电子商务战略的开发

电子商务战略的开发王刊良@2003西安交通大学管理学院目录战略规划过程战略分析和形成的方法电子商务中的价值创造Internet时间与战略价值网络分析战略和不确定性Delta模型小结(summary)2战略规划过程高度竞争的商业环境,基于预算或预测的规划方法难以保障大公司的生存和发展.公司必须进行战略规划(strategicplanningprocess)定义目标、评估内外部环境以形成战略.战略实施.评价进度.必要的战略调整.Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control3使命和目标(Mission&Objectives)使命(missionstatement)描述公司的业务愿景(businessvision),包括永恒价值和公司之目的,指导公司追求未来的商业机遇.战略目标(objectives)在业务远景指导下,公司领导定义可测量的财务和战略目标.财务目标,如销售目标和收益增长.战略目标,如市场份额和声誉.Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&ControleBay的使命：帮助任何人进行地球上任何东西的交易。4环境扫描(EnvironmentalScan)公司内部分析内部要素优劣势(strengthsandweaknesses)外部环境分析外部要素PESTanalysis

机会与威胁(opportunitiesandthreats)公司所在的产业分析Porter'sfiveforcesSWOTMission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control5战略形成(StrategyFormulation)在考虑自己的劣势和外部威胁的基础上,将自己的优势与外部机遇进行匹配.为获得超额利润,公司追求超越其对手的竞争优势,如成本领先或差异化.一般性战略和产业力量.成本优势或差异化优势价值创造DistinctiveCompetencies资源能力6战略实施(StrategyImplementation)所选择的战略通过项目、预算和步骤来实施.涉及对公司资源的组织、推动员工实现目标.战略实施的方式对其成功与否至关重要.大公司里,制定者和实施者不同.必须关注沟通战略及其背后的原因.否则,实施可能因为对战略的误解、低层管理人员抵制而失败.7评估和控制(Evaluate&Control)战略的实施必须进行必要的监督和调整.步骤定义测量的参数定义这些参数的目标值进行测量比较测量结果与设定的目标值进行必要的调整.8内部要素公司文化(Companyculture)公司形象(Companyimage)组织结构(Organizationalstructure)关键员工(Keystaff)获取自然资源(Accesstonaturalresources)在经验曲线上的位置(Positionontheexperiencecurve)运作效率(Operationalefficiency)运作容量(Operationalcapacity)品牌意识(Brandawareness)市场份额(Marketshare)财务资源(Financialresources)排他性合同(Exclusivecontracts)专利和贸易秘密(Patentsandtradesecrets)9外部要素客户(Customers)竞争对手(Competitors)市场趋势(Markettrends)供应商(Suppliers)合作伙伴(Partners)社会变革(Socialchanges)新技术(Newtechnology)经济环境(Economicenvironment)政治和管制环境(Politicalandregulatoryenvironment)10PESTAnalysis政治(Political)政府管制条例和法律问题,公司运作受其约束税收政策、雇佣法、环境管制、贸易限制和关税、政治稳定社会(Social)人口统计分布和文化因素,影响客户需求和潜在市场规模健康意识、人口增长率、年龄分布、职业态度、安全意识经济(Economic)影响潜在客户的购买力和公司的资金成本经济增长、利率、汇率和通胀率技术(Technological)可降低进入成本、降低最低有效生产水平并影响外包决策研发、自动化、技术动力、技术变革速度11Porter’sFiveForces决定某一产业获利能力的五个关键力量敌对程度供方的讨价还价能力需方的讨价还价能力进入/退出壁垒替代产品或服务的威胁敌对程度供方的讨价还价能力需方的讨价还价能力替代品的威胁进入/退出壁垒12SWOTAnalysisSWOT分析提供了将公司资源和能力与竞争环境进行匹配所需的信息,是战略形成和选择的重要工具.Strength-竞争优势赖以建立的资源和能力,如专利、品牌、客户中的声誉和口碑、成本优势、独家获得资源、高性能的分销网络.Weakness-特定优势的缺乏,如专利缺乏保护、品牌弱小、口碑不佳、成本高、不能得到最好的资源、不能接入关键的分销网络.Opportunities-如没有满足的客户