公共部门绩效管理(南院)

第六章公共部门绩效管理本章重要概念绩效绩效管理绩效考核绩效指标KPI（关键绩效指标）360度绩效评估本章要点1、绩效的含义与性质2、比较绩效考核与绩效管理3、绩效管理流程4、关键绩效指标的设定及主要绩效考核的方法【相关链接】林格尔曼效应林格尔曼著名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”——分析了在拉绳过程中,单个人在群体中的表现，然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时,林格尔曼发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少,这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于所谓的“社会惰化”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。

如何消除团队中的“社会惰化”？明确个人贡献工作再设计按贡献分配有效地激励和惩罚权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子

人民网：为何总有公务员扫马路的新闻？

兰州市城关区近日规定，从二十七日起，在一周时间里，该区全体机关干部每天必须抽出一个半小时上街打扫卫生，之后每周进行一次清扫活动。当地官员称，希望用实际行动来感化他人，让每个市民都自发地成为一名美化城市的“保洁员”。新闻链接网评：

机关干部扫不出美丽的城市在市场经济体制下，政府到底应当扮演什么样的角色？应当如何定位？这是地方政府和每位公务员都必须认真思考的问题。如果政府和公务员连自己该做什么、不该做什么都不知道，又如何能够履行好自己的职能呢？又如何能够避免错位、越位和失位的现象呢？又如何提高机关工作效率和服务水平呢？一、绩效的含义及性质绩效(Performance)——一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总是像在做无用功？怎样才能改善和提高员工的绩效呢？不同的学者对绩效的定义绩效是工作结果Bernadin等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。对绩效是结果的观点的质疑：质疑1：绩效结果受多因素的影响。质疑2：绩效结果受工作性质的限制质疑3：绩效结果忽略了过程和行为绩效是行为

是人们实际的并能观察到的行为表现，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来测量。Campbell认为“绩效是行为的同义词，他是人们实际行为的表现，而且是能够观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行为，能够用个人的熟练程度即贡献水平来评定等级。”绩效：是指某一组织或组织成员在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。绩效是结果绩效是行为绩效是素质绩效是素质

绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。该观点强调员工潜能与绩效的关系。二、绩效的性质1、多因性

指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。

P＝f（S.O.M.E）PerformanceSkillOpportunityMotivationEnvironment2、多维性绩效的多维性决定了绩效考核指标体系的多维性。3、多层次性组织绩效和个人绩效三、绩效考核与绩效管理（一）概念绩效考核（PerformanceEvaluation）：又称绩效评估或绩效评价，是指对员工工作表现的鉴定或对工作情况的评定。公共部门绩效评估：是指在公共部门管理者通过科学合理的考核制度对员工进行系统的绩效考核的基础上，组织相关专家对员工的工作绩效进行评定和划分等级，由此对员工的工资、晋升等切身相关的事宜进行决策。

绩效管理(performancemanagement)比绩效考核有着更广泛的涵义。它是综合管理组织和员工绩效的系统。它通过将员工工作和组织目标联系在一起，提高组织业绩实现组织目标。具体是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效评估VS绩效管理是一套正式的结构化的制度，被称为“结果趋向的评估”；评估的内容是德、能、勤、绩；核心是绩效的认定；是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行提供前提和依据是以考评制度为基础的HRM子系统。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。管理的内容是绩效计划、绩效评估、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。重心：绩效的提升绩效考核与绩效管理的区别

绩效考核绩效管理人性假设经济人以人为本管理宽度管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程管理目的使绩效反馈与面谈具有针对性提升组织人力资源管理水平管理角色裁判员辅导员+记录员+裁判员管理时间只出现在特定的时间和时期伴随管理活动的全过程管理重点侧重于判断与评估侧重于信息沟通与绩效提高（二）绩效管理的实施流程明确组织目标制订绩效计划

