实用管理学基础重点案例分析 打

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.案例分析例解教材P20《管理理论论真能解解决实际际问题吗吗？》案案例分析析要点1．本案中中的四个个人物，海海伦、汗汗克、齐齐、萨利利由于处处在不同同的管理理岗位，所所担负的的工作内内容和职职责不同同，所以以他们都都从各自自岗位出出发来认认识管理理问题，因因而观点点与结论论迥然不不同。乔从事销售售管理工工作，可可能更关关注产品品的信誉誉，、质质量、价价格等问问题，因因而他力力图从系系统理论论中的内内外因素素相互联联系与作作用的观观点来考考虑销售售。萨利从事生生产管理理工作，可可能更注注重生产产过程的的连续性性、规范范性、程程序性、纪纪律性，因因而更同同意权变变理论，即即根据不不同的产产品设计计、工艺艺、时间间、批量量等要求求来合理理安排人人员、任任务以及及生产过过程、使使生产过过程管理理能更有有针对性性和有效效性。海伦从事的的是销售售工作中中的推销销工作，直直接与各各种顾客客打交道道，因而而她认为为权变理理论更为为实用，即即根据不不同顾客客的特点点采取不不同的促促销方式式。而汗克则是是从事基基层生产产管理工工作的，因因而更多多的关心心激励问问题，由由于管理理对象是是第一线线的工人人，因此此许克更更赞成XX理论观观点，即即认为工工人只为为金钱而而工作，管管理方式式上采取取奖勤罚罚懒。2．要说服服别人信信服系统统理论，主主要应从从系统的的特性，即即整体性性、相关关性、层层次性、动动态性、环环境适应应性等并并结合企企业情况况来说明明。例如：生产产过程包包括工序序、工艺艺、质量量、设备备、人员员、时间间、库存存、成本本等方面面的问题题，这些些问题都都是相互互联系的的，同时时与企业业其他部部分如营营销、计计划、财财务、考考勤、设设计开发发部都存存在着相相互关系系，所以以应以全全局优化化的系统统观点来来从事管管理工作作。P21《美美欧日改改革的三三部曲》案案例分析析要点通过本案例例分析，我我们可以以看到经经济全球球化、市市场化、信信息化已已是锐不不可当的的潮流，美美欧日一一则著名名的跨国国公司正正是顺应应了这种种趋势对对企业发发展战略略、经营营管理、产产品与组组织结构构以及财财务、人人事等进进行大刀刀阔斧的的改革与与创新，使使企业保保持了强强盛的活活力和竞竞争力。全球化、信信息化、市市场化对对我国企企业带来来了以下下影响和和挑战：：1．开放性性挑战。我我们企业业应借鉴鉴国外企企业战略略调整与与业务重重组，以以产品、技技术、品品牌等核核心资源源优势为为龙头进进行企业业战略重重组、兼兼并、合合资、合合作等，利利用全球球化的资资源（人人、财、物物、技术术、信息息、文化化等），锻锻造核心心能力，做做强做大大做优企企业。2．竞争性性挑战。我我们企业业应在全全球竞争争中牢固固树立战战略意识识（行业业、产品品选择等等）、市市场意识识、时间间意识、文文化意识识、形象象意识等等。3．效率性性挑战。我我们企业业应对组组织、人人事、财财务等制制度进行行改革，使使之能高高效率的的运行，更更灵活的的适应市市场，通通过为顾顾客提高高快捷、优优质的服服务来取取到效益益。4．我们企企业应将将为社会会负责、为为股东带带来最大大化价值值作为企企业的使使命和宗宗旨，并并以此为为指导来来制定企企业的战战略和方方针政策策，并将将使命与与宗旨贯贯穿到企企业经营营管理的的全过程程中去，这这样才能能使企业业得到长长期生存存与发展展的空间间。P401企业有有多个产产品但但是不同同产品在在市场中中所占旳旳市场份份额不同同可以以用BCCG分析析

2、内在难难题存在在战略目目标不统统─，管管理层缺缺乏凝聚聚力，产产品市场场份额差差异过大大，销售售团队思思想代谢谢，生产产技术有有待于提提高，人人力没有有办法完完全满足足企业需需要，企企业缺乏乏新产品品。

3、:约翰翰先生提提出的目目标过于于主观，缺缺乏宏观观及微观观环境的的分析，不不能满足足S.MM.A..R.TT.的标标准。‘‘两人的的分歧最最主要的的缘故是是在于，一一个是老老板一个个是职业业经理人人，约翰翰先生已已经想转转卖公司司，对自自己的公公司已经经没有lle感情情，不了了解企业业实际的的情况，而而托马斯斯先生是是一位职职业经理理人，最最根本的的任务是是“故裁裁传利益益最大化化”，而而不是满满足一个个人的要要求。这这种矛盾盾直接引引发企业业执行力力下降，甚甚至失去去核心竞竞争力。4:多多与与员工沟沟通，了了解实际际情况，进进行内外外部分析析（PEEST,,SWOOT等）建建立新的的企业文文化，提提高团队队的凝聚聚力及士士气，从从新共同同制定战战略，企企业必须须保持目目标一致致性，从从而保证证较高的的工作效效能。P411:战略计计划是保保住现有有的市场场，扩大大经营领领域。

战术术计划是是第一，缩缩小类似似灯泡和和电视显显像管这这样低产产的部门门；第二二，减少少因市场场周期性性急剧变变化而浮浮动的产产品的生生产；第第三，开开辟既有有挑战性性又具有有巨大潜潜在市场场的产品品。

2：：长期计计划是提提高技术术和生产产效率，以以求更大大的利润润。

短期期计划是是保持现现有的灯灯泡市场场。另一答法答案要点::(此答答案仅供供参考，只只要言之之有理即即可)1.什么是是战略决决策和战战术决策策？(66分)请请指出科科宁公司司的战略略决策和和战术决决策的主主要内容容。（66分)战略决策指指事关企企业兴衰衰成败，带带有全局局性、长长远性的的规划。战术决策指指为了实实现战略略目标而而作出的的带有局局部性的的具体决决策。科宁公司的的战略决决策:既开辟新市市场，又又保持传传统的玻玻璃生产产和加工工业。科宁公司的的战术决决策:第一，缩小小低产量量部门的的生产，如如灯泡和和电视显显象管部部门。第二，减少少因市场场周期性性急剧变变化而浮浮动的产产品的生生产。第三，开辟辟既有挑挑战性又又具巨大大潜在市市场需求求的产品品，这一一方面包包括三个个新领域域。2.依据计计划涉及及的时间间长短不不同，请请划分科科宁公司司的中期期计划和和短期计计划。((8分))中期计划是是问题11中的策策略计划划。短期计划是是建设一一条较复复杂的玻玻璃用具具生产线线。P42拟拟定可考考核的目目标参考一：

分分析提示示：

11、我认认为可以以。因为为目标的的层次是是相对而而言的。如如果集团团的总目目标和总总战略在在这一发发展时期期是既定定的，那那么分公公司的总总经理完完全可以以根据这这个战略略目标来来制定自自身的可可以考核核的目标标。当然然，这是是分公司司这一层层级的目目标体系系，根据据目标管管理的特特点，突突出目标标制定过过程的参参与性，使使所制定定的目标标既可以以分解和和执行，又又具有操操作的依依据。这这样，员员工当然然会认可可分公司司的目标标。

2、需需要集团团公司提提供战略略目标和和战略方方向以及及相关的的市场信信息与政政策。分分公司在在具体制制订可行行性目标标时可以以依据集集团的总总体规划划和战略略方向，结结合自身身的特点点，使可可行性目目标更具具操作性性和务实实性。

3、这这位分公公司的总总经理太太过于鲁鲁莽，对对制定目目标的程程序和过过程欠考考虑，他他所提出出的这些些计划数数字是否否可行不不得而知知。如果果我是这这位分公公司的总总经理，首首先要做做的一件件事是市市场调查查与预测测，然后后分析公公司自身身的状况况，有哪哪些优势势和劣势势，资源源情况如如何，面面临的市市场情况况如何；；其次要要考虑总总公司的的战略目目标，以以此为总总体依据据；最后后制订可可行性目目标。

参考二二：

1..能制订订可考核核的目标标

首首先明确确企业的的使命和和宗旨，并并结合企企业内外外环境决决定一定定期限内内的工作作具体目目标，但但制定的的过程中中要注意意一下几几个问题题。

（1）目目标要略略高于企企业当前前的生产产经营能能力，保保证企业业经过一一定努力力能夠实实现。

（22）目标标要保证证质与量量的有机机结合，尽尽可能量量化企业业目标，确确保目标标考核的的准确性性。

（3）目目标数量量要适中中，一般般说目标标限制在在五个以以内。目目标少而而精有利利于在行行动中保保证重点点目标的的实现。

（4）目标期限要适中，在大多数情況下，目标设置可以与年度預算或主根项目的完成期限相一致。

而且要把企业的总目标分解成各部门的分目标，个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标。并且在完成这一月标当中承担自己就承担的责任.

2.对于分公司来说制定企业目标，需要集团公司提供什么信息与帮助。？

关于企业在市场地位方面的信息，技朮水平，生产率方面的有关信息，还有上级和工人在态度方面的有关信息.

还应给序物资和财务资源方面的帮助，集团公司还应在分公司制定目标时应协调各个层次之间的矛盾和协作关系更好的为制定企业目标给予支持。

3.这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益率，和员工流动率方面的介绍。沒有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。

参考三：

1、

当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、

对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、

这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

参考四：

1．

当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？

答：可以。因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2．

对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务

3．

这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：不是。不能一人说了算。

参考五：

一、理论概括

目标管理用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，企业员工参与企业目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

二、问题分析

1．

分公司总经理可以拟订考核目标。可以采用自下而上的方法，由下级部门或中层经理讨论，提出目标，抱总公司批准后形成分公司目标。有下属参与制定的目标具有一定的民主性和客观性，是会得到支持和认可的。

2．

集团公司应提供的信息和帮助：总公司的经营宗旨，发展方向和目标；其他分公司的目标；集团公司内部可利用的其他分公司资源情况和协调；外部经营环境等。

3．分公司总经理设置目标的方法不恰当，体现在主观地拟订目标和分解目标上。目标设定应该在充分讨论的基础上，经多次修改才能确定，这样即保证了目标的科学性，又有利于激发职工参与决策、关心企业发展的热情。P58案例11、集体决决策的优优点：

（1）能能够更大大范围地地汇总信信息知识识和信息息情报

（2）可可以制定定更多的的备选方方案

（33）可以以受到更更专业导导论论文文广泛的的接受

（4）更更好的沟沟通

（55）可以以更正确确地决策策

两个个人的智智慧，胜胜于一人人。个人人能力再再强，总总会有一一定的局局限性，看看问题的的视点和和角度也也会单一一，决策策时容易易陷入惯惯性的条条框中，而而集合了了多种经经验、智智慧和观观点的群群体，则则能弥补补个人决决策上的的不足，使使决策的的正确性性和有效效性提高高，失误误率和风风险性降降低。

缺点：：

（11）决策策过程所所花时间间长，费费用大

（2）、产产生妥协协

（33）会出出现某一一个人在在某一一时间就就某一问问题处于于操作甚甚至专断断的支配配地位

（4）有有时也会会出现屈屈服“集集体意见见”。

2、个个人决策策最大的的好处就就是，效效率高，决决策速度度快，不不会贻误误战机；；责任明明确，任任务清晰晰，不易易出现相相互推诿诿、扯皮皮的局面面，有人人对最终终结果负负责。

3、怎怎样才能能使委员员会或工工作组更更有效地地工作，即即减少马马骏等人人提出的的所谓“人人员浪费费”？

（1）明明确委员员会的目目标、任任务和职职责权利利范围

（2）精精心挑选选人选

（3）规规模不宜宜过大

（4）讨讨论问题题应事先先通报

（5）委委员会主主席不应应在委员员中占有有支配地地位P59案例例2、

读《悲情铱铱星警示示无情市市场》后后，公司司的破产产对你的的启示是是:铱星星系统在在19998年111月份份投入商商业服务务的是“毁毁灭性的的”.由由此可见见:决策策是一项项非常复复杂又非非常重要要的管理理工作..管理者者要作出出正确的的决策,,既要掌掌握决策策的四项项原则,,又要遵遵循正确确的决策策程序..首先,,确定决决策目标标——明明确目的的;其次次,拟定定被选方方案;再再次,评评价备选选方案;;最后选选择方案案.P81案例例1（1）人事事部主任任的解释释应该是是，出现现的问题题，不仅仅仅是培培训不到到位的问问题，而而是，本本企业有有了组织织机构体体系，但但是对组组织结构构的岗位位责则不不明确，责责权利关关系不清清，信息息沟通不不畅，厂厂长的解解释也不不完整，没没有作宣宣传是一一个问题题，更主主要的是是厂里的的层级管管理制度度没有形形成。（2）有了了组织结结构图，还还必须明明确分工工协作关关系，这这是组织织结构的的本质，确确立责权权利关系系，这是是组织结结构的核核心内容容，而组组织结构构的出发发点与依依据是企企业目标标，只有有这三点点明确，才才能保证证有良好好的组织织结构。（3）一是是首先要要在全厂厂进行企企业目标标、宗旨旨的宣传传，进一一步明确确组织结结构中每每一岗位位的分工工协作和和责权利利关系，二二要建立立合理的的奖励和和惩罚的的激励机机制，三三是加强强管理层层级和同同级间的的协调沟沟通，建建立全厂厂的信息息管理系系统。P99关于案例《福福雷斯蒂蒂有限公公司》思思考角度度

有时，人人们将对对管理者者的考评评视为管管理人员员配备工工作的一一个致命命环节，而而对管理理工作来来说，管管理者考考评可能能是一个个主要的的关键，它它是决定定提示职职员的基基础，考考评对管管理工作作的发展展也是很很重要的的，因为为如果不不知道管管理者的的优缺点点，就很很难确定定在培养养发展方方面所做做出的努努力方向向是否正正确。考考评是，或或者应该该说是管管理制度度的一个个组成部部分，了了解一个个管理者者在计划划、组织织、人事事安排、领领导和监监督方面面的表现现好坏，确确实是保保证担任任管理职职务的人人员真正正有效的的进行管管理的唯唯一途径径。如果果企业、政政府机构构、慈善善组织，甚甚至大学学要切实实有效的的达到各各自的目目标，就就必须寻寻找正确确考评管管理业绩绩的方法法，而且且加以贯贯彻执行行。P124（1）保罗罗的权力力来源于于上级——公司执执行委员员会的授授权。（2）案例例以领导导的行为为理论对对保罗的的领导方方式进行行了说明明，保罗罗具备参参与式的的领导风风格，鼓鼓励下属属参与决决策制定定，所以以他在纽纽约办事事处取得得了成功功，但他他在达拉拉斯没能能取得成成功，说说明光用用领导行行为理论论来解决决领导问问题是不不够的，必必须应用用领导权权变理论论来指导导，才能能体现出出领导的的艺术性性。（3）保罗罗在纽约约取得成成功，是是因为，他他应用参参与式的的领导方方式，针针对具有有较强判判断力和和自控能能力的下下属，大大家明确确长期的的目标和和指标，虽虽然没有有给与实实现目标标的方法法，但仍仍然能够够很好的的完成任任务。但但是到了了达拉斯斯，他没没有考虑虑环境的的改变，仍仍用原来来的一套套管理方方式，人人员的更更换没有有采用自自然过渡渡，而是是更换了了几乎全全部的225名专专业人员员，没有有考虑人人员之间间的磨合合，而随随业务量量扩大，又又增加了了人员，当当出现问问题时，他他没有进进行具体体的分析析，而是是简单采采用解雇雇的方式式，使得得人心不不稳，结结果造成成工作的的失败。这这充分说说明，保保罗没有有运用领领导权变变理论来来指导自自己的领领导工作作，领导导的效率率受领导导者、下下属及环环境的影影响，保保罗应该该针对不不同下属属的素质质，以及及工作环环境的变变化，适适时改变变自己的的领导方方式，使使之适应应于不同同环境和和不同任任务的管管理。在在工作中中应注意意对员工工的激励励和工作作指导，而而不是有有了问题题，就是是简单的的采用解解雇的方方式。P125参照htttp:://t/zhhi_ssk/jjt_ppagee.assp?aartiicleeid==13113566P1388案例33：“惩惩罚”员员工不是是苦差

问题题：

11、你较较赞赏哪哪种观点点？与其其他观点点相比它它优在哪哪里？为为什么？？

2、适适当的激激励有利利于调动动职工的的工作热热情，你你认为物物质鼓励励与精神神鼓励哪哪

一种种效果更更好？

分析提提示：

11、我较较欣赏“给给与解释释机会”和和“威迫迫利诱”这这两种观观点。

“给给与解释释机会”体