需求、出现了新技术、放松管制、国际贸易壁垒消除.Threats-如客户口味的转移、替代品的出现、新的管制条例出台、贸易壁垒的加剧.13SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OstrategiesW-OstrategiesThreatsS-TstrategiesW-Tstrategies14一般性战略和产业力量低成本产品独特性目标广(产业范围)成本领先差异化目标窄(细分市场)聚焦战略(低成本)聚焦战略(差异化)15一般性战略和产业力量成本领先差异化聚焦进入壁垒报复性降价将潜在进入者拒之门外客户忠诚打击了进入的企图聚焦形成的核心能力作为进入壁垒需方力向强大的需方提供低价格强大的需方讨价还价能力弱,没有更好的选择强大的需方讨价还价能力弱,没有更好的选择供方力隔离于强大的供方能够将供方的提价传递给需方供方力强,源于批量小;差异化聚焦能够将供方的提价传递给需方替代品威胁低价格防止替代品客户依恋差异化属性,降低了替代品的威胁专用产品和核心能力防止替代品敌对能够承受在价格上竞争品牌忠诚度将客户拉离对手对手不能满足聚焦的客户差异化需求16战略分析和形成的方法AnsoffMatrixBCGGrowth-ShareMatrixExperienceCurveGE/McKinseyMatrixScenarioPlanningValueChainDiscoveringe-businessOpportunities17AnsoffMatrix为描述可选择的公司成长战略(corporategrowthstrategies),IgorAnsoffmatrix着眼于公司当前和潜在的产品和市场(客户).考虑在现存市场和新的市场上、现有产品和新产品的成长方式,有4种可能的产品-市场组合.现有产品新产品现有市场市场渗透Marketpenetration产品开发Productdevelopment新市场市场开发Marketdevelopment多样化Diversification18BCGGrowth-ShareMatrix公司大了,往往组成多个战略业务单元(SBU),面临如何在这些单元之间分配资源的问题.70年代初,BCG发展了一个管理不同业务单元组合的模型.波士顿成长份额矩阵(BCGgrowth-sharematrix)将各业务单元显示在一个市场增长率vs.市场相对份额(相对于竞争者)的图上.19BCGGrowth-ShareMatrix这种SBU在一个成熟的、慢速增长的行业中拥有大的市场份额.Cashcows不需多少资金投入,所产生的资金可用于其它SBU.这种SBU在一个成熟的行业拥有小的市场份额.Dogs无需大量现金,但它所占用的资金可以用在别处.如果市场份额的增长没有指望,清算它.这种SBU在一个快速增长的行业上拥有大的市场份额.Stars可生成现金,但由于市场增长很快,它需要投入资金以保持领先.如成功,现在的star在行业成熟后会变成Cashcow.这种SBU在一个快速增长的行业上拥有小的市场份额.份额增长需要资源,但是SBU能否成功为Stars则难以预料.20ExperienceCurve60年代,BCG观察到:生产成本和累计产量之间有一个恒定关系.累计产量每提高1倍,生产成本下降大约20~30%.经验曲线(experiencecurve).如果一个公司能够获得比竞争对手更高的市场份额,它就能够形成成本优势.渗透定价战略以及在广告、销售队伍、产能等方面的投入有助于提高市场份额并获得竞争优势.21GE/McKinseyMatrix麦肯锡(McKinsey)在70年代为GE咨询时开发出了一个组合矩阵作为剔除GE大型SBU组合的工具.业务单元优势(BusinessUnitStrength)行业吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow22GE/McKinseyMatrix与BCGMatrix类似,将各SBU映射到产业vs.SBU在产业中的位置的栅格上.2方面改进:GEmatrix将Marketgrowthrate一般化为IndustryAttractiveness,将Relativemarketshare一般化为BusinessUnitStrength.GEmatrix有9个单元vs.BCGmatrix只有4个单元.行业吸引力和业务单元优势的量化方法辨识各自的衡量准则,确定每一个准则中的各个参数值,加权参数值.23GE/McKinseyMatrix行业吸引力(IndustryAttractiveness)市场增长率(Marketgrowthrate)市场规模(Marketsize)需求波动性(Demandvariability)行业利润率(Industryprofitability)行业敌对程度(Industryrivalry)全球机会(Globalopportunities)宏观环境因素(Macroenvironmentalfactors)业务单元优势(SBUstrength)市场份额(Marketshare)份额增长(Growthinmarketshare)品牌(Brandequity)分销渠道(Distributionchannelaccess)产能(Productioncapacity)边际利润(Profitmarginsrelativetocompetitors)24GE/McKinseyMatrix对每一个业务单元画一个圆圈在矩阵图上:市场规模(Marketsize)-圆圈的大小.