设计评价体系

绩效形成过程督导

绩效评估

绩效反馈面谈制订绩效改进计划

绩效改进指导绩效管理循环

评估结果应用连续不断的改善连续不断的反馈连续不断的控制不断提升的绩效管理循环（三）绩效管理的作用绩效管理对组织的作用：将组织战略转化成实际的定量目标与定性目标组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中。通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效的人才。绩效管理对管理者的作用有利于员工自我管理减少员工之间因职责不明而产生的误解及时得到来自下级的信息通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对员工的作用了解自己的绩效，提高个人能力使个人的职业规划更切合实际了解别人眼中的自己得到与自己贡献相匹配的薪酬（四）公共部门绩效管理与私人部门绩效管理的差异1、环境差异企业面临市场竞争的环境，而公共部门中市场因素相对较弱。2、目的差异（价值取向）公共部门绩效管理是基于社会政治、经济的压力，目的在于有效地提供产品的质量及成本投入的控制。企业的目的是为了激励个人为达到部门、个人绩效目标而发挥其积极性和创造性。3、理念差异公共部门缺乏对自身绩效目标的认识，也没有开发人、利用人、创造人的积极性，工作人员长期被官僚化，等级观念严重，直接影响到公共部门的绩效管理的实施4、功能差异公共部门绩效管理是为公共部门管理服务，企业绩效管理是更好地满足市场竞争的需要作业二一、论述题1、试分析公务员职业倦怠的成因及提出相应的管理对策。2、比较绩效评估与绩效管理的区别与联系。二、案例分析题P171175万名干部培训的四川模式绩效是什么绩效评估与绩效管理绩效管理的流程课程回顾四、绩效考核体系设计明确绩效考核的指导思想确定考核对象设计考核指标明确考核标准选择考核方法确定考核者确定考核周期防范考核误差绩效考核的指导思想绩效管理是考核员工工作表现和价值贡献的管理手段。绩效管理是提高和改善员工和组织绩效的有效管理方法。绩效管理是将个人绩效与组织绩效有效地整合，通过科学地考评，有效地沟通，适度地激励，以求更好地实现组织目标，达成组织使命的管理体系及管理理念。绩效考核指标的设计

指标（indicator）是一种反映事物性质的量化确定手段。广义的指标既可能是一种量化的手段，表现为一种可数值化的概念，也可能是通过一定的定性方法来确定，反映事物的一种价值。绩效考核指标：指向被考核对象绩效的各个方面的量化标准就是绩效考核指标。公共部门个人绩效考核指标：5+N指标体系模式德、能、勤、绩、廉公共部门组织绩效考核指标体系例：部门经理考核指标考核项目考核指标考核标准工作态度责任感积极性协作性纪律性创新性明确自己在组织中的位置与作用，积极履行职责；工作充满热情、努力提高工作技能，积极提出改进意见；配合其他部门开展工作，主动协助他人的工作；遵守各种规章制度、服从上级指挥，坚持原则；能果断处理例外事件，善于改进工作方法应用新技术；例：销售人员业绩考核表

考核指标考核标准计分销售计划销售费用回款率市场占有率已有重要客户新客户客户满意度销售表格销售分析及总结及时、全部完成合理控制100%不断增加流失率低不断增加高及时上交质量高绩效评价指标与评价标准的依据是职务描述

