某建筑企业推行绩效考核的实践

建筑企业推行绩效考核的实践分析【摘要】随着社会主义市场经济的不断发展，现代企业制度的逐步完善，提高企业运行效率、增强企业竞争活力长期以来是理论家所探索、企业家所追求的主流方向之一。自从我国的企业认识到绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性以后,相当一批先进企业家在这方面进行了积极探索,并且在绩效考核的工作中投入了较大的人力物力财力。总结出绩效考核需要建立科学的绩效管理体系、合理的绩效管理流程和严格的绩效管理执行机制。职能部门绩效考核难点的解决是一个多维度的、系统的解决过程。本文以佛山市云东海建筑工程有限公司五年的成长历程为案例，浅析建筑企业所推行的绩效考核。【关键词】绩效考核；绩效管理；执行力企业绩效考核中存在很多问题,迫切需要进行不断地改进,作为一名奋战在建筑企业管理一线的管理者。本人浅谈建筑企业推行绩效考核:。1、建筑企业绩效考核概述一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。于是，人们就开始争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们到底为什么要做绩效考核，等等。我想，这与我们对绩效考核的看法有关，我们是怎么看待绩效考核的，就会怎么操作它，我们的思路决定了出路。当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。也就是说人们把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。这种思想由来已久，这种观念已经在绝大多数人的观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采用，成为主流。1.1绩效考核的涵义与基本内容绩效考评从内涵上是指进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的主要任务是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，从中得出总结和提高管理水平。由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升其处事能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导的支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分。填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。1.2建筑企业绩效考核的特点与难点建筑工程存在着施工一次性、工程的固定性和施工生产的流动性、产品的单件性、工程体型庞大、生产的预约性等特点从而造成工程项目的控制因素多、控制难度大、过程控制要求高、终检局限大的难点。而绩效指标是指绩效项目的具体内容，可以理解为对绩效项目的分解和细化。确定绩效指标时应注意到绩效指标应当有效、具体、明确。绩效指标还要具有差异性和变动性，具体表现为不同的员工考核指标有所不同，同一个员工的考核指标随着考核期内任务的变化也要发生变化。而根据建筑行业项目部的工作内容特点，更应当注重工作中员工的协调合作性，加重周边绩效的指标考核，而不是仅仅对任务绩效的考核。建筑企业的特点造成建筑企业在推行绩效考核时遇到不少难题，主要原因有三：一是员工素质参差不齐，特别是劳务层的素质较差，接受新事物的能力也相应较差。二是流动性大，“铁打的营盘，流水的兵”，建筑企业的人员都是“来去匆匆”，很少能在一个地方工作很久，员工的频繁流动没办法对其考核。三是岗位的不稳定性，量化指标的确定就很难。1.3建筑企业绩效考核现状绩效考核现大多在高科技或国际化企业推行，建筑企业开展绩效管理的较少，原因可能基于建筑企业的行业特点考虑的，大多数人认为在建筑企业不宜推行绩效管理工作，项目管理因阶段不同管理的侧重点是不同的。员工的岗位也随着项目管理的侧重点不同，工作内容会发生很大变化。所以建筑企业开展绩效考核工作的很少。2、云东海建筑公司的绩效考核实践我们单位是建筑企业，在五年前开始开展绩效考核工作。这五年里，通过不断摸索、实践和改进，在绩效考核的指标建立、方法运用等方面日臻完善，建立了一套适合我们单位的绩效考核方法。管理办法很多，我觉得方法没有什么最好的，只有最适合的，只要适合你单位实际情况，并坚持做下去，就会取得好的效果。2.1云东海公司概况佛山市云东海建筑工程有限公司成立于1999年，具备房屋建筑工程施工总承包三级、市政公用工程施工总承包三级。因社会发展的需要佛山市云东海建筑工程有限公司于2004年由集体企业转制为现在的股份公司，转制之初，百废待兴。当时老细眼光卓著、励行绩效考核制度，经过几年的耕耘努力终于拼出一条血路。公司在2010年取得房屋建筑工程施工总承包贰级、市政公用工程施工总承包贰级资质。公司自转制以来，一直遵循着“专业、协同、创新、共赢”的经营理念，得到了社会的认可，承建了较多的房屋建筑工程和市政公用工程，工程合格率达到100%，较有代表性的有：