市场份额(Marketshare)-圆圈内pie的大小.期望的未来位置-圆圈上的箭头.38%25GE/McKinseyMatrix的战略意义增长(Grow)有吸引力的行业中的强势业务单元和一般业务单元,以及一般行业中的强势业务单元.保持(Hold)一般行业中的一般业务单元,无吸引力行业中的强势业务单元,以及有吸引力行业中的弱势业务单元.收获(Harvest)无吸引力行业中的弱势业务单元和一般业务单元,以及一般行业中的弱势业务单元.业务单元优势(BusinessUnitStrength)行业吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow26ScenarioPlanning-Origin传统预测技术通常无法对公司外部环境的巨大变化进行预测,特别是变化快速而剧烈时或者信息十分有限时.结果是,重要的机遇或严重的威胁被忽略了,公司面临生存危机.情境规划(Scenarioplanning)是为公司环境重大的、不确定的转变专门设计的分析工具.情境规划来自军事战略研究.HermanKahn早期应用它研究了热核反应战争的可能情境(“thinkingtheunthinkable”).60~70年代应用于商业中,PierreWack开发的情景规划系统被RoyalDutch/Shell所采用,从容应对1973下半年的石油危机,极大地提高了其在行业中的竞争地位.27ScenarioPlanning-Action情境规划不是预测未来.它试图描述可能的情境,其分析结果是一组不同的、可能的未来.接下来的挑战是如何应对每一种可能的情境.情境规划通常以专题讨论会的形式进行,参加者有高层经理、技术专家和行业领袖.汇集广泛的观点以考虑情境而非广泛可接受的预测.情境构造过程应当包括面晤在情境分析的基础上进行战略形成和实施的经理.没有其参与,情境将会遗漏重要的细节以及付诸实施的行动.28ScenarioPlanning-Merits迫使经理们打破日常思维的常规,暴露容易被忽略的盲点.决策者能够更清晰地在早期阶段辨识一个情境,不至于在情境明朗后才识别出来.经理们能够更清晰地了解对未来不同情境的不同意见的来源.29ScenarioPlanning-Process确定规划之范围和时限.形成一个对当前情形明确的理解,作为后继情境的共识的、共同的出发点.识别几乎必然发生的预定要素(predeterminedelements),它们是情境发展的动力.识别环境变量中关键的不确定性.如果分析的范围广,将涉及到宏观环境的分析,例如PEST.识别重要的动因(driver).一种办法是:每一环境变量赋2个数值:一个描述其变化的范围,另一个描述其对公司影响之程度.二者之乘积反映了环境变量的重要程度.在对所有变量进行了上述赋值和计算之后,

识别出重要程度最高的两个变量.30ScenarioPlanning-Process(conti.)对每一个变量设定一些可能的值,尽可能分布在极端之间,同时避免高度不可能的值.为分析变量之间的交互,利用最重要的2个变量及其可能的值构造一个情境矩阵(Scenariomatrix).矩阵中的每一个元素表示一种情境(命名).

情境矩阵Variable1Outcome1AOutcome1BVariable2Outcome2A情境1情境2Outcome2B情境3情境431ScenarioPlanning-Process(conti.)现在只是得到了重要环境变量一个组合的抽象描述.情境的具体细节反映在从当前情境到各种未来情境的故事中.对于描述的情境而言,相应的故事必须内在一致使得所描述的未来尽可能的现实.邀请特定领域专家展开故事情节,也可使用计算机仿真模型.利用博弈论模型加深理解不同情境下各参与者追求各自利益而进行的反应.故事的目标是将简单的矩阵转换成决策情境,这对于战略规划十分有用.将每一情境对公司的影响定量化,并形成恰当的战略.设定每一情境发生的概率.如没有足够信息设定这一概率时,不应非要设定概率.32ValueChain入厂物流加工出厂物流营销和销售采购技术开发人力资源服务基础设施边际辅助活动边际主要活动33发现电子商务机会的方法问题驱动公司问题电子商务方案寻找技术驱动电子商务方案寻找要解决的问题寻找市场驱动竞争者先走一步紧跟先行者寻找畏惧或贪婪驱动畏惧或者贪婪寻找应用方案寻找34电子商务中的价值创造电子商务的战略特点技术和市场的快速变化不断变化的产业结构高度的市场不确定性和不稳定性公司之间的高度互联交易的虚拟性知识传播快,学习/模仿速度快35电子商务收入流接入(Connection).像AOL和FreeServe等站点通过提供Internet接入获得收入.广告(Commercials).许多站点从广告客户获得收入,广告客户或者为所登广告支付固定费用,或者根据网页点击的次数支付.商务(Commerce).

