如何提升执行力课件1

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.如何提升执行力课件第一讲执行力为什么是企业成败的关键前言我们先由一一个故事事开始我我们的话话题，是是我们的的伟大思思想家马马克思说说过的。他说：一个个哲学家家，乘船船要到他他的彼岸岸去，在在船上的的时候，他他发现船船夫的年年龄已经经很大了了，非常常的辛苦苦，在那那使劲地地划着他他的船，那那么这个个哲学家家就说：：“老先生生，您学学过哲学学吗？”老先生生没上过过多少学学，他说说：“哎呀，抱抱歉先生生，我没没学过哲哲学。”那么这这个哲学学家摊开开两只手手说：“那太遗遗憾了，你你失去了了50%%的生命命呀！”过了一一会，哲哲学家又又看老先先生如此此辛苦，在在观察，他他又说：：“老先生生，那您您学过数数学吗？？”那个老老船夫就就更自卑卑了，没没学过数数学，便便说：“对不起起先生，我我没学过过数学。”哲学家又说：“那太遗憾了，那您将失去80%的生命呀！”正在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时掉进水里，都在做挣扎，就在这时候，船夫看着哲学家，如此费劲的在那挣扎，就说：“先生，你学过游泳吗？”这个哲学家回答：“我没学过游泳。”那个老船夫说：“哎呀，那真抱歉，那你将失去100%的生命了。”这个故事过过去告诉诉我们是是将理论论和实践践相结合合，在今今天，这这个故事事告诉我我们的上上说：你你无论有有多少的的学问，如如果你在在实际的的惊涛骇骇浪中你你不能使使用，你你没有在在大海中中搏击的的能力，那那你终究究会被大大海所淹淹没。今天的商海海也是这这样的，商海无无情，在在无情的的商海中中搏击，需需要强大大的竞争争力，这这种竞争争力的核核心，就就是强大大的执行行力。第一节企企业成长长的主要要因素

企业成长主主要取决决于两个个主要因因素———战略因因素和组组织因素素。

1．战略因因素没有战略的的企业一一定是短短寿的企企业，因因为战略略是企业业发展的的雷达，没没有发展展的雷达达，企业业的大船船就会失失去方向向。有的的人认为为小型企企业不需需要战略略，只要要埋头苦苦干就可可以了，其其实小型型企业也也需要战战略。战战略并不不是厚厚厚的文档档，而是是一个长长远的发发展思路路。

2．组织因因素组织因素是是企业成成长过程程中的一一个关键键要素。如如果说战战略是一一个企业业的“心脏”，那么么组织就就是企业业的“手”。企业业的战略略再好，如如果没有有组织手手段作为为企业的的保障，这这个战略略将永远远只是心心中的一一个梦想想，不能能变成现现实。企业执行力力与上述述两大因因素密切切相关，对对上述两两大因素素影响重重大。所所以说，执执行力是是企业成成败的关关键。第二节执行行力对企企业战略略的影响响

战略是企业业成长的的最主要要动力之之一，企企业无论论大小都都需要战战略，无无论一项项战略的的具体内内容如何何，它的的基本目目标都非非常简单单——为企企业赢得得更多的的客户，建建立起一一种可持持续的竞竞争优势势，同时时为股东东赢取足足够丰厚厚的回报报。战略定义了了一个企企业的发发展方向向，并为为此做好好了充分分的准备备，但是是许多战战略最终终却以失失败告终终，这主主要是因因为许多多企业在在重视战战略的同同时忽视视了执行行力。战战略再美美好，如如果得不不到有力力的执行行，同样样是无法法达到预预期目标标的，所所以只有有坚定的的执行才才能使战战略变为为事实。

1．目标与与战略执执行目标是战略略执行的的首要因因素，没没有目标标，战略略将无法法执行，更更无法坚坚定执行行。下面面是一个个小故事事，可以以帮你充充分认识识目标对对战略的的重要性性。第三节执执行力对对企业组组织的影影响