土建类：白坭中学校区（40000平方）；乐平新昇电器厂房（80000平方）；香港上市公司兴高铝业厂房（我公司承建其中的200000平方）；世界500强企业之“可恩索纸管”（佛山）有限公司三水厂区；三水千叶花园、丽日天鹅湖、丽日坚美等楼盘工程；

市政公用类：云东海旅游经济区大学路、白云路、内环路等道路工程；乐平工业园丰乐路、丰业路、乐平大道等市政工程；三水最大的民心工程--森林公园道路改造工程；乐平工业园最大的顶管工程（管径1.3米）--乐平污水厂配套工程；三水风景名胜--魁岗文塔公园改造工程项目等。

公司目前的业务已延伸至佛山周边区域和肇庆等地，主要工程有：顺德“欧雷士厂区”、南海九江“大吉实业厂区”、顺德“海畔家园”楼盘、南海丹灶“锋隆电子厂区”、肇庆目前最高（28层）的地标建筑“凯利汇星苑”。

公司能取得这样的成绩，能得到社会的认可，主要是我们有一个优秀的领导班子，有一个专业化的管理团队。公司设置总经理室、技术部、工程部、行政部、财务部、经营部，下设工程项目处8个，全资劳务公司一个。拥有在册员工353人，高级工程师5人，各类专业工程师48人，工程及经济类初级职称技术人员130人，二级以上建造师46名。2.2云东海公司推行绩效考核的概况与效果分析领导重视，起到推动作用很关键在建筑行业推行绩效考核是十分困难的，阻力也较大。一是大部分建筑企业没有开展这项工作，认为这是自找麻烦。二是因为绩效考核工作是要求全部的人员都动起来，只靠一两个部门是怎么都做不好的，这就需要领导的大力支持和推动。所以最初要一把手亲自督阵是很有必要的。经过领导的大力支持、全力推动、统一协调，并经过一段时间的培训、试行，员工从开始的嫌麻烦、消极抵触，到认可、积极参与，有一个观念的转变过程，当把绩效考核当做管理中必不可少的内容后，以后开展起来就容易多了。绩效考核不但可以增强企业的竞争力,还能提高员工的工作效率。认真开展工作分析，建立绩效考核指标体系工作分析是人力资源工作的基础工作，有着非常重要的意义。工作分析的信息收集因建筑企业的员工都分散各施工点，所以采用是调查问卷法。通过调查问卷形式让大家对自己所在岗位有个明确的认识，理清上下级关系，并为编制岗位说明书，建立绩效考核指标数据库打下基础。建立绩效考核指标数据库，要根据某个岗位应做哪些事、做得如何、完成多少、达到何种程度、数据如何收集等方面来考虑，我们是将考核表分为绩效指标、标准分、指标定义、考评标准（对程度进行描述，分优、良、差三级）、数据来源、数据收集方式等几个方面。在进行指标提取时，也尽可能地量化、过程化、细化。在关键指标的聚焦、有效上下功夫，对不影响组织目标实现的指标可以少考核或不考核。考核指标数据库初稿完成后，要在员工中征求意见，征求意见内容主要包括：①绩效指标是否覆盖了被考核的重要岗位内容？②绩效考核定义是否准确？③评价标准是否准确？④配分是否合理？以便大家对个人的考核指标有个基本了解，对自己的工作内容进行认真梳理，使考核更能反映员工真实的绩效水平。建筑企业的岗位变化是非常快的，一个员工也许这个月在做技术管理工作，也许下个月他又从事经营管理工作。再同一个岗位在项目的准备阶段、实施阶段、收尾阶段所从事的工作内容是不同的。项目的大小也决定着员工的工作内容，大的项目分工较明确，岗位相对稳定，工作内容相对清晰；小的项目可能就一人兼两个或更多的岗位，工作内容很杂。如何解决这种随时的变化？这就需要我们对考核指标进行动态管理，不断充实和修订指标数据库。所以在绩效考核实施方案中就要对绩效考核指标进行实时的调整。以下以项目部为例分析云东海建筑公司的绩效考核方案。工程项目部利润提提成计算方案案（项目部）经济指标占35%%质量指标占10%%工期指标占20%%安全指标占20%%备注实际利润率相应得分实际节约率相应得分实际工期相应得分检查情况相应得分A+10%100A+9%90A+8%85A+7%80A+6%75B+6%20A+5%70B+5%18A+4%65B+4%16A+3%6B+3%14省优工程30A+2%55B+2%12C-2028市优工程28A+1%52B+1%11C-1023区优工程25利润率为A50节约率为B10工期为C20安全合格20达标线A-1%48B-1%9C+1019公司检查不合格18A-2%45B-2%8C+2018区检查不合格1次次12A-3%40B-3%6C+3016区检查不合格2次次4A-4%35B-4%4C+4014出现重大事故-50A-5%30B-5%2C+5012A-6%25B-6%0C+6010A-7%20C+708A-8%10C+806A-9%0工程因工期被罚款款为零分表2-2说明：总指标100分为达标基数，最终项目提成额=公司确定的提成比例%×项目总造价×汇总指标的分数%。利润率A及节约率B的设定需根据实际项目设定，工期延期需经甲方或监理办理相关手续、或公司总经办审批。经济指标、材料节约指标、工期指标需在确定项目时确定，经济指标的确定依据投标成本与合同价之比，材料节约指标是根据以往工程的基数确定，工期指标是根据合同和实际情况由项目部提前计划。云东海公司在绩效考核时运用“MBO法”与“KPI法”相结合。MBO法即目标管理法是以结果为导向的，是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评办法。这种办法与项目管理目标相结合，对项目管理目标的达成有一定的推动作用。KPI法即关键绩效指标考核法是以战略为导向的，是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI来自于对项目战略目标的分解，部门、员工的绩效目标实现，则项目管理目标就基本能实现。绩效考核结果的合理运用绩效考核结果的合理运用，能有效地推动绩效考核工作的开展。绩效考核成绩为员工的职务任免、效益工资发放、薪资等级调整等方面提供了依据和数据，通过这些方面的运用，有效地调动了员工的工作积极，激励员工持续改进个人绩效。云东海公司推行绩效管理以来，实现公司利益与部门挂钩，部门利益与个人挂钩。使公司的业绩一年比一年好，所承建的建筑面积一年比一年多。公司一直以来视质量为生命，严格质量管理；视信誉为灵魂，严格履行合同；从而取得了一系列显著成绩。公司在2005年开始成为地方“纳税大户”，并且在2007年分别成为“三水区纳税超1000万元企业”和“佛山市纳税超1000万元企业”，连续几年被评为“守合同重信用企业”，由此受到了地方政府的表彰，公司经理在2007年获得了三水区“十大创业新星”及佛山市“先进个人”的荣誉称号。

今后，公司将一如既往，坚持以“专业、协同、创新、共赢”的经营理念，为客户、为公司、为社会建造更多优良的建筑产品。2.3云东海公司绩效考核存在的问题与影响工作性质的不同，造成职能部门之间的绩效难以比较。不同的职能部门员工所从事的工作性质不同。在一个企业，行政部门的工作性质与工程部是完全不一样的，行政部门主要是人的管理与开发工作，而工程部主要是为实行经济效益的工作，要比较这两个部门的绩效是很困难的。经营部与技术部之间绩效指标及绩效难以平衡技术部承担指标多且明确，而经营部定量指标过少，客观上造成技术部和经营部之间考核的不平衡。技术部由于指标和标准明确容易扣分，经营部由于指标本身的主观性，很难扣分，导致业技术部考核过严，经营部考核过宽，技术部干的越多扣的越多，很大程度上打击了技术部的积极性。3、对策与建议3.1建立健全的考核制度和现代企业绩效考核理念绩效考核要成功,需要有行之有效的考核制度,更需要有强有力的执行程序。因此，企业应该从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核执行力,提高职能部门绩效考核满意度。绩效考核是一项系统的工程,它与企业的战略目标息息相关,是提升企业竞争力关键软件,绩效考核体系如果不能够提升企业的竞争力,那么该考核体系的作用将是微乎其微的。企业的竞争力是通过企业内部不同的职能部门发挥的作用体现出来的,显然不同的部门在不同的时期发挥作用的大小是有差异的,但不管差异有多大,每一个部门都是企业整体中不可分割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念,要立足于企业竞争力的分布状况,针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系,做到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求,通过绩效考核有效地提升企业的竞争力,而不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节,严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核领导小组的统一领导下,合理处理相关部门以及被考核者之间的关系,并且不断地优化流程。3.2明确绩效考核的定位和目标

绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,达到怎样的效果,绩效考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异,进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前,一定要明确绩效考核的目标,本人认为一般来说,绩效考核的目标主要包括以下三个:

(1)战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标,它主要通过强化员工的工作活动和工作结果,使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的;此外,据另一项就绩效考核目的的调查显示,大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目标上。建筑企业大多实力雄厚,战略明确,甚至有一些企业已经提出“立足国内,面向海外”的发展战略,这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应,以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。

(2)管理目标:建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想,这在初期是有一定的激励作用的,但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中都应当使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策,最为重要的是要充分利用考核的结果,与员工本人一起认真分析原因,有时候员工工作效率低下的主要原因不在其个人,而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象,构建不同的考核结果应用模型。

(3)开发目标:绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施,辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核,再改进的循环,使员工的潜能不断得以开发、绩效不断提升。3.3灵活设定绩效考核周期事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于建筑企业规模大,管理工作复杂,各种专业技术人员种类多,异地管理等特点,考核周期既不能太长,否则考核效果降低,也不能太短,否则考核工作时间紧任务大,影响考核质量。而且要针对不同的岗位,不同的层次来确定周期,对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标,比如产量、施工进度、成本等,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于次要绩效的指标,如安全生产状况、员工士气、企业形象等,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

3.4做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述

评价仅仅是一种手段,绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系,反馈评价信息,通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩,最终使得企业的员工意识到自身的长处与缺点,并清楚如何提高自己技能和素质,促进员工的发展,这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中,起到了极为重要的作用。在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如员工对绩效考核结果有异议,要建立有效的员工申述处理程序。

本着对员工、对企业负责的态度,建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议,可以采取书面形式,一般员工向人力资源部申诉,中层管理人员向总经办申诉。人力资源部和总经办员工的申诉直接向公司领导提出。公司考核领导是员工考核申诉的最终处理者。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复,3.5提升的绩效考核执行力,保障绩效考核再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。绩效考核的有效执行需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。企业提升绩效考核执行能力,必须突破三个层次的障碍:技术层面包括“怎么设计绩效管理体系”、“如何实现绩效与分配的合理有效挂钩”等问题,更难解决的是后两个层面的问题。在决策层面,当反对变革的声音出现时,能否突破障碍,主要取决于企业最高领导人支持变革的决心。在实施层面,必须让员工理解和支持变革,选择试点、树立典型,鼓励参与,沟通、沟通再沟通。任何企业推行绩效考核对于企业的震动与影响绝不亚于组织结构的调整，可以说这都是组织变革的重要措施，因此，其实施难度和阻力是非常大的。因为若想有效的实施绩效考核，组织保障是基础。首先，