做什么—工作任务与职责做到什么程度—工作要求和工作标准合理的业绩评价标准应该具有以下特征1.与组织战略的相关性2.以工作为依据制定业绩标准3.标准尽可能具体而且可以衡量4.组织与员工双方都认可5.定期审核并随时调整确定考核对象管理人员一线员工研发人员高层中层基层管理人员高层人员“组织目标的实现程度”，评估应侧重决策能力、计划能力、指挥能力、人事管理能力等要素。中层人员：“部门目标实现的程序与程度”。侧重于责任感、协作精神、组织能力、沟通能力综合分析能力等。各类人员评估指标选择倾向基层人员：主要考核完成工作的数量、质量、效益及在完成工作中所体现的合作精神、进取精神、品格等。一线员工：主要考核适应各类劳动特点的能力倾向、熟练的生产技能、适当的生产效率与工作质量。研发人员：高度的事业心和进取心；强烈的创新意识和独创能力。组织绩效指标体系开发工具——平衡记分卡平衡计分卡（BalanceScoreCard，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和咨询公司总裁大卫•P•诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，发明并推广的一种战略绩效管理工具。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。财务维度目标指标目标值行动内部业务流程维度目标指标目标值行动顾客维度目标指标目标值行动学习与成长维度目标指标目标值行动远景与战略为了财务的成功，我们应如何面对股东？为了实现远景，我们应如何面对顾客？为了实现使命，应如何保持革新与改善能力？为了让股东和顾客满意，应擅长哪些流程？平衡计分卡为组织衡量绩效提供了四个基本维度：1、财务维度FinancialPerspective：财务性的业绩指标，反映组织的盈利状况。如经营利润、投资回报率、股东收益、营业收入、销售成本等。2、顾客维度（CustomerPerspective）

在选择顾客维度的评价指标时，组织必须回答的两个重要问题：“谁是我们的目标顾客？”“我们为之服务的价值定位是什么？”顾客维度的评估指标如：客户满意度、客户投诉率、市场份额、客户获利能力等3、内部业务流程维度

（InternalProcessPerspective）

为了更好地服务顾客，实现组织的价值定位，要求每一项内部业务流程都要有效地运作。研发、生产、销售、售后等业务流程的指标。4、学习与成长维度

（LearningGrowthPerspective）

主要以员工技能，信息系统以及组织文化为主要内容。是实现其他三个维度目标的“强化剂”和“根基”。如：员工培训支出、员工满意度、信息系统的建设和使用方面的指标、组织凝聚力、组织价值的认同感平衡计分卡包含以下方面的平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。长期目标和短期目标的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。组织内部群体与外部群体的平衡。领先指标与滞后指标之间的平衡。公共部门平衡计分卡的实施：使命位于平衡计分卡的最顶层战略依然是平衡计分卡的核心

顾客维度得到提升没有财务维度，平衡计分卡不完整。

绩效评价的工具组织战略管理系统沟通的工具平衡计分卡是：KPIKPI（KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标）：是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。基本思路：在实施目标管理的过程中，层层设置考评目标，并确定这些考评目标中哪些绩效属性是重要的，而且是可度量、可验证的，将他们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。

某单位行政部KPI考核量表示例指标类别KPI考核指标财务类1.费用预算达成率2.固定资产流失率内部业务1.部门工作计划完成率2.办公用品采购及时率3.办公用品发放准确率4.办公设施的完好率5.车辆管理的规范性客户类1.行政服务满意度2.部门协作满意度学习与发展1.部门培训计划完成率2.部门员工流动率（二）绩效考核方法1、排序法简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。2、配对比较法配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者统计的每一位员工获得较好评价的次数便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较员工ABCDEA----1111B0----111C00----11D000-----1E0000----员工姓名配对比较胜出次数名次E41D32C23B14A05配对比较法的评估结果3、强制分布法强制分布法需要考评者首先设定一个类似于正态分布的评定等级比例，然后硬性将员工绩效分成若干等级，每一等级强制分布相应的百分比强制分布法不合格合格良好优秀5%20%20%5%4、图尺度考评法（又称评定量表法）将考评要素分成尺度，并对尺度进行描述（P258）5、关键事件法关键事件法是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。不足：（1）许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。（2）由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的。6、行为锚定等级评价量表法

（behaviorallyanchoredratingscaleBARS）行为锚定法：是建立在关键事件法基础之上的。是指通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。建立行为锚定等级评价法的步骤：获取关键事件开发绩效维度重新分配关键事件将这些关键事件进行评价建立最终的绩效评价工具维度：教学内容优秀7教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解较好5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4教师能够传授知识。合格3教师讲课缺乏新