第5版模拟题(真题1.1)

PRESENTATION

TITLEPMP（第5版）模拟题

2014年方莹2|PresentationTitle|Month20060PMP考试简介2PMP认证考试据以往的考题分析。200道考题在PMBOK的5大过程的分布规律如下：项目启动过程：13%左右项目计划过程：24%左右项目执行过程：30%左右项目控制过程：25%左右项目收尾过程：8%左右有分项考评：P(优秀）M（合格）B(不及格）P：答题正确率在85%以上。B：答题正确率在68%以下3考题类型概念题10%左右过程相关题15-20%左右情形题60%以上计算题5%左右4通过标准PMP考题一共有200道单项选择题，某个单一的问题可能跨越多个话题，涵盖多个主题。但是在这200道题中，有25道预试题，是PMI用来测试新题难度的。这25题不计人总分，它们被随机地放在整个试卷中，你无法知道哪些题目是预试题PMI不改变每次考试的通过标准，也就是说，PMI对全球每次PMP考试都使用相同的通过分数。通过标准为：考生需要在175道试题中答对106道(61％)或106道以上的试题。考生无须在每个知识领域答对最低比例的试题以通过考试。因此答对131或131以上道题，就一定能通过，如果答对了106-130题，有一定的几率通过。5答题技巧运用PMI主义PMP考试考的是考生对项目管理知识的记忆、理解，以此来建立考生对PMI思想、理论体系、方法、工具的认同，管理理念本身是一种最佳实践，没有绝对的正确与否，因此了解并熟悉一些公认的PMI思想或理念(简称PMI主义)，在回答情景题时就有据可依了。部分常见的PMI主义列举如下：6答题技巧同时关注结果和过程避免光环效应预防胜于检查积极主动地面对问题要有风险意识以不变应万变前车之鉴，后事之师因地制宜，权衡关系7答题技巧项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点强调商业环境因素和组织过程资产强调历史信息、强调经验教训总结、强调记录必须有明确的目标、必须有正式的计划，才可行动干系人很重要，尽早识别全部干系人并让其参与项目管理以结果为导向，项目成功是项目经理的最终责任变更影响项目成功、项目经理应影响变更、管理变更项目经理的主要责任是整合项目、整合通过沟通实现、项目经理要花75%~90%的时间用于沟通8答题技巧必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOKGuide的要求。项目管理以结果为导向，项目成功是项目经理最终责任。你是专业的项目经理，管理是你的核心职能。项目是系统工程，项目经理是整合者，多重约束牢记在心。一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果。问题重在预防，而非解决。永远不能牺牲质量。9答题技巧项目经理应该拒绝提供不重要的信息需求必须详细描述工作、责任必须明确如何情况下，质量都要达到用户满意项目经理必须遵守公司规定、职业道德、法律。项目完成或终止，必须进行项目收尾。项目经理必须主动、不等不靠；无论环境如何、先尽自己的努力防止范围潜变，杜绝质量镀金公正、公平、公开、勇敢、诚实地面对现实处理各方关系时，都要本着双赢理念10常用的答题法则相关性法则：跟题干内容相关的才可能是正确答案，如果选项都貌似正确，先排除和题干不相关的选项。相对性法则：4选1的题目，强调的不是绝对最好或最差，4个选项中选相对最好的即可，因此可在都正确或都错误的选项间进行比较，选相对好的。重复性法则：当有2个选项内容雷同时，这2项都不是正确选项，可以排除。矛盾性法则：当2个选项针对题干的中心问题给出2个截然相反的答案时，可以断定其中必有一个正确答案。11常用的答题法则主动性法则：当有2个以上选项无法排除时，优先选择能体现项目经理主观能动性的选项。陌生词法则：一般不选陌生词汇，但前提是你必须熟悉PMBOKGuide中出现过的所有词汇，凡出现过的，都不属于陌生词汇。信息不全法则：当4个选项出现了“信息不全无法判断”时，这个选项往往就是正确答案。最长选项法则：当4个选项都很长时，最长的那个选项可能是正确答案1213|PresentationTitle|Month20061模拟题13模拟题一家公司为不同的客户实施了多个类似项目，所有的项目都遇到了同样的问题。若要提高项目的绩效，避免返工和无法达成目标，应该怎么做？为所有的项目制定一个风险分析团队记录并审查整体变更控制培训项目团队与客户召开需求会议记录并沟通经验教训14答案记录并沟通经验教训15模拟题工作分解结构建立以后项目经理开始使用头脑风暴工具识别风险，在这个过程中，某些潜在的风险发生了，那么项目经理应该做什么？改变项目范围去规避风险接受风险并把预期价值加入到预算中确定潜在的回应实行权变措施来回避风险16答案确定潜在的回应17模拟题一名关键的干系人不相信项目管理计划上提供的计算成本是正确的，项目经理若要获得该关键干系人的支持，项目经理应该使用什么工具技术？专家判断组织过程资产企业环境因素整体变更控制18答案专家判断19模拟题某项目要求完成多项产品，其中一个产品的技术规范规定每200立方英尺最多允许有12个缺陷。这属于下列哪一项范畴？质量测量指标质量控制过程过程测量指标整体变更控制过程20答案质量测量指标21模拟题在项目执行过程中，一名干系人确定了一个新的需求，但该需求将会直接影响到项目现有的其中一个可交付成果，该可交付成果对于该项目是否起关键作用。项目经理接下来应该做什么？为该需求创建变更请求停止变更，并按原计划进展寻求项目发起人对变更的批准审查范围并作相应修改22答案为该需求创建变更请求23模拟题项目以外的个人正在破坏可交付成果，若要预防这个问题，项目经理可以更好地制定下列哪一份文件？范围说明书工作分解结构干系人管理策略项目管理计划24答案干系人管理策略25模拟题下列哪一项与实施采购过程相关？获取卖方答复，选择卖方并授予合同的过程制定购买决议，确定方法和识别潜在卖家的过程完成每个项目采购的过程管理采购关系，监督合同履行以及做出所需变更和更正过程26答案获取卖方答复，选择卖方并授予合同的过程27模拟题某公司PMO负责在各个国家中协调项目，某些项目财务管理不成功，那么PMO给组织带来的好处是?为公司项目提供适当的监督为成功项目提供监督让资源留在成功项目中只需要定期审查不成功的项目28答案为公司项目提供适当的监督29模拟题若要管理不确定性的成本，项目资金应包括下列哪一项?额外成本应急储备缓冲结算成本30答案应急储备31模拟题在项目的什么时间点，项目经理将会审查控制措施?