一些站点通过直接提供服务或销售商品获得收入,或者是在线零售商(Amazon),或者是在线直销制造商(Dell).内容(Content).一些站点的收入来自放在网站上的内容,如在线新闻和数据库.社区(Community).一些网站的收入来自会员费.CompuServe的订阅者不仅可以接入Internet,而且可以参与在线讨论组.36电子商务专门技术的收入咨询(Consulting).一些取得成功的Internet公司开始向其他公司提供成功的经验.Yahoo!的创建者杨致远建立咨询公司,为企业建立电子商务提供咨询服务.承包(Contracting).咨询的扩展涉及特定活动的外包.个人理财站点iii.co.hk除了提供金融信息这项主要服务外,还为其它公司提供建造站点服务.控制(Controlling).最终发展为代表其它公司管理某一活动.Inktomi不仅为其它公司建造网络站点,而且替这些公司管理站点,维护其基础设施.37价值系统分析利润池图(profitpoolmap).显示行业价值系统不同环节上的行业利润份额和运营利润.微处理器其他配件PC整机软件外设服务行业收入份额营业毛利(%)40302010PC行业38价值创新全球各行各业的三个主要趋势全球化(globalization)解除管制(deregulation)数字化(digitization)Downes&Mui(1998)这3个压力应该补充到Porter的五力模型中.改进的模型可用于分析对传统行业的影响.该模型仍然假设变化之后的新行业将相对稳定.你买方新进入者卖方替代品解除管制全球化数字化新的力量39价值创新为什么有些公司在收入和利润上获得高速增长?非是管理者选择了比竞争者更好的分析和规划工具而是公司对于战略的根本的隐含的假设不太成功者采用了传统的方式:超越竞争者的主导战略思维成功者不太在意赶超竞争对手,通过价值创新的战略逻辑使对手无足轻重40传统逻辑与价值创新战略的5个维度传统逻辑价值创新逻辑行业假设行业环境是既定的,制定战略的基础(按性能付费;交易时间08:00-18:00;目标管理;损益;预算)行业条件可以改变(利润分享;7X24营业;没有预算;没有目标管理).战略着眼点公司应建立竞争优势.目标是击败竞争对手.竞争不是标杆.公司应追求价值上的飞跃以支配市场.Dominantedesign客户通过进一步的细分和定制,公司应保持和扩大其客户基础.应当关注客户价值的差异.瞄准客户,愿意让另一部分客户离开.着眼点在于客户价值的共性上.资产和能力公司应充分利用其现有的资产和能力.公司无需受限制于自己拥有的资产和能力.它要问的是:重新开局的话,我们应该做什么?提供的产品和服务行业的传统界限确定了公司提供的产品和服务.目标是最大化所提供产品和服务的价值.思考客户追求的解决方案,即便那样将公司带出行业的传统产品和服务之外.41价值创新曲线Accor的Formula1向旅馆客户提供了前所未有的价值,给他们最需要的更多,不需要的最少EatingfacilitiesArchitecturalLoungesRoomsizeAvailabilityofreceptionistBedqualityFurniture&AmenitiesinroomsHygiene(卫生)RoomquietnessPriceLow Relativelevel High产品或服务的元素Formula1Nostarhotel1or2starhotel42创造新的价值曲线(Amazon)降低了成本消除了对商店的需要扩大了图书籍的可得范围创造了在线搜索和订购图书的能力减少/reduce哪些因素可降到远低于行业标准?提高/raise哪些因素可提到远高于行业标准?消除/eliminate行业视为当然的哪些因素可被消除创造/create行业从未考虑的哪些因素可被创造对客户最有价值的因素和无关紧要的因素43创造新的价值曲线(Amazon)012345678910相对水平BookstoreMailorderAmazon成本便利选择速度44Internet时间变化发生的速度比大多数企业习以为常的速度要快得多.