图1－1战略略与组织织如图1－11所示，对对一个企企业而言言，在其其发展过过程中，如如果将战战略比作作企业家家的心，那那么组织织就是企企业家的的手。在在企业由由小到大大的发展展过程中中，组织织能力的的强弱可可谓至关关重要。心心只能代代表梦想想，而手手却是实实现梦想想的工具具，没有有了手，一一切梦想想都会变变成空想想。执行行力之所所以是企企业的生生死枢纽纽，其中中一个原原因就是是执行力力会直接接影响企企业的组组织能力力。企业是一个个特殊的的组织，虽虽然没有有硝烟大大炮，却却有生死死存亡。正正如有人人形容的的那样———企业业的今天天是很残残酷的，明明天更残残酷。虽虽然后天天是美好好的，但但是大多多数人都都会在明明天晚上上死去。简简而言之之，企业业的组织织是一个个随时面面临生死死抉择的的组织，企企业越大大，它所所面临的的风险也也越大。企企业要学学会尊重重执行，只只有这样样才能使使组织运运行顺畅畅。一个组织要要想井然然有序，要要想有很很强的竞竞争力，绝绝对不能能缺少严严格的制制度。这这些制度度其实就就是执行行力的文文本表现现，尊重重执行首首先要做做到的是是尊重制制度。只只有严格格贯彻制制度，才才能从根根本上尊尊重执行行，才能能使企业业这个组组织运营营通畅。以下是如何何尊重制制度、尊尊重执行行的案例例，通过过这两个个案例可可以看出出，尊重重执行绝绝不是一一句空话话，而一一个组织织的良好好运作是是绝对离离不开坚坚定的执执行的。第二讲企业业为什么么缺乏执执行力引言执行是一套套系统化化的流程程，它包包括对方方法和目目标的严严密讨论论、质疑疑、坚持持不懈的的跟进以以及责任任的具体体落实。它它包括对对企业所所面临的的商业环环境做出出假设、对对组织的的能力进进行评估估、将战战略与运运营及实实施战略略的相关关人员集集合起来来、对这这些人员员及其所所在的部部门进行行协调，以以及将奖奖励与产产出结合合。它还还包括一一些随着着环境变变化而不不断变革革前提假假设和提提高公司司执行能能力以适适应野心心勃勃的的战略挑挑战的机机制。执行是一个个科学而而又复杂杂的流程程，一个个企业如如果缺乏乏执行力力，就要要从如图图2－11所示的的六个主主要方面面去寻找找原因，并并设法改改进。

图2－1企企业缺乏乏执行力力的主要要因素

第一节决决策因素素

决策因素是是导致企企业缺乏乏执行力力的首要要因素，具具体体现现在目标标确定的的错误会会让执行行变得无无所适从从。企业业领导者者切忌确确定多、大大、空、杂杂的目标标，这样样的目标标即使再再强的执执行力也也无法实实现。所所以，企企业的领领导者要要为自己己的组织织设定一一些顺序序清晰而而又比较较现实的的目标。在在确定了了清晰的的目标之之后，还还要将其其简化，让让每个人人都能对对该目标标很好地地理解、评评估和执执行，并并最终使使这些想想法成为为组织的的共识。当前我国有有许多企企业都提提出短期期内进入入世界5500强强的口号号，这样样的想法法当然值值得鼓励励，但是是如果仅仅仅以进进入5000强为为目标，其其结果可可能是不不堪设想想。因为为，要想想在短期期内进入入5000强，企企业需要要付出很很大的代代价，比比如要进进行大量量的并购购，不断断地扩大大收入，在在这种急急功近利利的状态态下，企企业可能能无暇考考虑由此此获取的的收入的的质量如如何，产产生的利利润如何何。这样样空而大大的、没没有经过过科学论论证的发发展目标标会使企企业的执执行发生生问题。以以下案例例通过对对“红高粱粱”和麦当当劳两个个企业在在确定目目标时的的不同，来来告诉人人们决策策在执行行中的重重要作用用。第二节心理理因素许多中国企企业缺乏乏执行力力的第二二个因素素是心理理因素。在在许多企企业都可可以看到到这样的的现象：：制定了了一整套套执行制制度，但但是，从从领导者者到其他他员工均均不敢果果断执行行，尤其其是在流流程再造造的时候候，这种种现象更更为普遍遍。往往往是企业业的领导导者缺乏乏执行的的魄力，不不能带头头严格按按制度办办事，致致使上行行下效，导导致企业业执行力力虚弱。恐惧是影响响执行力力的第一一个要素素。人们们在执行行过程中中会经历历各类恐恐惧：害害怕冲突突、害怕怕失败、害害怕拒绝绝、甚至至害怕成成功。领领导者在在执行过过程中一一定要设设法克服服这些恐恐惧心理理，否则则，企业业注定会会成为一一个只说说不做的的企业。以下是一个个小故事事，这个个故事告告诉人们们只有果果断的执执行，才才能树立立个人威威信，才才能使制制度落实实下来。第三节教育育因素