计划编制阶段在启动和执行阶段在项目过程中持续审查在项目收尾阶段32答案在项目过程中持续审查33模拟题项目里程碑清单：由每个干系人生成的所有项目活动的一系列工期进度基准所有里程碑，包括强制的和可选的34答案所有里程碑，包括强制的和可选的35模拟题在组建跨职能项目团队时，项目经理没有获得选择团队成员的直接控制权。项目经理应该该怎么做?与已获任命的团队成员一起开展团队建设活动与职能经理协商，确保项目能获得可胜任工作的员工让项目团队集中办公，提高项目绩效制定基本原则．提出对可接受的团队行为的明确期望36答案与职能经理协商，确保项目能获得可胜任工作的员工37模拟题需求的开发需要以信息分析为开始，这些信息包含在？项目章程以及问卷或调查组织项目资产和项目范围说明书项目章程和干系人登记册干系人登记册和项目范围说明书38答案项目章程和干系人登记册39模拟题项目团队制作了一份图表，将易识别风险的类别联系起来，项目团队正在制作哪一项？风险登记册风险分解结构定性风险分析定量风险分析40答案风险分解结构41模拟题随着竞争的陡然加剧，一家知名公司的业务开始流失，公司聘请了一名项目经理分析情况并提供修正措施建议，项目经理研究发现，项目实施过程尤其是风险管理方面存在差距。没有可用的风险管理计划。项目经理首先应采取下列哪项行动?头脑风暴并识别风险增加风险预算实施定性风险评估制定风险管理活动实施计划42答案制定风险管理活动实施计划43模拟题项目经理报告项目发生一项延迟。该延迟源于公司产品开发小组的可交付成果质量较低，并需项目团队实施额外工作。然而，产品开发小组的经理并不知道项目当时需要可交付成果。项目经理本应该怎么做?与产品开发经理就需求和项目进度进行沟通通知高级管理层，产品开发小组需要质量审计调整项目计划，将产品开发纳入项目范围通知产品开发经理，项目不接受低质量产品44答案与产品开发经理就需求和项目进度进行沟通45模拟题为了确定最长持续路径，项目团队需要考虑依赖关系和路径来源约束，那么项目团队使用的是如下哪种工具?关键链法关键路径法关键评审技术图形路径法46答案关键路径法47模拟题某一年期项目在进行六个月后SPI为0.5，合同根据合同条款终止，由哪一过程处理合同的终止?结束项目或阶段控制项目绩效结束采购实施质量保证48答案结束采购49模拟题在项目的最后一个阶段，项目经理接到了若干设计变更。依照已确立的变更管理流程，项目经理已经获得客户的变更许可。若要提供一个标准，有效和有效率的方式来集中管理变更，需要什么系统类型?。成本管理风险管理干系人管理配置管理50答案配置管理51模拟题哪个过程可用于控制范围蔓延的负面效应?总体质量管理变更管理风险管理并行工程52答案变更管理53模拟题一名团队成员要求更改某个项目活动的进度，项目经理，应该采取下列哪一项措施？要求团队成员提供新的时间表来完成活动，并准备一份变更请求询问完成活动还需要多少时间和资金，然后准备一份变更请求与团队开会，确定还有哪些其他活动可能会延迟。然后准备一份变更请求获得客户批准，与团队开会，准备变更请求54答案与团队开会，确定还有哪些其他活动可能会延迟。然后准备一份变更请求55模拟题项目团队完成对项目风险的评估，并识别一个权变解决方案，来其中一个风险项的潜在影响。下列哪一项是这个提议解决方案的准确描述?转移-Transfer回避-Avoid缓解-Mitigate接受-Accept56答案缓解-Mitigate57模拟题项目A已经交付给客户A，而且开始开展收尾活动，项目团队将会转到客户B的项目B上工作。销售经理要求项目经理提供项目A的售后支持。项目经理应执行下列哪一项?将项目团队转移到项目B上，开始新的启动活动建议销售经理获得新的资源确保项目A的特定知识己获收集，并移交组织拒绝项目经理的请求，并查阅合同58答案确保项目A的特定知识己获收集，并移交组织59模拟题项目经理正在启动一个新项目。识别所有干系人的主要原因是什么？识别成本并计划预算了解预期期望，并将正面影响最大化计划沟通和收集需求计划质量和识别风险60答案了解预期期望，并将正面影响最大化61模拟题项目处于执行阶段，若要减少项目中的威胁，项目经理应该怎么做？更新风险管理计划实施行动减轻项目风险执行蒙特卡洛分析，并确定影响将风险因素报告给项目负责人，并征求决策62答案实施行动减轻项目风险63模拟题项目经理接管了一个目前处于设计的项目，而且还从许多来源收到变更请求，在这种情况下，下列哪一项最有帮助?参与项目的项目发起人定义明确的范围管理计划变更控制委员会（CCB）变更控制系统64答案变更控制系统65模拟题测试成本应纳入下列哪一项？评估成本预防成本内部故障成本外部故障成本66答案评估成本67模拟题政府监管机构要求各个公司遵守新的强制性需求，这些要求必须在某个设定日期满足。否则将遭到罚款。为响应该要求，公司启动一个项目并任命项目经理。项目发起人向项目经理提供了工作说明书和商业论证。项目经理接下来应处理下列哪一项过程?制定项目章程制定项目管理计划收集需求制定项目进度表68答案制定项目章程69模拟题项目执行期间，客户希望对项目范围进行变更，项目经理应该?要求变更请求通知客户在项目进展过程中不可能变更重写项目计划，添加新的需求并实施让高级管理层参与，计划新的预算和资源评估70答案要求变更请求71模拟题某项目团队回顾他们的月度指标。干系人只是新的产品的生产必须满足废品率<1%的要求。那么项目经理应该使用何种方法或者流程来满足这样的要求?统计抽样过程分析计划、实施、检查、行动标杆对照72答案计划、实施、检查、行动73模拟题某项目经理接到一个变更请求，该变更请求会影响到项目进度。对于谁应该对变更请求的执行行做出决定存在不确定性。下列哪一项文件需要更新?质量计划和风险登记册沟通计划和风险登记册项目计划和变更管理计划变更管理计划和风险登记册74答案沟通计划和风险登记册75模拟题由于组织结构的变更，干系人A承担一个新职责而从指导委员会辞职。干系人A的替代者干系人B引发一个有关于项目商业利益的问题。那么项目经理首先应该做什么?在问题登记册中记录该问题并更新项目利益更新项目计划与干系人会面，包括项目发起人更新干系人登记册，并参考干系人管理策略76答案更新干系人登记册，并参考干系人管理策略77模拟题某公司管理团队想要聘用一个人员去管理公司内某个现有产品的软件升级。该产品是某个部门中若干产品中的一个，且会对其他产品有重要影响。如下哪些人选可以胜任？有经验的软件开发人员外部顾问部门经理兼职项目经理78答案兼职项目经理79模拟题有一个施工项目，管道工程正在进展中时，客户请求一项变更，客户需要额外的管道出口，这将会增加管道工程的成本。项目经理首先应该怎么做？