许多行业以年为单位的时间刻度现在已变成以月或以周为单位.Freeserve(UK最大的ISP)从1998年7月最初的商业计划讨论到成长为市值超过10亿英镑的企业仅用了1年时间.300250200150100500相对竞争者的利润％相对对手的产品投放市场时间(月)-5-100510产品利润与产品投放市场的时间之间的关系(消费电子产品)1)如果一个公司能够比竞争对手早6个月将产品投入市场,产品带来的利润将超过它的整个生命周期利润总量的3倍.2)如果一个产品迟于竞争对手6个月投放市场,所获利润微不足道45时间步调(timepacing)新产品是按照严格的时间表投放市场的,而不是对诸如消费者需求和技术的变化等事件的反应.deadline带来一种紧迫感,注意力集中在共同的任务目标上.过渡(transition):从一个活动到下一个活动的过渡.包括进入和退出市场,并购,联盟,将生产挪到网上.节奏(rhythm):组织变化的节奏.使其与市场(客户吸收新产品的能力,客户需求的改善周期)和组织内部能力同步.46与时间相关的其它因素率先占领意识(first-to-mindshare)而非率先上市(first-to-market)产品流和相关服务如何能够在客户的意识(mind)里占统治地位,而非仅仅关注个别产品.选择有效的市场投放时间(efficientmarketintroductiontiming)而非一味追求加快的周期.仔细斟酌以下因素:客户采用速率,企业的市场地位,面对的市场窗口类型,意识占领策略和竞争压力.管理敏感度(managedresponsiveness)而非一味遵循时间表.评估企业的市场地位,竞争威胁,客户需求,占领意识的开发战略,长期的业务战略和面对的市场窗口类型,在紧急情况下对项目及时调整.47价值网络分析公司,客户,供应商,竞争者和互补者之间的关系,同时用以分析系统中一个群体的行动如何影响另一个群体.价值蛛网模型你客户竞争对手互补者供应商48价值蛛网分析Step1.价值聚类分析企业的增值活动和流程,企业内部的核心能力Step2.识别参与者客户,供应商,竞争者,联盟和互补者,并且使它们环绕价值创造活动Step3.勾勒关系在各个群体之间的关键链接和关系49e-Bay的价值蛛网分析硬件网络软件客户营销可搜索的数据库客户支持运作和IT拍卖服务账单和收款银行和信用卡搜索引擎业务量货运服务Yahoo!Internet业务量Yahoo!拍卖传统拍卖分类广告其它在线拍卖I-EscrowAOL网络业务量买家买家竞争对手联盟供应商互补者在线社区e-Bay买家50Web企业的4种普遍关系共标品牌(co-branding),赞助或Web站点链接.基于资源的联盟(alliance),共同研发,分享客户信息或供应链的整合.标准协议(standardagreement),即企业为了交换信息或者确保产品兼容性而同意采用一种共同的标准,例如移动电话领域的WAP协会.辛迪加(syndication),指销售同样的商品给客户,客户将该商品与其它商品集成起来,然后重新销售.51战略和不确定性4个水平的不确定性未来足够清晰几种可能的未来未来在某一个范围未来完全模糊精度足以确定战略的简单预测传统的战略工具挫败低成本航空公司进入的战略52战略和不确定性4个水平的不确定性未来足够清晰几种可能的未来未来在某一个范围未来完全模糊定义未来的一些离散的结局决策分析/期权定价模型/博弈论长话商进入放松管制的市话战略化工厂的产能战略12353战略和不确定性4个水平的不确定性未来足够清晰几种可能的未来未来在某一个范围未来完全模糊可能结果的一个范围,无自然情境潜在需求研究/技术预测/情境规划进入新兴市场(印度)开发或购买一项新技术(消费电子)54战略和不确定性4个水平的不确定性未来足够清晰几种可能的未来未来在某一个范围未来完全模糊缺乏对未来预测的基础模拟和模式识别/非线性动态模型进入消费类多媒体应用市场1992年进入俄罗斯市场?55不确定下的3种战略姿态与行业目前和未来状态相关的战略意图.1)塑造未来(shapingthefuture)建立行业运作规则的领袖设立标准/创造需求2)适应未来(adaptingtothefuture)在现有市场上捕捉机会,通过速度,灵活性取胜3)保留参与的权利(reservingtherighttoplay)投入以继续参与,避免不成熟的承诺“Thebestwaytopredictthefutureistoinventit.”-AlanKay,Scientist/inventor56不确定下的3种战略行动下大赌注(bigbets)重大资金投入或并购期权(options)确保最佳情形下的大回报同时使最坏情形下的损失最小大规模生产之前的预试(pilottrials)无悔(no-regrets)无论什么情境,总会有收益的行动降低成本,搜集竞争情报,提高技能57不确定下的战略选择不确定性的水平战略姿态战略行动Level1未来足够清晰适应未来塑造未来(冒险,极少)保留参与的权力无悔行动下大赌注期权Level2几种可能的未来塑造未来适应未来保留参与的权力下大赌注期权无悔行动Level3未来在某一范围塑造未来适应未来保留参与的权力下大赌注期权无悔行动Level4未来完全模糊塑造未来适应未来保留参与的权力下大赌注期权无悔行动58Delta模型的构成Delta三角(Thetriangle)打开了新的战略定位的思想倾向最佳产品(BP)并不总能取胜三个不同的战略选择:最佳产品(BP)