企业缺乏系系统的执执行训练练是企业业缺乏执执行力的的第三个个因素，即即教育因因素。教教育因素素的缺乏乏主要表表现在三三个方面面：传统统教育的的致命伤伤是将知知识与能能力等同同；传统统培训的的根本缺缺陷是知知识与技技能培训训单一化化；传统统组织的的局限是是未重视视个人学学习的组组织化。正是由于企企业缺乏乏系统的的执行训训练，所所以才导导致了个个人执行行力与组组织执行行力无法法接轨。很很多企业业在执行行过程中中之所以以不能执执行得非非常到位位，就是是因为很很多员工工特别是是在关键键岗位上上的人员员不能充充分理解解执行的的众多要要素。与缺乏系统统执行训训练的企企业不同同，一个个好的军军队在平平日里只只有经过过系统而而严格的的训练，才才能在打打仗时快快速做出出反应。为为了达到到这样的的目的，军军队从军军人入伍伍的第一一天起就就对每个个军人进进行不懈懈的训练练，具体体包括价价值观、战战术、纪纪律等方方方面面面的训练练。就像军队一一样，如如果企业业需要强强大的战战斗力和和执行力力，就要要对自己己的员工工进行系系统的执执行力的的教育和和培训。第四节机制因因素

企业缺乏执执行力还还有来自自机制方方面的原原因，简简而言之之，就是是企业缺缺乏合理理的执行行评估体体系。许许多企业业都有自自己的执执行评估估体系，但但是这些些体系却却一直不不能发挥挥作用，致致使企业业执行力力低下。这这主要是是因为企企业的执执行评估估体系不不够合理理，即没没有被员员工很好好理解或或与员工工的实际际并不相相符，致致使评估估体系形形同虚设设，根本本没有也也无法发发挥应有有的效用用。以下是一个个小故事事，这个个小故事事告诉人人们：评评估方式式制定者者的想法法与被评评估人自自己的想想法如果果有了出出入，其其结果就就会越来来越背离离评估方方式的初初衷。第五节组织因因素

组织因素是是企业缺缺乏执行行力的又又一个主主要因素素。就像像三个和和尚没水水吃的故故事一样样，组织织结构不不明确、不不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之所以喝不到水，是因为没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。三个和尚的的故事反反映了合合理的执执行组织织体系的的重要性性，企业业是一个个特殊的的组织，要要想成为为一个执执行力组组织体系系，就要要具备三三个基本本特征：：合理的的决策权权分配、适适当的奖奖罚体制制和明确确的责任任机制。第六节过程因因素

过程因素也也是影响响执行力力的一个个重要因因素。过过程因素素实际上上就是执执行信息息的因素素。在执执行过程程中，很很多问题题是因为为信息不不对称而而产生的的。例如如某个决决策者知知道很多多信息，但但他并没没有把这这些信息息告诉下下属，只只是告知知下属“你们赶赶紧按我我的要求求去做”，而下下属却不不知道为为什么这这样做，但但领导却却觉得下下属“悟性怎怎么这么么差”；有时时，情况况正好相相反，下下属知道道很多执执行信息息，而领领导知道道的却很很少，此此时，下下属会觉觉得“领导怎怎么什么么都不知知道”，导致致上下信信息流动动出现堵堵塞，这这也是很很多企业业执行失失败的一一个重要要因素。第三讲执行行力的核核心要素素（上）第一节心心态要素素执行力包括括如图33－1所所示的四四大核心心要素———心态态、工具具、角色色和流程程。这四四大要素素相辅相相成，统统一于执执行之中中。下面面首先介介绍其中中的两大大要素：：

图3－1构构成执行行力的四四要素

心态要素

图3－2执行力力心态的的三个层层次执行力的第第一个要要素就是是心态要要素，在在执行过过程中，心心态要素素是非常常重要的的。如果果一个人人没有健健康的心心态，当当他进入入社会开开始工作作的时候候，即使使用尽种种种办法法催其奋奋进，也也不会有有什么效效果。心心态是影影响执行行力的内内在要素素。执行力心态态有三个个层次：：态度、激激情和信信念。它它们层层层深入，不不断加强强。

1．态度正所谓“态态度决定定一切”，对企企业来说说也是如如此。如如果员工工工作的的态度不不端正，让让其努力力工作简简直就是是一种奢奢望。我我国的许许多企业业都缺乏乏对员工工的职业业化训练练，在这这种情况况下，强强调态度度对企业业来说是是非常重重要的。态度其实就就是一种种职业化化精神。以以足球运运动员为为例，不不论是在在场上还还是场外外，不论论心中怀怀有怎样样的怨恨恨或者想想法，只只要一开开始比赛赛，就应应竭尽全全力地去去谋求胜胜利，这这就是职职业态度度。对企企业的员员工来说说，不管管你对企企业有什什么看法法，一旦旦到了工工作岗位位上，就就要全力力以赴。任任何职业业都需要要工作者者去维护护它的尊尊严，这这是职业业本身的的需要，这这就是一一种态度度。

2．激情态度在某些些情况下下是一种种被动性性行为，但但是，当当态度转转换为激激情之后后，它就就会变成成一种主主动性行行为。所所谓激情情就是这这样的一一种心态态——我非非常想去去做我想想做的一一切。激激情与态态度相比比，能产产生更大大的执行行力，因因为它是是一种发发自内心心的主动动行为。正如爱默生生所说的的“世界上上没有一一件伟大大的事情情不是由由于热情情而成功功的”，成功功的人往往往都是是激情澎澎湃的人人，热情情能让个个体产生生大量的的主动性性行为。所所以，在在企业的的经营过过程中，特特别是在在企业的的执行过过程中，培培养员工工激情，是是管理者者需要做做好的一一项重要要工作。要要想有效效调动人人的情绪绪，一定定要善于于抓住人人的本质质，把研研究的对对象看清清楚。

3．信念如果说激情情是有时时效性的的，此一一时彼一一时，那那么信念念无疑就就是相对对恒久的的。当激激情转化化为信念念的时候候，原来来主动的的情绪就就变成了了涌动的的动力。中中国共产产党正是是抱着“一不怕怕苦，二二不怕死死”的信念念打败了了国民党党。国家家需要信信念，企企业也需需要信念念。一个基业常常青的企企业一定定是拥有有良性的的、大家家认可的的信念的的企业，没没有信念念的企业业一定是是短命的的，这可可以看作作是企业业成功的的一条最最基本的的规律。企企业有了了信念，它它的执行行行为才才能真正正贯彻到到底，没没有信念念的执行行行为一一定会半半途而废废。第二节工具具要素

适宜的工具具是执行行的关键键，所以以，工具具是执行行力的第第二要素素。企业业要取得得成功，除除了要有有发展的的信念，还还要找到到合适的的工具。所所谓“工欲善善其事，必必先利其其器”，没有有合适的的工具，空空有一腔腔热血也也是无法法成就事事业的。一个优秀的的执行者者必然具具有这样样一种素素质———随时随随地找到到合适的的工具。现现今社会会变化莫莫测，对对企业来来说，客客户在变变，合作作商在变变，环境境也在变变。在这这变化的的世界里里，企业业要时时时随着变变化更换换工具，这这样才能能不断获获得生机机。否则则，就会会像下面面故事中中的小老老鼠一样样，轻易易地被聪聪明的老老猫捉住住。第四讲执行行力的核核心要素素（下）第一节角色色要素

岗位与角色色一般论及某某个企业业为什么么缺乏执执行力，常常常会说说到一个个原因———企业业对员工工的“岗位职职责”把握得得不好。但但是如果果拿出这这个企业业的月度度、年度度考核表表，却发发现几乎乎每个部部门所有有岗位的的职责都都能完成成，如果果落实到到个人身身上，几几乎每个个人都能能得七八八十分，而而部门的的得分却却往往只只有三四四十。这这样的情情况说明明，这些些企业过过于重视视对岗位位职责的的评估，而而忽视了了个人角角色的作作用。所以，岗位位与角色色是两个个不同的的概念，它它们有不不同的范范围。岗岗位是一一个点，而而角色则则是一个个区域。对对一个部部门经理理而言，岗岗位职责责是工作作表中能能够明确确的从一一至十的的“点”，而部部门经理理这个角角色需要要发挥的的能力则则是工作作表上没没有注明明内容的的“其他”，这是是一个“面”。所谓谓其他，就就是对岗岗位职责责能力的的进一步步延伸，只只要是与与你的岗岗位相关关联的工工作，都都应该是是你应该该扮演的的执行角角色。假如你在某某个岗位位上的角角色是一一个终端端执行者者，那么么，你的的角色就就要放大大，你既既有义务务为公司司创造价价值，又又应该承承担公司司终端营营销的价价值，你你要设法法吸引客客户，反反映客户户的投诉诉。当你你把自己己的角色色延展到到这个程程度的时时候，你你的工作作一定会会非常出出色。企业要帮助助员工做做好角色色认知，正正确的角角色认知知会激发发员工无无限的工工作热情情，会为为企业带带来强劲劲的执行行力。

执行者的三三个层次次图4－1执执行者的的角色扮扮演根据管理者者层次的的不同，可可以把执执行者分分成如图图4－11所示的的三个层层次：最最高执行行者、中中层执行行者和现现场执行行者。这这三个层层次的执执行者分分工不同同，各司司其职。

1．最高执执行者如图4－22所示，这这是一个个两人三三足图。这这个游戏戏大家都都玩过，在在游戏过过程中强强调的是是两人要要协同前前进。最最高管理理者首先先是一个个决策者者，所以以，从决决策这个个角度上上来看，最最高管理理者需要要做好分分析和决决断工作作，在这这之后还还要制定定制度和和措施。图4－2执行角角色图如果从执行行这个角角度来看看，最高高管理者者还要关关注事务务的细节节，这里里的关注注不是指指具体去去负责细细节工作作，而是是必须了了解业务务细节，否否则很容容易被人人蒙骗。在在关注细细节的同同时，最最高管理理者还要要做好监监督和绩绩效考核核。实际上，最最高管理理者是一一个三位位一体的的角色，这这“三位”指的就就是决策策、制度度和执行行，他要要担任决决策者和和执行者者的双重重角色。

表4－1最高执执行者应应具备的的四个素素质内容简述1执行的勇气气要有克服一一切困难难的勇气气，有坚坚强的意意志2执行的创造造力自己判断前前进的方方向，要要灵活机机动，善善于将理理论与实实际巧妙妙结合3善于创建一一个核心心的团队队要学会把管管理者的的个人能能力转变变成组织织执行能能力的中中间枢纽纽4下属执行能能力的培培育和启启发建立自己与与下属沟沟通交流流的平台台，通过过目标明明确的培培训培养养和启发发下署的的执行能能力

2．中层执执行者中层管理者者是公司司的中层层，而不不仅仅是是本部门门的领导导。中层层管理者者的最大大特性是是他们是是执行过过程中的的“腰”。只有有“腰”足够坚坚固，企企业才能能一直健健步如飞飞。中层管理者者首先要要体现最最高执行行者的意意志，要要在具体体工作中中把最高高执行者者的意志志传递下下去。在在担任“球员”的同时时还要担担任“教练”，即管管理好自自己所负负责层面面的员工工，将他他们训练练成优秀秀的球员员。所以以，中层层是充电电器，而而不能是是耗电器器。中层管理者者要形成成一个核核心团队队，这个个团队是是企业非非常重要要的执行行团队。如如表4－－2所示示，要想想成为核核心团队队，必须须具备三三个基本本要素———专业业互补、相相对稳定定和职业业化。

表4－2中层核核心团队队的三个个要素内容简述1专业互补在企业内部部形成知知识互补补，领导导、财务务、营销销、生产产等人员员缺一不不可2相对稳定人员基本稳稳定，不不做大的的更换3职业化团队既有情情感又有有制度，还还要有合合理的机机制，切切忌纯粹粹的哥们们义气

3．直接执执行者直接执行者者就是一一线员工工，他们们执行力力的强弱弱对于企企业的成成败至关关重要。不不管高层层和中层层的执行行力如何何强大，所所有具体体的工作作最后还还是要落落实到直直接执行行者的身身上，如如果他们们的执行行力出现现了问题题，结果果可想而而知。所以，合格格的直接接执行者者要具备备四个方方面的能能力———职业化化和专业业能力、忠忠诚度与与创造能能力、标标准化与与创造能能力以及及专注化化与细节节能力。

表4－3直直接执行行者应具具备的四四种能力力内容简述

职业化和专专业能力力必须受过职职业化的的训练，有有专业能能力

忠诚度与创创造能力力要忠于职业业、公司司和工作作，同时时有创造造能力

标准化与创创造能力力必须有标准准化的工工作基础础，同时时有创造造能力

专注化与细细节能力力必须是专注注化的，同同时要注注重细节节

第二节流程程要素

实际上，一一个企业业真正核核心的内内容是流流程，所所谓流程程就是如如何为顾顾客提供供优质服服务的程程序，即即先做什什么，后后做什么么。内部部流程是是外部流流程的一一个反映映，而整整个组织织结构是是为了流流程的更更通畅而而建立的的。所以以，一个个企业从从执行的的效益来来说，不不是结构构决定流流程，而而是流程程决定结结构。具具体而言言，就是是企业如如何为顾顾客提供供服务决决定了企企业应该该存在哪哪些部门门，也就就是说企企业如何何为顾客客提供服服务的流流程决定定着企业业应该拥拥有什么么样的结结构。同样为顾客客提供计计算机产产品，戴戴尔的组组织结构构和ＩＢＢＭ的就就截然不不同，因因为它们们为顾客客提供的的服务流流程不同同。戴尔尔采取的的是直销销模式的的流程，所所以它的的组织结结构非常常扁平，中中间没有有过多的的层次。总总裁下的的副总裁裁都很少少，直接接面对业业务部门门，而业业务部门门直接面面对顾客客，中间间的层次次也很少少。所以以，企业业要想提提高执行行力，就就要从流流程的有有效性来来考虑组组织结构构的设定定，要以以客户需需求为核核心建设设运营系系统。下面是迪斯斯尼排队队流程的的设定案案例，可可以帮助助人们学学习如何何设定科科学的流流程，从从而有效效提高组组织的执执行力。第五讲如何何构建超超级的执执行性组组织（上上）第一节建设以以战略执执行力为为导向的的目标管管理工程程

构建超级执执行型组组织所需需建立的的第一个个机制是是建设以以战略执执行力为为导向的的目标管管理工程程。第一一种机制制的建立立强调的的是目标标管理工工程必须须以战略略执行力力为导向向，切忌忌出现二二者脱离离的情况况，否则则，目标标管理工工程对战战略的执执行不会会产生任任何作用用。在保证了目目标管理理以战略略执行力力为导向向的基础础上，首首先要确确定的是是目标的的有效性性。目标标的有效效性要具具有三大大原则———正确确地提出出目标、正正确地限限定目标标和正确确地分解解目标。

1．正确地地提出目目标：ＡＡＳＭＡＡＲＴ原原则

表5－1目标有有效性的的ＡＳＭＭＡＲＴＴ原则内容简述A同意所谓同意就就是认同同。领导导提出了了目标，一一定获得得大家的的认同，即即使有些些下属不不能直接接认同，也也要设法法通过合合理的方方式使其其认同，要要做到人人人对目目标心里里有数S具体目标要表述述的非常常清楚，让让人一目目了然M定量目标要能够够量化，目目标不定定量很难难实现A可执行目标要能看看得见，摸摸得着R结果导向企业一定要要以结果果为导向向，否则则员工会会不知道道自己做做到什么么程度才才合适，会会给员工工和企业业带来很很大的挫挫折感T定时必须要为目目标的实实现确定定具体的的日期

2．正确地地限定目目标有时候符合合ＡＳＭＭＡＲＴＴ原则的的目标很很多，在在这种情情况下，企企业就要要学会正正确地限限定目标标。限定定目标时时主要考考虑的因因素就是是目标的的可行性性，企业业可以通通过集中中、检阅阅或阶梯梯的原则则来确认认目标的的可行性性。通常情况下下，对于于任何一一项计划划来说，影影响它的的前提性性因素都都不会超超过六个个。在对对限定目目标进行行讨论时时，一定定要设法法找出这这些因素素，当所所有这些些条件都都满足的的话，企企业就一一定能实实现这些些目标，否否则就可可能无法法实现目目标。

3．正确地地分解目目标图5－1分分解目标标步骤图图正确地分解解关键目目标需要要经过如如图5－－1所示示的八个个步骤，这这八个步步骤前后后相接、缺缺一不可可，具体体要求参参看表55－2。

表5－2分分解关键键目标步骤简述1确定关键目标选中关关键的目目标来执执行，确确保目标标的集中中性2选择优先事事务按照促成结结果的重重要性来来选择优优先要做做好的事事项3进行核心规规划为优先事务务做好关关键规划划4识别主要因因素根据核心规规划来确确定主要要因素5传递简单信信息简单、扼要要并系统统地把执执行信息息传达出出去6草拟执行路路线要对执行事事项做到到心中有有数7强调现实措措施制定好现实实措施8进入评估程程序开始绩效评评估

第二节确立立以目标标管理为为基础的的绩效评评估体系系

目标管理和和绩效评评估是紧紧密结合合在一起起的，当当目标管管理系统统建立之之后，接接下来就就要以其其为基础础建立绩绩效评估估体系。绩绩效评估估体系是是对前面面确定的的目标执执行情况况进行有有效地评评估，进进一步加加强企业业的执行行力。执行的评估估应当而而且必须须建立在在执行的的内涵、特特征、构构成要素素、执行行力修炼炼等明确确确定的的基础上上。执行行评估体体系首先先要确定定评估对对象，然然后根据据计划的的按时完完成、标标杆、对对绩效评评估本身身的评估估、基于于价值链链的评估估和领导导力评估估五个原原则来进进行评估估。

1．评估对对象

表5－3评估对对象步骤简述1心态主要对于执执行者的的执行心心态进行行全程性性评估2工具主要对于执执行者在在执行过过程中的的创造性性进行全全程性评评估3角色主要对于执执行者在在执行过过程中的的角色认认知以及及产生的的价值进进行评估估4流程主要对于执执行者在在执行过过程中的的流程准准确性、完完整性和和优化进进行评估估5成效主要对于执执行者的的执行结结果（阶阶段性成成果和最最终成果果）进行行评估

2．评估原原则评估的主要要作用在在于提高高整个执执行链条条的效率率和效益益，这是是进行评评估非常常重要的的基础。评评估的原原则要使使评估工工作在评评估过程程中充分分体现出出企业的的执行力力。评估原则主主要有以以下五个个：Æ计划的按按时完成成性以执行力为为基础的的绩效评评估强调调的不仅仅仅是对对过去的的结果进进行评估估，更重重要的是是要通过过评估使使执行的的体系变变得非常常顺畅。所所以，一一定要通通过问大大量的“为什么么”来考察察计划的的按时完完成性。以员工迟到到为例，管管理者可可以这样样提问：：先问“你为什什么迟到到”？员工工可能会会回答“今天堵堵车很严严重”。这个个时候，一一定要接接着问“每天都都堵车，为为什么你你今天就就迟到了了？以前前为什么么不迟到到”？员工工可能会会说“今天出出来的晚晚了点，所所以就赶赶上堵车车了”。你再再问“为什么么你今天天出来晚晚了”？“昨天晚晚上睡觉觉晚了”，听到到这样的的回答，你你就可以以接着说说“为什么么你昨天天晚上睡睡觉睡晚晚了”？“打麻将将打过了了时间”。经过过了连续续四个提提问，你你才可以以了解这这个员工工今天迟迟到的真真正原因因，如果果你只问问了一两两句，根根本无法法对其迟迟到的原原因做出出正确的的评估。Æ标杆绩效评估有有许多优优秀的评评估工具具，标杆杆就是其其中的一一种。这这种工具具非常适适用于工工程类企企业以及及民营企企业。以以一个标标杆来进进行绩效效评估，可可以强化化组织的的执行力力。Æ对绩效评评估本身身的评估估绩效评估的的方式很很多，当当你引入入一种或或多种绩绩效评估估的方式式后，还还要结合合企业的的实际对对这些方方式进行行认真的的评估，这这就是对对绩效评评估本身身的评估估。以评估积分分卡为例例，如果果你选定定它作为为你企业业的评估估方式，就就要确定定几个最最适合你你企业的的评估维维度，千千万不能能盲从他他人，几几个就是是几个，否否则会影影响到企企业的执执行力。Æ基于价值值链的评评估在绩效评估估过程中中，还要要对价值值链进行行评估。只只有能给给企业带带来价值值的执行行力才是是有意义义的，否否则就必必须舍弃弃。一定定要通过过评估，让让企业的的每一个个链条都都生产价价值。Æ领导力评评估领导力评估估包括三三个层次次：高层层、中层层和一线线员工。一一旦领导导的执行行力出现现了问题题，就会会导致整整个企业业的执行行力减弱弱。第三节建建设以强强化执行行力为前前提的奖奖罚体系系