拒绝变更，因为它将会增加项目成本查阅项目管理计划，看看应该如何处理变更查阅合同看是否有与这种情况有关的任何条款做出变更，因为客户需求80答案查阅项目管理计划，看看应该如何处理变更81模拟题在一次项目状态团队会议上，一名团队成员与另一名团队成员在纠正措施方面有不同的意见，他们的争论持续升级，很快预期都变得很强硬，其他团队成员没有参与，项目经理直接命令团队使用纠正措施。项目经理使用的是哪种冲突解决技巧？妥协-Compromising强迫-Forcing撤退/避免-Withdrawing/Avoiding缓解-Smoothing/Accommoding82答案强迫-Forcing83模拟题项目经理识别了一项可能对项目造成负面影响的风险。但项目经理确信，可在本星期结束时解决该风险。下一步该怎么做？风险若能快速解决，则继续努力解决风险将潜在的风险记入风险登记册评估风险等级并建立概率和影响矩阵针对易识别的潜在风险，制定风险管理计划84答案将潜在的风险记入风险登记册85模拟题项目X在公司的项目组合管理系统中属于最高级别的项目，项目经理希望澄清项目范围。项目经理首先应该怎么做？通过利用文件记录哪些属于项目范围之外，来管理范围的实际水平利用帕累托方法，来确定最受欢迎的意见，并在下个阶段评估这些意见根据干系人的确立和影响水平，给干系人排名，并允许排名最高的干系人来设定范围利用专业判断来编写工作说明书86答案通过利用文件记录哪些属于项目范围之外，来管理范围的实际水平87模拟题投资人要求项目经理终止项目，因为项目预算已耗尽。项目经理接下来要做什么？跟供应商谈判终止外包任务准备最后的报告，陈述项目问题和可交付成果更新项目章程去反映工程和时间准备一个变更请求来更新项目范围88答案准备最后的报告，陈述项目问题和可交付成果89模拟题项目经理正在收尾一个新客户的项目，有可能会与该客户建立长期关系。若要加强这种关系，项目经理应该怎么做？开展客户满意度调查确定可交付成果的正确性评估挣值绩效开展审计调查90答案开展客户满意度调查91模拟题项目经理接管了公司的新项目，公司没有这类项目的过往经验，项目团队集中精力于风险管理，并开始识别风险的过程。下列哪一项是属于相关的风险识别方法？专家判断，头脑风暴和蒙特卡洛分析德尔菲技术，头脑风暴和访谈头脑风暴，专家判断和经验教训风险登记册，德尔菲技术和干系人分析92答案德尔菲技术，头脑风暴和访谈93模拟题项目团队正在制定风险管理计划，本领域采用何种工具和方法确定风险成本因素，并为项目预算和时间表覆盖的活动安排进度？规划会议和分析经验教训信息采集方法风险数据质量评估94答案规划会议和分析95模拟题在质量控制期间，项目经理发现产出产品A的控制增值结果比质量测量指标中规定的频率高，项目经理决定启用质量审计。谁应该执行该审计？公司或外部审计员负责产品A的团队成员其他团队成员项目经理96答案公司或外部审计员97模拟题施工工地受到风暴破坏，因而，项目经理授权采购替代材料以及获得额外的资源，确保让项目保持进度。做出决定时，项目经理利用了下列哪一份文件？风险管理计划库存管理计划采购计划质量管理计划98答案采购计划99模拟题在一个复杂项目中，干系人有着不同的信息需求。下列哪种方法可帮助项目经理满足干系人的期望？沟通模型沟通管理计划沟通矩阵沟通范围100答案沟通管理计划101模拟题某个处于执行阶段的项目完工预算为300美元，在某个特定的时间点，实际成本达到125美元，计划价值为110美元，挣值为130美元。在这个信息中，项目经理可以得出什么结论？项目提前于进度完工预算将增加项目落后于进度完工预算将减少102答案项目提前于进度103模拟题由于工程师不熟悉某项技术，项目落后于进度一周，项目经理任命一名高级职员来领导工程师，并将记录在项目管理计划中，这属于哪一项范畴？工作绩效信息专家判断纠正措施预防措施104答案纠正措施105模拟题项目经理了解到一份获得批准的新标准将导致范围变更。为了确定谁应该接受变更请求的相关信息，项目经理应该参考：干系人登记册沟通方法登记册沟通管理计划变更控制文件106答案沟通管理计划107模拟题在识别项目预算会产生负面影响的可能之后，项目经理需要确3定剩余的应急储备是否足够。项目经理应该采用下列哪一项工具或技术？储备分析偏差和趋势分析应急分析SWOT分析108答案储备分析109模拟题在交付一个关键产品期间，识别到一个问题将会延迟项目两周时间。在评估该问题时，很清楚的是，某个团队成员一个月前已经注意到这个风险，但没有向项目经理报告。谁应该为没有识别这个项目风险负责？项目风险经理项目发起人项目团队成员项目经理110答案项目经理111模拟题一个为期12个月的项目进入第三个月时，进度绩效指数SPI为0.99.三个月后，SPI显示项目明显落后进度。项目经理认识到客户没有对新的需求做决定。造成这种结果的原因是什么？没有整体管理计划没有质量管理计划没有风险管理计划没有变更管理计划112答案没有变更管理计划113模拟题某个施工项目的网络实施一直不稳定，即决定花一些精力来纠正安装工作。项目经理指定了一支特别工作小组，来确定根本原因并解决问题。特别工作小组应应用下列哪一项技术？统计抽样蒙特卡洛分析石川图帕累托图114答案石川图115模拟题某个施工项目的计划成本是100000美元，在完成实际工作的40%之后，产生的实际成本为60000美元。该成本绩效指数是以下哪一个？0.60.671.51.67116答案0.67117模拟题项目经理拥有一份在项目开始时由不同干系人提供的成功标准清单。项目经理对于如何排列成功标准的优先顺序感到不确定，并且明天必须在会上陈述项目章程。项目经理接下来应该怎么做？与发起人核对项目成功标准，并将其添加到项目章程中在下次项目会议上，与干系人讨论成功的标准在项目章程中列出所有的成功标准选择其中一个补充标准，并将其包含在章程中118答案与发起人核对项目成功标准，并将其添加到项目章程中119模拟题项目经理正在结算开发新产品的成本，在最有可能的情景中，成本将会是10000美元；在最好的情景中，成本将会是9000美元；在最坏的情景中，成本将会是17000美元。如果利用PERT加权平均法，成本的预算将会是多少？9000美元10000美元11000美元12000美元120答案11000美元121模拟题在项目执行期间，发起人很担心项目是否满足项目可交付成果技术要求的能力。项目经理应该与发起人一起查看下列哪一份文件？质量管理计划风险管理计划过程改进计划项目管理计划更新122答案质量管理计划123模拟题项目团队可能面对积极和消极风险，下列哪种策略可被用来处理这两种风险类型？转移接受分享减轻124答案接受125模拟题项目经理与团队成员A发生一些问题，团队成员A能够胜任他的职位，但是看起来比其他团队成员的产出少。项目经理注意到，在团队会议上，团队成员A十分疏远和冷淡。需要解决这个问题，项目经理应该怎么做？开展公开和直接的沟通，确定问题所在，并解决等到直到高级团队成员问题先解决问题为止询问其他团队成员他们是否知道问题所在什么也不做，等待情况自行解决126答案开展公开和直接的沟通，确定问题所在，并解决127模拟题项目经理将一个变更请求通知指导委员会，这属于下列哪一项范畴？推式沟通纠正措施公开沟通预防措施128答案推式沟通129模拟题客户索取在某个项目中正在开发的产品相关信息，但是可提供的产品信息极少。项目经理接下来应该制定什么？工作分解结构干系人登记册工作说明书项目管理计划130答案项目管理计划131模拟题项目经理因项目时间限制而决定将赶工作作为首选措施。应采取下列哪项行动？额外增加资源以加快关键路径上的交付压缩重叠活动，努力缩短工期在测试完成前开始产品生产采用储备资源加快其关键路径上的交付132答案额外增加资源以加快关键路径上的交付133模拟题由于出现了未在风险登记册中识别的意外变更请求，项目范围和成本在项目执行过程中发生改变。该成本将由哪项预算储备承担?管理储备意外开支储备酌情储备应急储备134答案管理储备135模拟题下列哪一种组织结构允许项目经理拥有全部职权?强矩阵职能型平衡矩阵项目型136答案项目型137模拟题在一家完成多个类似项目的组织里，项目经理必须执行一个新项目的成本估算。如果项目经理理利用这些之前的工作作为估算当前项目的基础，这属于下列哪一个估算法？三点估算法自下而上结算参数估算类比估算138答案类比估算139模拟题项目经理向一家施工公司招标，该公司要求获得有关做什么，什么时候做以及由谁做等详细内容。项目经理应该向供应商提供下列哪一份文件?采购工作说明书项目章程项目管理计划采购管理计划140答案采购工作说明书141模拟题通过利用各种属性的公式，项目经理从量化项目属性的组合估算了一个新项目的成本和工期项目经理使用的是下列哪一项估算技术?参数估算类比估算储备估算专家判断142答案参数估算143模拟题某一大型项目可对整个城市造成影响，其项目经理受到了有关项目实施和预期结果的不同反映。某人对项目预期结果感到满意，而其他人则相反，并威胁称，如不更改项目范围将诉诸法律。项目经理未采取下列哪项行动?干系人分析沟通需求分析风险分析偏差分析144答案干系人分析145模拟题项目经理正在与客户谈一个新项目。由于上一个项目在没有与客户讨论或要求客户反馈的情况下结束，客户对公司的项目管理流程不信任。如下哪些活动应该被包含进之前的项目终止活动?最终产品，服务，或者成果转换接受的可交付成果专家判断工作完成情况回顾146答案专家判断147模拟题在创建质量管理计划过程中，在针对项目执行阶段应该使用哪一个质量政策时发生了矛盾。项目经理应该面向谁来解决这个问题?另一个项目经理当地监管委员会高级管理层质量控制经理148答案高级管理层149模拟题项目管理计划已定稿，分配的资源也已准备好，根据项目基准准备开始项目执行，项目经理接下来应该怎么做?与干系人会面，获得对项目管理计划的正式批准启动项目执行暂时停止项目，直至提供正式批准为止启动整体变更过程，开始执行150答案与干系人会面，获得对项目管理计划的正式批准151模拟题项目经理在项目初期为了识别风险，邀请了2名技术专家名，1名财顾问和2名管理人员。请他们把自己认为的风险写在一张纸条上，项目经理然后把他们贴在墙上进行分析，请问这是采用了哪种技术?访谈头脑风暴德尔菲法名义小组152答案德尔菲法153模拟题抽查了一下数量的产品，检查是不是合格，目的是判断与标准是不是符合。这是采用哪种方法？变更抽样属性抽样允差控制范围154答案属性抽样155模拟题项目情况报告显示，实际成本超出计划20%并行挣值等于计划值。项目经理得知，一资源将于下星期临时休假。下列关于项目的哪项陈述正确?需调整成本基线CPI小于1SPI小于1无需采取措施，因为下星期将调整成本156答案CPI小于1157模拟题项目团队识别了一些风险并评估了每项风险发生的可能性及其对成本，进度和绩效潜在的影响额首要考虑问题。该信息参见表格。若实现进度目标为本项目首要考虑问题，则项目团队应处理的最关键风险是什么？A风险最关键B风险最关键C风险最关键D风险最关键1440.5D8820.3C8120.9B0.5860.1A绩效进度成本概率风险158答案C风险最关键159模拟题项目经理这时应该怎么做？建立行为期望的基本法则要求团队成员遵守并检查基本法则允许团队去解决上报到项目投资人160模拟题在绩效审核期间，项目经理发现项目的进度绩效指数大于1.0，这说明什么？比原计划完成更多的工作比原计划完成更少的工作项目按计划顺利进行只完成了计划在这个时间点完成的工作161答案比原计划完成更多的工作162模拟题某项目未能达到原工期要求，新项目经理正在接管项目并要求审查项目时间表，以确保完工，应针对下图的关键路径采用何种方法？压缩路径A-G-C-D压缩路径A-B-C-D针对路径A-G-C-D实施参数估算针对路径A-E-F-D实施参数估算5F4D2C8G3A5B4E163答案压缩路径A-G-C-D164模拟题项目原型已经完成并已经做好客户评审的准备，下一次状态审查会上，项目经理应该更新原型的进展情况在展示原型的工作原理能够获得对原型的批准在项目管理计划中更新原型的状态在工作分解结构中表示原型已完成165答案在展示原型的工作原理能够获得对原型的批准166模拟题项目经理开始项目的收尾工作。项目经理应该采用下列哪种工具和技术？核实范围可交付成果专家判断组织过程资产167答案专家判断168模拟题项目发起人启动了一个新项目，该项目涉及他们的客户，多个分包商以及一个虚拟项目组织。项目发起人制定项目章程，来调整下列哪一项两者之间的期望?项目发起人和赞助公司客户和项目分包商和项目项目经理和赞助公司169答案客户和项目170模拟题政府法律的变更对现有项目产生潜在影响，项目风险减轻计划用于解决潜在影响以及要求的行动。在政府法律变更发生之后，执行了必要措施，但是导致了新的风险。这属于哪一种风险类型?触发风险-Triggerrisk残余风险-Residualrisks次生风险-Secondary．risks减轻风险-Mitigaterisks171答案触发风险-Triggerrisk172模拟题初始项目管理计划确定项目预算为200万美元。一项审计审查显示实际成本为500万美元，该项目的剩余部分期望能按时往预算内继续完成。审计的实际挣值为100万美元。预计的完工预算是多少?600万美元700万美元800万美元1000万美元173答案800万美元174模拟题___成本再加一部分比例的项目成本，不考虑供应商绩效。这种采购属于哪种合同类型的范畴?成本加奖励合同工料合同成本加固定费用合同总价加经济调整合同175答案成本加固定费用合同176模拟题项目经理需要延迟项目进度网络图中某一个后续活动，应该使用哪种方法?时间滞后量时间超前量浮动时间赶工177答案时间滞后量178模拟题项目发起人在项目执行过程中的角色是什么?验证项目目标项目计划的执行解决超出项目经理控制范围之外的冲突做出所有项目项目决策179答案解决超出项目经理控制范围之外的冲突180模拟题在某历时几年的项目的实施阶段，项目经理发现已指派资源之一将因日程冲突而不可得，项目目经理在查阅人力资源管理计划后，发现了一个对满足项目要求替代资源。项目经理执行的是哪一过程?组建项目团队建设项目团队管理项目团队制定人力资源计划181答案组建项目团队182模拟题___进步。这个项目预计在这个月开始，而且必须更新范围管理计划来反映技术上的变化。项目经理必须向关键干系人详细说明项目范围存在的可能变更。项目经理理解项目的不确定水平将会处于下列哪一种情况？保持在预期和计划的水平开始时最大，然后减少增加减少183答案开始时最大，然后减少184模拟题在一个为期10个月的项目进入第4个月时，项目经理意识到项目落后于进发。且进度偏移将合同预算超支25%，为此项目经理创建了变更请求，但当项目经理寻求变更请求获得批准时，管理层却不愿意批准。管理层不愿意批准的理由可能是什么?缺乏项目管理计划批准缺乏风险管理计划批准缺乏变更管理计划批准缺乏沟通过了计划批准185答案缺乏项目管理计划批准186模拟题召开项目启动大会的适当时机是在什么时候？完成初步计划之后，但要在执之前在项目经理有正面消息分享时在签署项目章程之前在确定沟通计划之后187答案完成初步计划之后，但要在执行之前188模拟题在签署项目章程的会议之前，项目经理又识别由项目的额外需求。若要确保所有需求都被考虑到，项目经理应：推进会议，直至所有需求均已澄清并包含在项目章程中按原定计划召开会议，让项目章程获得签署同意推迟会议，并让项目章程保持在开放状态，直至完成规划阶段为止将问题上推给一线经理，询问是否召开会议189答案推进会议，直至所有需求均已澄清并包含在项目章程中190模拟题若无应急计划，项目经理将会怎么做?对未知风险进行主动管理采用风险应对矩阵接近事实补救的决定通知客户有关影响191答案接近事实补救的决定192模拟题某项目经理在一个项目中启动了一个新的因特网服务。项目经理计划支持团队来完成此工作，支持团队并不想完成此工作，因为他们没有必要的专业技术，而且他们声称没有听说过此项目。该问题的根本原因是什么?未实施沟通计划项目经理未能让所有的干系人参与进来支持团队不愿承担此项工作项目经理未对缺乏专业知识的风险加以识别193答案项目经理未能让所有的干系人参与进来194模拟题在团队会议上，团队成员A希望离开团队，不断抱怨团队成员B的个性。项目经理应该怎么做?与所有团队成员分别谈话，了解他们当前关系的真实情况告知团队成员A会把团队成员B开除解决团队会议上的冲突，并促进解决方案让团队成员尝试合作到项目结束为止195答案解决团队会议上的冲突，并促进解决方案196模拟题当一个项目接近完成时：风险管理不再需要了变更成本普遍增长高风险项目概率增加应急储备不再需要了197答案变更成本普遍增长198模拟题项目计划定稿30天前，一名干系人分享了一份新的规定，该规定会明显改变项目范围。这个信息会出现在哪一份文件中?问题日志观察清单风险触发因素变更请求199答案问题日志200模拟题让项目经理在原始设由于业务需求发生变更，项目计划获得批准后两周，在设计中增加了新的功能。一个干系人让项目经理在原始设计上实施新功能。项目经理首先应该怎么做?变更项目范围修订项目章程，包含新的业务需求提交变更请求。并获得变更控制委员会的批准更新时间计划包含这些更新201答案提交变更请求。并获得变更控制委员会的批准202模拟题项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。这属于下列哪一项导致的结果?过分浮动列不确定的管理计划未执行变更控制过程资金限制203答案未执行变更控制过程204模拟题两名工程师在项目会议中就下星期向客户提交的设计方案发生争执。鉴于讨论气氛的紧张性，项目经理决定结束会议并向客户提交方案前另行安排会议。项目经理采用了哪类冲突解决方法?调解合作面对回避205答案回避206模拟题项目进行过程中，发生了一个预期之外的风险事件。项目经理必须对这个未计划的事件实施一个响应。这个响应称作什么?应急触发权变措施纠正207答案权变措施208模拟题某家公司了解到客户对他们还在某个新发布产品中一项可交付成果不满意，若要避免这个问题，项目经理应该做什么?实施质量控制控制范围管理干系人希望报告绩效209答案实施质量控制210模拟题谁应该负责在监控风险过程中报告风险响应计划的有效性，任何与其之外的影响以及任何纠正措施?风险经理项目经理项目团队风险响应负责人211答案风险响应负责人212模拟题产品开发需要外包一部分内容，项目经理制作了一份文件，将会向供应商提供足够细节来确定他们是否能够提供要求的外包部分，项目经理制作的是下列哪一份文件？范围说明说明书信息邀请书产品规格书工作说明书213答案工作说明书214模拟题某个施工项目进入第三周，承包商发现一段地下水管道还没有被包含在合同范围内，他们接到客户代表的口头指示，将该水管改向绕出施工工地。承包商下一步应该怎么做?按指示将水管改向提交变更请求分析变更的影响提出索赔215答案分析变更的影响216模拟题某个产品的生产线存在多个缺陷。高级经理让项目经理按类别管理缺陷数量，并按照缺陷辨别优先顺序。高级经理向项目经理要求的是哪种质量控制工作?散点图原因影响分析图鱼骨图帕累托图217答案帕累托图218模拟题项目经理被要求执行一次复杂的采购，为完成项目的最后阶段。项目经理应该使用什么工具来开始采购以及选择合适的卖方?建议书评价技术互联网搜索专家判断采购谈判219答案建议议书评价技术220模拟题一个获得批准的重大变更将会影响到项目基准，一旦该变更获得批准，项目经理应该怎么做？重订项目基准，并通知团队通知财务部门预算变更要求召开领导委员会会议安排一次项目团队会议，讨论各种方案221答案重订项目基准，并通知团队222模拟题项目落后于进度，项目团队确定了根本原因，并实施纠正措将项目带回正常的速度轨道上，以下那一份图表将会显示这段时间的进度变化趋势?帕累托图直方图运行图散点图223答案运行图224模拟题风险评估是在哪一个项目风险管理过程中执行的？规划风险管理识别风险监控风险开展定性风险分析225答案开展定性风险分析226模拟题在项目的结束阶段，项目经理需要引导一个团体进行绩效评估，项目经理首先想要去评估特定成员的绩效，为了掌握绩效考核的所有权，项目经理需要针对这个体做什么？与其他成员比较他们的绩效马上召开全组的绩效考评会议重点对特定行为案例的批评执行审核去处理群组和个人行为227答案马上召开全组的绩效考评会议228模拟题某公司在执行技术项目方面异常成功，为确保新的项目经理从这些最佳实践方面获益，现有项目经理应该如何分享他们的成功经验?沟通管理过程项目团队会议经验教训知识库项目收尾报告229答案经验教训知识库230模拟题项目经理在项目进展一半时发现，尚未咨询在项目相关领域具有专业知识的某关键功能资源主管，应在何时确认该主管?规划过程组启动过程组执行定性风险分析沟通计划231答案启动过程组232模拟题存在45个沟通渠道时，有多少个干系人?111098233答案10234模拟题采购规划中选用了下列哪种工具和方法?储备分析自制或外购分析投标人会议供应商投标分析235答案自制或外购分析236模拟题项目包括1000多个工作包且为期两年，项目CPI为1.18，SPI为0.88，项目经理应采用何种方法处理该情况?关键路径法资源平衡赶工PERT237答案赶工238模拟题供应商承包完成单项可交付成果，规定买方将会支付卖方的成本，且卖方每提前一天完成、买方将会支付1％的费用，与供应商签订的合同属于什么类型?总价加激励费用合同成本加激励费用合同成本加奖励合同成本加按百分比计算奖励合同239答案成本加激励费用合同240模拟题项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数为80%，到目前为止，项目的实际成本为100,000美元，但是预计到目前的成本应为120,000美元，那么项目的进度绩效指数是多少?0.80.7510.67241答案0.67242模拟题项目范围已经核实，而且可交付成果已经完成。并获得干系人的验收，根据这可交付成果，组织过程资产和项目计划，项目经理接下来应该做什么？结束项目或阶段将绩效报告给团队安排项目启动大会开展质量保证审查．243答案结束项目或阶段244模拟题在一个复杂项目的早期阶段，项目经理收到一个请求，因为某个产品提供宏观需求。项目经理可以从哪获得这个信息?工作说明书项目管理计划合同项目章程245答案项目章程246模拟题下列哪种基线(baseline)综合了范围，进度和成本?质量基线(Qualitybaseline)综合基线(Integratedbaseline)绩效测量基线(WorkPerformanceMeasurements)总体项目基线(TheOverallprojectbaseline)247答案绩效测量基线(WorkPerformanceMeasurements)248模拟题一个项目处于收尾阶段，项目发起人和客户最终验收了项目可交付成果，确认已经满足项目经理的目标，在获得财务，法律和行政收尾之前，项目经理应该做什么?向所有干系人分发最终项目报告，提供项目的最终状态与干系人沟通项目状态，他们的反馈总结经验教训，并更新组织的知识库有可交付成果的所有权转移给指定干系人，推动项同收尾249答案有可交付成果的所有权转移给指定干系人，推动项同收尾250模拟题下列哪种情况应采用控制图工具?说明过程随时间发展的趋向以及预测未来结果以非预测方式说明两个变量的关系根据指定界面监控并改进随时间可重复出现的过程识别问题的可能原因251答案根据指定界面监控并改进随时间可重复出现的过程252模拟题项目中的拒绝变更通常通过利用下列哪一项来克服?国际技巧问题升级流程重组过程人际关系技巧253答案人际关系技巧254模拟题一个产品开发项目的关键部件遭遇供应链的中断，未来的部件交付将会延迟几个星期，结果会造成生产线停止。有一个替代供应商能够提供相同质量的部件．但是使用该替代应商将需要变更技术规范，变更技术规范以及证明该部件合乎质量要求的成本为200万美元，而且需要八周时间。原来供应商的部件将会无限期延迟的可能性有50％。项目经理应该怎么做?推迟项目，直至规定部件继续供应为止开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析放弃风险分析，立即开始采用替代供应商，让项目保持进度采用替代供应商，并在一旦原始供应商能继续交付时，平衡两家供应商的交付量255答案开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析256模拟题项目经理确定在编程开始15天后，可以将一个软件提供给质量保证组，这在项目计划上是如何表现的?完成-到-完成-15完成-到-开始+15完成-到-开始-15开始-到-开始+15257答案开始-到-开始+15258模拟题项目启动后，一名高级干系人要求添加另一个可交付成果，项目发起人之前已表示不会给该项目项目提供额外的资金。项目经理应该怎么做?让项目团队签署联合协议，申请更多的资金出示项目范围说明书，拒绝新的要求拒绝新的要求，停止任何进一步的信息收集要求包含所有必要信息的正式变更259答案要求包含所有必要信息的正式变更260模拟题一家公司使用了供应商来交付多个项目可交付成果，在项目过程中，供应商的可交付成果范围需要增加。项目经理应该使用下列哪一项技术来启动供应商的范围变更？合同风险管理系统合同变更控制系统合同管理系统合同谈判系统261答案合同变更控制系统262模拟题某国际合作项目计划制造并向市场投放一种创新工具，项目经理受命针对该项目的实施制定可行的项目计划，项同赞助人称，项目可能需要赶工，项目经理在确定项目资金需求时，需要下列哪些输入以完成任务？活动成本估算，估算依据，范围基线，项目进度表，资源日历，合同以及组织过程资产范围基线，干系人登记册，成本绩效基线，进度基线，风险登记册，事业环境因素和组织过程资产工作绩效评估，预算预测．组织过程资产更新，变更请求，项目管理计划和项目文件更新控制界限，绩效评估，过程说明，过程费率，单位措施以及各工作分解结构措施成本263答案活动成本估算，估算依据，范围基线，项目进度表，资源日历，合同以及组织过程资产264模拟题项目X处于测试阶段，并落后于进度，测试团队测试出缺陷，并将其报告给测试经理，这些缺陷归因于11项需求中的2项需求，由于项目落后于进度，项目经理对大量的未解决的缺陷表示担心，项目经理应该采用哪一种工具来分析这种情况？直方图帕累托图鱼骨图快速撤退和赶工265答案帕累托图266模拟题执行过程组的主要目标是什么?A．跟踪并审查项目进度B．管理利害关系者的期望C．满足项目规范D．监控进度表267答案满足项目规范268模拟题下列哪一项包含了与偏差原因，选择纠正措施原因以及质量控制有关的信息?