全面客户方案(TCS)

系统锁定适应过程(Theadaptiveprocesses)如何切实联结战略和执行执行不是问题,将其与战略联结起来才是一个问题执行通过如下三个适应过程:高效运作(Operationaleffectiveness)

客户目标锁定(Customertargeting)

创新(Innovation)其作用因支持不同的战略选择而异测量指标(Themetrics)合计指标是不够的,应该由更小粒度的指标补充依平均管理导致低于平均的绩效绩效指标向战略选择和过程看齐.精细粒度指标让我们聚焦、测量变化、探测变化之源、学习、改进和创新试验和反馈(Theexperimen-tation&feedback)试验和反馈是关键的适应机制制定的计划不是为了跟随重大业务转型需要通过仔细的试验、学习和修正进行有效实施59三角(Thetriangle)战略定位公司决定吸引、满足并保持顾客的方式三个不同的战略选择最佳产品(BestProduct)全面客户方案(TotalCustomerSolutions)系统锁定(SystemLock-In)TCS基于客户经济学的竞争降低客户成本或提高其收益BP基于产品经济学的竞争低成本或差异化定位的产品基于系统经济学的竞争互补者锁定、竞争对手锁在门外、专有标准SLI60战略选择TCS全面客户方案BP最佳产品系统锁定SLIEDSMCIWorldComNucorSouthwestAirlinesIntelVisa/MasterCardMicrosoftYellowPagesSaturn61最佳产品(BP)BP基于传统的竞争形式.客户受到产品本身内在的特征的吸引,低成本或差异化.产品趋于标准化、分类定价.客户是普通的、大规模的、身份不明的.关注的中心焦点是竞争对手,赶上或超越.动力来源于产品经济学和内部供应链.创新集中在内部产品创新过程.局限性:最小的客户粘合力,易于受到新进入者的威胁.过分关注竞争对手通常导致模仿和价格战,导致敌对和聚合.Nucor(美国第4大钢铁公司)最低成本$40~50/吨人均年销售额$560000,行业平均$240000一心一意在产品经济学80%(低成本文化),20%(技术)$13m(1966),$5b(1998),35%SouthwestAirlines努力降低产品成本,不惜取消服务的范围和特色(行包托运、提前预定、热食品).Boeing737,大城市周围的二流的小机场62全面客户方案(TCS)不对客户的需求商品化,而是密切而深入的客户理解和关系,形成将每一个个体客户粘合的价值动议.不是开发和营销标准化和孤立的产品,试图提供密切相关的产品和服务组合,旨在强化客户创造自己经济价值的能力.不是仅集中在内部价值链上,试图形成将关键供方和需方联结在一起的集成价值链.不是聚焦竞争对手并模仿之,而是集整个公司之能,并辅之以可强化自己产品外部合作伙伴,服务客户.外向驱动和客户经济学,战略不是与竞争对手的战争,而是真心热爱自己的顾客.创新不在于设计标准化的产品,与关键客户合作开发独特之产品.EDS(vertical)数据处理行业,对具体的软硬件不感兴趣,提供满足信息需求的方案成本有效、量身定做公司的神经,维持强大的IT小组;外包改进客户基线,客户经济学MCIWorldCom(horizontal)捆绑服务降低客户复杂性单点接触,集成网络难以转移Saturn“整车”召回,全美固定价格和性能,划片销售63系统锁定(SLI)范围最广,扩展的企业(公司、客户、供应商和互补者).关键:识别,吸引并培育互补者.客户依然是中心焦点,但企业的范围扩大到极致.整个系统供应链.系统创新.互补者的富度和深度将产品锁定到系统中,将竞争拒之门外.产生客户粘合力.开发和利用工业标准.将独特的分销渠道据为己有,限制外部竞争者进入.Wintel客户,应用程序: