Chap16-随情境变化而优化领导力的技能

随情境变化而优化领导力的技能第16章概述高级领导技能需要在特定的情况下，当情况改变时改变。本章将讨论以下主题：提出引人入胜的愿景管理冲突谈判诊断个人、群体及组织层面的绩效问题高层团队的塑造惩罚提出引人入胜的愿景领导者往往无法有说服力地描述他们如何增加价值和使每一个人充满激情地变为团队中的一部分愿景应该是简短的，简洁的，个人对以下几个问题的陈述团队正在走向何方？它将如何到达目的地？团队如何取得胜利，它如何对更大范围的组织成功做出贡献？演讲者如何界定领导？演讲者本人是否对成为领导者充满热情？演讲者的核心价值观是什么？提出引人入胜的愿景领导愿景的四个要素期望经营原则绩效标准团队面临何种情境团队正走向何方它将如何到达目的地观念情绪能量团队激情形象表达艰难抉择故事、类比于隐喻期望经营原则绩效标准团队面临何种情境团队正走向何方它将如何到达目的地观念情绪能量团队激情形象表达艰难抉择故事、类比于隐喻管理冲突当两个对立团体的利益或目标不可协调时就会产生冲突，例如当团队成员：在价值观、信念或目标方面存在很大差异时存在高度的任务或横向相互依赖时竞争稀缺资源或奖励时处于高压力水平时面临不确定或不一致的需求时当领导者的行为方式与其阐述的组织愿景、目标不一致时，也会产生冲突缺乏交流是冲突最重要的来源管理冲突冲突解决过程受到多种因素的影响冲突的本质问题的大小冲突在多大程度上从自我中心的角度来界定该问题存在隐藏的日常安排看到一个赢—输冲突情境或零和条件认定冲突是无法解决的

冲突解决策略基于合作/不合作和果断/犹豫两个维度，托马斯描述了5种解决冲突的方法竞争反映了以别人为代价实现自己目的的一种愿望。这是一种支配欲，也被认为是以非赢即输为导向忍让反映了与竞争正好相反的一面。对自己的目标不做任何努力，向他人的利益妥协。这是一种姑息策略冲突解决策略协作则是介于支配和姑息之间的一种方法，反映的是折中思想。双方在放弃一些东西的同时又都得到了一些。双方都有节制地、部分地获得满足合作反映了使双方都满意的一种努力。这是一种要求将双方的利益结合起来解决问题的方法回避则处于对双方利益均不关心的状态，它是一种退缩或忽视各方利益的表现冲突解决策略五种冲突处理导向竞争（支配）合作（整合）回避（忽视）忍让（姑息）协作（折中）各方满足对方需要的意愿不合作合作各方满足自身需要的意愿果断犹豫谈判费雪和尤瑞开发了谈判技巧为谈判做准备：花时间为谈会议做准备将个人与问题区分开：谈判涉及实质性问题和关系关注利益，而不是立场：将注意力集中于对手及你自己的利益上（而不是个人立场）这非常重要诊断绩效问题绩效=ƒ(期望x能力x机遇x激励)模型用于理解追随者或团队不能实现预期绩效的原因，以及领导者可以做哪些工作来改善这一状况的框架因为这是一个乘数模型（而非互补模型），任一构成部分的不足都会导致绩效实质性的减少，这种不足无法通过增加其他部分而轻易得到补偿绩效模型的组成部分期望：绩效问题往往因为个人或群体不了解组织对自己的要求而发生能力：虽然追随者了解自己应该做些设么，但这并不表明他们有能力去做。才能和技能是构成能力的两个要件机遇：追随者可能缺少表现自己拥有的技能的机会激励：追随者或群体是否愿意执行或付出完成任务所需的努力水平高管团队的塑造高管团队与其他类型的团队都很相似，但在两个方面不同大多数高管团队很少以集体方式发挥其功能，所以当情境发生时，团队成员必须运用个人的技术技能和高绩效的团队合作领导者必须具备辨别出现的挑战是个人情境还是团队情境的诊断技能在出现团队情境时，领导者必须“坚持到底”高管团队有在整个组织中加强团队合作的机会，只有高管团队才能改变组织系统羁绊教程羁绊1：将执行任务的小组称为团队，但实际上对其成员进行个人化管理羁绊2：创建不适宜的权威平衡羁绊3：聚集一大群人，同通俗的词汇告诉他们需要完成什么，并由他们“解决细节问题”羁绊4：具体说明挑战性的团队目标，但吝于提供组织支持羁绊5：假设成员已经具备以团队方式工作所需的全部能力惩罚惩罚是实施某种令人憎恨的行动、破坏某种积极的事件或剥夺刺激物，从而减少特定行为被重复的可能阿维和伊万塞维奇评估了关于惩罚的三种迷思惩罚导致接受一方表现出情绪方面不利的副作用惩罚是不道德的，非人性的惩罚很少会起作用实施惩罚为了使惩罚起作用，领导者