质量控制测量验证的可交付成果经验教训的总结完成的检查清单269答案经验教训的总结270模拟题团队成员在团队建设五阶段的哪一阶段中调整习惯和行为并开始相互信任?成熟解散规范形成并审查项目进度271答案规范272模拟题项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目，若要满足这项要求，应该使用什么?变更控制进度控制范围控制资源控制273答案变更控制274模拟题某个项目到目前为止的实际支出是850000美元，项目总预算为900000美元，当前的挣值为750000美元。项目的状态是什么？超出预算100000美元低于预算50000美元低于预算100000美元超出预算50000美元275答案超出预算100000美元276模拟题已获批准的项目章程能为项目经理提供从事下列哪一项职权？与客户就项目范围进行谈判定义项目的商业论证将资源应用到项目活动中与子供应商签署合同277答案将资源应用到项目活动中278模拟题为了限制与变更有关的风险，项目经理执行了一个审计，确保新的最小/最大限值要求能够被正确执行，测试将会进行10次，测试结果将会用图表表示用于可视化分析下列哪一项质量工具将帮助项目经理判定测试是否成功控制图统计抽样帕累托图散点图279答案控制图280模拟题在与客户召开的项目状态会议上，客户希望获得某项可交付成果，但是项目经理不认为这可交付成果属于项目范围，项目经理确认这项可交付成果是一个新需求。实施整体变更控制审查工作分解结构更新项目管理计划实施风险评估281答案审查工作分解结构282模拟题由于干系人的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会，下列哪一个管理过程被忽视了?管理干系人期望规划沟通管理项目团队识别干系人283答案规划沟通284模拟题项目经理完成了项目范围说明书，除了将会影响项目的组织政策以外，项目经理下一步做什么?创建工作分解结构定义项目可交付成果制定沟通计划、创建项目章程285答案创建工作分解结构286模拟题指导委员会因重大成本超支而终止项目，干系人不赞同这项决定，因为他们认为项目目前的总价值无法以金钱衡量。指导委员会主席让项目经理为主要干系人，赞助人和指导委员会召开会议准备一场经验教训报告，主席希望借此缓解部分间的紧张气氛，项目经理必须前往公司总结报告，项目经理应该更新哪一项内容？项目范围说明书风险管理计划组织过程资产项目管理计划287答案组织过程资产288模拟题在一个多阶段项目中途，由于对该项目不再有组织上的需求，发起人终止了项目工作，下列哪一种情况下可以避免这个现象：在制定项目管理计划时多花费些精力正确制定项目商业论证在项目开始时分析法律要求更为详细的概述项目工作说明书289答案正确制定项目商业论证290模拟题为了在需求收集过程中产生创新意见，项日经理通过一系列问卷调查来征求一些组专家的意见，问卷调查是匿名形式的。答案将会直接返回给项目经理。这种技术称作下列哪一项?名义小组技术德尔菲技术头脑风暴法思维导图291答案德尔菲技术292模拟题一个项目中有20个干系人，项目结束时，又确定了另外五个干系人，在项目结束时，存在多少个沟通渠道?190195300325293答案300294模拟题项目经理正在与两名都声称对某一特定可交付成果拥有所有权的职能经理交涉，项目经理可以查阅哪一份说明该问题的文件?工作分解结构需求追溯矩阵工作说明书职责分配矩阵295答案职责分配矩阵296模拟题项目落后于进度，并超出预算。问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目经理的书面电子邮件在设计中添加了功能。下列哪一项可以预防该问题?沟通管理风险管理计划项目管理计划变更控制系统297答案变更控制系统298模拟题一个项目中管理范围蔓延，项目经理应该与项目发起人一起审查变更请求项目变更控制委员会实施风险管理计划执行项目绩效审查299答案项目变更控制委员会300模拟题下列哪一项属于质量控制的范畴?确定项目和产品的质量要求和标准确定工作是否能持续改进提出措施建议，消除不合格产品性能的根本原因确定项目活动是否符合组织和项目政策，过程和程序301答案提出措施建议，消除不合格产品性能的根本原因302模拟题在项目期间，提交了许多变更请求，有两项待定的变更请求获得批准。项目经理接下来应该做什么？立即通知团队成员着手于受影响的活动更新项目管理计划中受影响的部分评估变更请求的影响更新项目进度303答案更新项目管理计划中受影响的部分304模拟题项目经理向项目赞助人通知了一项重大项目超支，赞助人想知道为什么没有较早通知该情况。在赞助人反馈前，项目经理应采取何种措施解决该问题?制定沟通计划，处理项目利害关系者的需求邀请项目赞助人参加团队会议，进行定期更新将意外支出加入项目预算，从而将超支纳入项目成本削减项目资源以紧急弥补成本超支305答案邀请项目赞助人参加团队会议，进行定期更新306模拟题项目经理登记了一项变更请求，并将其发给项目发起人批准，项目发起人回复说批准过程不是他的责任，项目经理应该怎么做?与发起人一起查看批准的变更管理计划与发起人一起定义和批准变更管理计划与发起人一起确定变更控制委员会的责任与发起人一起确认变更管理计划的批准307答案与发起人一起定义和批准变更管理计划308模拟题在项目执行阶段，一个已识别风险成为问题，根据更新的风险登记册，一个已定义的权变措施可以解决这个问题，该权变措施是有效的，而且能够在无需额外成本的情况下，由某个项目团队成员在执行期间快速实施。项目经理应该怎么做?实施风险登记册定义的权变措施将变更请求带到变更控制会议上。与客户讨论权变措施，因为有可能会改变项目范围力图避免对范围基准的任何变更。309答案将变更请求带到变更控制会议上。310模拟题项目团队满足项目工期，但超出预算，关键干系人正式验收可交付成果，且项目团队完成了事后审查，项目团队应该创建哪一份报告?项目管理报告项目收尾报告成本和利润报告最终状态报告311答案项目收尾报告312模拟题项目达到收尾阶段，且所有可交付成果均已验收，项目经理接下来应该怎么做？创建项目收尾报告开展需求收尾创建工作绩效收尾实施质量保证313答案创建工作绩效收尾314模拟题在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为75000美元，但项目总预算为100000美元，经过详细分析，项目经理发现项目活动已经完成了60%，委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上，那么该项目的完成估算会是多少125,000美元135,000美元166,667美元175,000美元315答案125,000美元316模拟题项目经理利用一种网络分析技术，为每项活动都定义了可能的活动工期分布范围，项目经理应该使用下列哪一种技术来计算整个项目的可能结果分布？资源平衡蒙特卡洛分析关键链技术因果分析317答案蒙特卡洛分析318模拟题某个项目上的团队成员A和团队B发生冲突，项目经理将2个团队成员叫到一起，针对问题研究了不同的解决方案，项目经理使用的是下列哪一项技巧来解决冲突的？合作妥协控制强迫319答案合作320模拟题在一个项目型组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段，项目经理接下来应该怎么做？核对一个为期多年新项目的项目分配将实际项目绩效与原计划对比通知客户项目尽快收尾获得客户的验收321答案将实际项目绩效与原计划对比322模拟题在一次项目评审会上，从事活动AD的项目团队成员通知项目经理，完成该活动还需要三天，组织的高级项目经理，即使需要额外预算，也必须找到方法，按原定基准计划交付项目项目经理应该使用什么方法来满足高级经理的需求?使用快速跟进使用赶工应用关键链法使用时间提前量和时间滞后量323答案使用赶工324模拟题某项目经理开始了一个新项目，并且被提了一份有关于上一次项目采购失败的报告，这份报告从哪里产生?一次采购审核一个记录管理系统归档的合同协议解决325答案一次采购审核326模拟题项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源会出现冲突，为了优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用，项目经理应该使用下列哪种方法？资源平衡PERT关键路径赶工327答案资源平衡328模拟题在下列哪一个过程中，项目可交付成果会被分成较小，较容易管理的部分？启动计划执行监控329答案计划330模拟题一名高级干系人让项目经理提供某个在执行项目的更新信息，干系人偏向于该信息能够以干系人有时间阅读的形式提供，项目经理应该在下列哪一项提该信息绩效报告汇总备忘录过程审查沟通计划331答案绩效报告332模拟题一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的目标，新项目经理应使用挣值技术来确定下列哪一项？资源分解结构与进度延迟有关的风险项目中的范围蔓延基准偏差333答案基准偏差334模拟题在与新干系人召开的第三次会议上，项目经理发现一些干系人未收到会议纪要和其他关键文件，为防止这种情况再次发生，以后项目经理应该怎么做?审查沟通管理计划更新分发会议纪要和关键文件签发变更请求，修订沟通过程道歉并索取联系信息335答案审查沟通管理计划336模拟题任务A的成本估算为1,000美元，计划完工日期为12月30日，总工期为10天，项目经理在12月30日查看任务进度发现，任务完成70％，分配到任务A的资源到目前为止花费了600美元，项目经理为该任务增加了一名资源，将会提高当前绩效水平50％，那么新的工期是多少?11天12天14天17天337答案12天338模拟题项目经理召开了一次会议，沟通提前终止项目，在项目会议上，项目经理表示从一开始就知道项目不会成功，这种情况反映了，项口经理缺乏：知识项目信息赞助支持职业行为339答案职业行为340模拟题下列哪个文件根据公司在新项目之初所做成本效益分析，阐述了项目是否值得所需投资?项目工作说明书商业论证战略计划商业计划341答案商业论证342模拟题从前一个项目中学到的经验教训对当前的项目范围说明书会产生什么影响？由于工作分解结构是完整的，经验教训对范围说明书不会产生影响如果不忽视经验教训，范围说明书的制定会更快在当前的范围说明书中，将不大可能会重复过去的错误或疏忽失误范围说明书将不会受到经验教训知识库的影响，因为所有项目都是独特的。343答案在当前的范围说明书中，将不大可能会重复过去的错误或疏忽失误344模拟题项目经理在审查可能影响项目目标的机会列表，下列哪些属于项目对不确定事件的有效相应战略分摊、缓解和指派避免、成本审查和转移开拓、提高和消极接受缓解、威胁审查和保险345答案开拓、提高和消极接受346模拟题指导委员会因外部影响而取消项目，此时SPI为0.5，项目经理接下来应该怎么做?执行EVM，查明是CV还是SV导致SPI等于0.5继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果。什么也不做，若项目由指导委员会正式关闭则无需收尾过程实施根本原因分析，查明取消项目的原因347答案实施根本原因分析，查明取消项目的原因348模拟题项目经理针对项目可能会遇到的两个情景完成了蒙特卡洛分析，其中一个情景的结果是有60％的可能性会花费100万美元，另一个情景的结果是有40％的可能性会花费300万美元，这是用了什么方法?德尔菲法预期货币价值分析定量风险分析定性风险分析349答案预期货币价值分析350模拟题项目执行阶段，某些任务被外包给一家子公司，项目经理评估了启动一项新采购的风险和影响，并等待批准继续。项目经理正处在项目管理计划的以下哪一部分？变更管理计划采购管理计划风险管理计划范围管理计划351答案风险管理计划352模拟题项目基准获得批准后，项目经理发现需求被忽略了，项目经理应该采取下列哪一项措？更新项目基准忽视该需求与发起人讨论创建变更请求353答案创建变更请求354模拟题一项活动属于关键路径的一部分，它的完工对于可交付成果的验收至关重要。项目经理应该使用下列哪一个工具来提高利用有限的历史数据估算工期的准确性？专家判断石川图法类比估算参数估算355答案类比估算356模拟题在项目执行期间，项目经理认识到团队的表现不够出色，团队沟通不良，团队成员独立工作，项目经理应该怎么做？与一线经理和项目团队开会，讨论这种情况考虑更换某些团队成员与整个项目团队进行非正式谈话请求资金，开展团队建设训练357答案与整个项目团队进行非正式谈话358模拟题下列哪一项属于定义范围过程的输出?项目文件更新项目章程工作分解结构产品分析359答案项目文件更新360模拟题变更控制委员批准了项目范围内的一个变更，项目经理接下来应该怎么做?更新项目管理计划与项目团队沟通签发变更请求结束项目阶段，审查项目范围361答案更新项目管理计划362模拟题签约公司未达到质量标准，并且可交付成功频繁延迟，项目经理发现，现有合同条款无法确保卖方提高绩效，为避免卖方的低绩效，项目经理本应采取何种行动?与项目经理团队执行影响分析实施采购绩效审查实施风险