述战略目标的常用指标：多元经营的程度和性质纵向一体化的程度和性质市场份额财务指标：资产增长、销售增长、盈利、每股收益等企业级KPI的建立前提：请专家充分了解本企业的战略发展目标、组织结构、运行情况制定者：高层管理人员和专家一起方法：头脑风暴法、鱼骨图等方法目的：找出本企业的业务重点，进而确定这些关键业务领域的关键绩效指标及业绩标准部门业务重点与KPI部门KPI的设计受到以下方面的制约：公司的业务重点部门职责工作流程的要求策略目标（提高质量、降低成本、创新、提高顾客响应度）岗位工作重点与KPI岗位KPI的设计受到以下方面的制约：

★部门业务重点与策略目标

★岗位职责

★流程的要求岗位绩效指标中结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会较多；后者与组织的价值观、组织文化关联性更强中层高层基层结果指标行为指标岗位绩效指标中高层管理者绩效指标的内容企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标二级KPI体系策略目标分解（BSC）KPI分解提取提取一级KPI体系战略目标和经营重点部门职责基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业级KPI部门级KPI个人承担的KPI个人行为、特征指标职业化行为要求行为标准任职资格个人绩效指标BSC四维度分解BSC四维度分解业务重点BSC四维度分解工作流程部门职责工作流程岗位职责按岗位职责分解部门目标部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位2岗位3按岗位性质分解部门策略目标降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种依据岗位性质分解部门策略目标提高质量研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种依据岗位性质分解部门策略目标快速响应研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种依据岗位性质分解部门策略目标创新研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种5.2确定KPI的三种方法上述得到的一套绩效体系（几十个）涵盖范围太广，需要对其进行进一步分析和选择，以确定需要重点关注的KPI：

成功关键分析法（内部导向）

标杆基准法（外部导向）

平衡记分卡1.成功关键分析法优秀企业客户服务KPI指标1KPI指标2市场领先人员和组织管理KPI指标X利润增长2.标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异企业战略目标年度经营重点一级KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI企业财务策略目标企业策略目标分解员工管理策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门员工管理策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标部门KPI构成部门SWOT分析3.依据平衡记分卡建立KPI体系指标类别重点指标指标名称财务指标财务效益销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力销售增长率，资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率3.依据平衡记分卡建立KPI体系指标类别重点指标指标名称客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，相对市场占有率，信息反馈及流向3.依据平衡记分卡建立KPI体系指标类别重点指标指标名称内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习发展指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品创新程度5.3如何建立平衡记分卡平衡记分卡最终把使命、价值观、愿景、战略转换为绩效指标。使命价值观愿景战略绩效指标5.3如何建立平衡记分卡5.3.1使命5.3.2价值观5.3.3愿景5.3.4战略5.3.5通过战略地图设计绩效目标5.3.6绩效指标、目标值与行动方案5.3.1使命说明组织存在的价值组织为谁服务组织为何存在

简化的使命陈述模板编制使命陈述六个问题五个为什么

使命陈述样本六个问题我们提供何种“需要－满足”服务并不断改善？我们如何增进顾客和利益相关者的生活质量？我们如何为生产性从业人员提供各种机会？我们如何为员工创造高质量的工作经历？我们如何提供与责任相匹配的公平工资？我们如何履行为那些被我们消耗的资源提供回报的责任？简化的使命陈述模板我们之所以存在，是因为（主要目的、服务的需求或解决问题）：我们为（主要顾客或消费者）：我们为了要（提供核心服务）：因此，我们（长期效果决定成功）：使命陈述样本夏洛特市（TheCityofCharlotte）确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别并回应社区的需求，并通过如下方面关注顾客：

★创造并维持有效的合作关系

★吸引并留住熟练的、有激情的员工★运用战略经营计划国内税收总署（InternalRevenueService）通过帮助纳税人理解和体会纳税责任，并对每个纳税人公平、公正地执行税法，为美国纳税人提供高质量服务。美国注册会计师协会（AICPA）为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和顾客。美国癌病学会（AmericanCancerSociety）美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症引发的苦痛，从而消除作为健康重要问题的癌病。宠物独立陪伴公司（CanineCompanionsforIndependence）

宠物独立陪伴公司是一个非营利组织。它通过提供训练有素的辅助狗和不间断的支持确保高质量的合作关系，提高残疾人的生活水平。公共无线电台国际公司（PublicRadioInternational）通过提供有助于理解多元化、相互依赖的世界所必需的信息、观点和文化经验等与众不同的节目为听众服务。3M：创造性地解决未解决的各种问题。迪斯尼（Walt-Disney）:

让人们快乐。沃尔玛（Wal-Mart）:

让普通百姓买到有钱人用的东西。5.3.2价值观种类：目的价值观、手段价值观组织的领导者对组织价值观的影响平衡记分卡指标体系中应包括符合组织价值观的行为指标5.3.3愿景愿景陈述用文字来描绘组织在未来5年、10年、15年最终想成为什么样子愿景陈述样本愿景的作用有效愿景陈述的特点编制愿景陈述愿景陈述样本马丁·路德·金《我有一个梦》（节选）朋友们，今天我要对你们说，尽管目前还有种种困难和挫折，我仍然怀有一个梦想，这是深深扎根于美国梦中的一个梦想。

我梦想有一天这个国家将站立起来，实践其信念的真谛：“我们认为这些真理是不言而喻的：一切人生来都是平等的。”愿景陈述样本我梦想有一天在佐治亚州的红土丘陵上，原奴隶的儿子和原奴隶主的儿子们将能够象兄弟一般坐在一起。

我梦想有一天我的四个小孩将生活在一个不以他们的肤色而以他们的品格内涵来评价他们的国家里。今天，我有一个梦……愿景陈述样本肯尼迪国会演讲登月计划（1961年5月25日）

…

…

现在是我们迈大步伐前进的时候了——建立新型美国企业的时候，是美国在空间发展领域占据独特领先地位的时候了。在许多方面，这是我们地球未来的关键。

我认为美国应该在十年内实现将人送到月球然后再安全返回地球这个目标。愿景的作用有助于感知强化领导力提供指导创造积极的压力有效愿景陈述的特点平衡内外部因素吸引所有利益相关者与使命、价值观保持一致可验证/可衡量可行性鼓舞人心简洁编制愿景陈述的方法关键问题法高层管理人员面谈法未来法借用法关键问题法如果我们成功地实现目标，这个世界将如何得到改善或产生什么变化？我们应持续提供/改变/开始提供的最重要的服务是什么？为了更好地实现我们的目标，我们需要哪些资源（人/资金/技术/设备/信息）？为了更好地实现我们的目标，我们需要的基础设施、系统或沟通会发生哪些变化？关键问题法我们能够更有效地提供服务吗？我们独一无二的原因是什么？在我们的服务条款中，顾客认为最重要的是什么？我们的顾客需要我们什么？5.3.4战略战略的涵义战略代表着组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，即组织力争实现使命的总体方向制定战略的简单方法

(1)确认关键利益相关者及其需求

(2)SWOT分析

(3)确认战略主题

(4)制定战略组织各层次战略公司层次战略经营层次战略职能层次策略

专一经营战略多元化经营战略纵向一体化战略跨国经营战略低成本战略差异化战略集聚一点战略高质量高效率/低成本创新高顾客响应度5.3.5通过战略地图设计绩效目标选择合适的维度通过查找、会谈等方式收集和评估关于建立平衡记分卡的各种信息资料构建战略地图讨论制定战略地图及绩效目标检查和修订战略地图选择合适的维度使命可作为第五个维度置于顶端顾客维度可拆分（详细分析各利益相关者）信息资料的来源

★使命陈述、价值观、愿景

★战略计划、年度计划

★咨询报告、标杆报告等

★组织的各类规章、制度、程序等

★顾客调查

★各类公开的研究资料3.构建战略地图通常，战略地图是以图表方式展现绩效目标的一页文件。“战略意味着组织将从当前的位置转移到期望而未知的未来位置，通往该点的路上充满着一系列互相联系的假设，战略地图具体指明了这些因果关系。”战略地图——因果关系绩效目标——相互联系的假设Objectives

目标30Minutes30分钟90%Target

指标值CycletimeoptimizationInitiative

行动方案OnGroundTime

地面逗留时间On-TimeDeparture

准时出发Measurement

指标StrategicTheme:

OperatingEfficiency

战略主题：运作效率Profitability

获利能力Financial财务Learning学习

MoreCustomers

更多的客户GroundcrewAlignment

地勤人员合作LowestPrices

更低的价格Fewerplanes

较少的飞机Customer客户Internal

内部流程FastgroundTurnaround

快速的地面周转战略地图：各项战略目标之间的因果关系图FlightIsontime

正点飞行WhydoIdothethingsIdo?我为什么要做我所做的事情？Whatbehaviourisrequiredofme?对我有哪些行为要求？InwhatdirectionshouldImoveandhowfar?我应该朝哪个方向做，并且做到什么程度？Whatinitiativesareinplacetohelpmesucceed?有什么既定的行动方案帮助我成功？Fastground

turnaround

快速地面周转战略地图样本4.讨论制定战略地图及绩效目标确定参加战略地图绘制会议的人员（BSC团队）为团队人员提供资料（组织使命、价值观、愿景、战略以及在调研阶段所获取的其它各种资料）通过讨论获得绩效目标方法一：SWOT分析法方法二：问题法方法一：SWOT分析法讨论组织在各个维度上的S、W、O、T项，以期获得可能的绩效目标优势弱势机会威胁备注顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长财务维度方法二：问题法顾客维度：我们的目标客户群及利益相关者分别是谁？我们的顾客需要并期望