一般来说，缺缺乏执行行力的企企业看起起来有制制度，实实际上没没制度，当当然也就就没有适适当的奖奖罚制度度。没有有奖罚也也就否定定了评估估，执行行力自然然无从谈谈起，而而目标管管理更是是镜花水水月。其实在很多多情况下下，人们们并不会会因为获获得奖励励而工作作得更努努力，甚甚至毫无无效果或或带来相相反的效效果。评评估的保保证也在在于奖罚罚，如果果没有奖奖罚，或或者奖罚罚不适当当，再精精确的评评估也没没有意义义。所以以，一定定要建设设以强化化执行力力为前提提的奖罚罚体系。

1．导致奖奖励无用用的主要要因素

表5－4导致奖奖励无用用的主要要因素1所提供的奖奖励并不不是人们们所重视视的2因没有获得得奖励而而心生怨怨恨，工工作积极极性从此此受到影影响3不能及时得得到应得得的奖励励而对奖奖励失去去信心4当奖励因给给予团队队中的一一人而导导致了团团队内部部的关系系复杂，反反而使协协作困难难5奖励往往鼓鼓励并强强化在过过去曾经经成功的的模式，从从而影响响了创新新6奖励可能使使人们单单纯为奖奖励而工工作，忘忘记了工工作本身身的目标标

2．奖罚模模式的基基本要素素根据执行力力评估体体系，奖奖罚模式式的基本本要素应应包括以以下几个个方面的的组合：：Æ心态奖罚罚不仅要对心心态进行行一系列列的评估估，还要要给予相相应的奖奖罚，主主要是对对正确的的心态进进行奖励励，对于于错误的的心态进进行教育育和惩罚罚。Æ工具奖罚罚主要针对那那些善于于工作的的执行者者，特别别是那些些在执行行过程中中勇于创创新、充充分发挥挥出创造造力的执执行者。Æ角色奖罚罚主要是对于于在执行行过程中中具有角角色意识识，具有有大局观观、责任任感的优优秀执行行者给予予奖励，而而对于那那些只知知道“撞钟多多少下”，而不不知道“为什么么撞钟”的“和尚”进行处处罚；而而对于那那些很有有潜力但但发挥有有限的执执行者给给予激励励，以求求把执行行者的潜潜能充分分激发出出来。Æ流程奖罚罚主要是在执执行流程程评估的的基础上上，对于于流程的的准确掌掌握和不不断优化化进行全全程激励励，以避避免各层层面上的的执行者者偏离流流程或固固守滞后后流程的的现象。Æ成效奖罚罚是对执行效效果的一一种认可可，属于于绩效评评估的一一种。第四节进进行系统统的执行行力教育育

现今很多企企业都采采用情境境式培训训的方式式，但是是情景式式培训往往往是现现场热闹闹，实用用性不强强。而以以执行能能力为目目标的系系统教育育，应是是缺少执执行力的的企业应应该首选选的培训训模式。系系统的执执行力教教育涵盖盖了愿景景、忠诚诚、演习习、团队队、操作作、英雄雄和全体体等内容容。

表5－5以以执行能能力为目目标的系系统教育育所关注注的事项项内容简述1愿景让员工了解解企业发发展的大大方向2忠诚为企业培养养忠诚的的员工队队伍，让