组织管控和流程制度建设

组织管控和流程设计广东工业大学吴剑辉01020304一.正确认识组织管控第一.企业的规模化发展。从创业阶段的一人掌控，实现组织化第二.企业的集团化发展。子公司与总部，职能人员与普通员工第三.企业的多元化发展业务主副，资源分配，协同点，建设重心正确认识组织管控——组织问题第四.企业的跨地域发展。区域自治性，受控制.第五.并购重组后的企业整合。组织架构，人员匹配第六.企业的股权投资。影响所投资企业发展方向正确认识组织管控——组织问题1.有序结构排列3.组织大于1+1的集合效应4.能控制并屏蔽风险2.协同时放大组织效果正确认识组织管控——二要素之组织组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。而在组织管控中，特指企业组织架构1.有序的结构排列12组织是按照一定的结构思维搭建的团体。结构设计得好或不好，产生的效果将会存在很大差异。在企业中，同一群人按照不同的组织排列，也会导致组织力量发生巨大变化。正确认识组织管控——二要素之组织比如，金刚石与石墨的元素是一样的，但是其物理性质却相差很大，造成这种差异的唯一区别就在于二者结构的排列次序不同。2.协同优点，放大组织效果企业不仅要有一种良好的组织思维结构，还要善于把一群平凡的人组织成精英。相对应的，企业想要真正使组织产生效果，除了团结和具有整体意识外，更要有协同点，能够将每个人最优势的部分协同起来。只有这样，才能称得上是优秀的组织。没协同点，三个和尚没水喝正确认识组织管控——二要素之组织3.大于1+1的集合效应大雁在以“人”字形方式飞行的过程中，后面的大雁就可以借助前者飞行产生的气流向前飞，因此相较于单独的一只雁飞行，以“人”字形飞行的大雁往往飞行速度更快，飞行时间更长，飞行距离更远。可见，真正的组织一定要能产生大于1＋1的集合效应。作为组织，其力量一定要大于个体力量的和。正确认识组织管控——二要素之组织比如，林彪的“三三制”作战计划：将每三到四个人编成一个小组，每个小组的成员有老兵、新兵和俘虏，并将小组排布成三角形，以降低士兵被伤亡的几率。其充分地体现了组织对风险的控制和屏蔽能力。4.控制并屏蔽风险当企业用一个组织的力量去抗衡和参与市场竞争时，往往能够更好地控制和屏蔽风险，成功概率会更大。正确认识组织管控——二要素之组织影响组织运作的因素②组织有效部分占比成员的愿景和目标成员的合作意愿、合作程度①③组织管控过程就是通过影响这些因素来达到组织有效运作的。正确认识组织管控——二要素之组织1.个人化2.人人化3.机制化管控正确认识组织管控——二要素之管控“白色地带”“灰色地带”“黑色地带”信任依靠型管控人员变动组织崩毁【案例】管控三种状态：管控三种状态：1.个人化，2.人人化，个人化管控讲究“英雄主义”,即公司中所有事情的判断和决策都是老板“一言堂”。人人化管控是以信任为基础构建的管控链条，由于这种管控依靠信任而不是能力，一旦更换了指定的管控人选，信任坍塌，公司就会立刻出现问题，公司的发展也会因此受到限制。机制化管控，通过逆向思维进行判断，无论换任何人在同一个位置进行管控，企业都能照常运营，并且风险也是最低的。3.机制化管控正确认识组织管控——2.2二要素之管控【案例】“管”“干”分开的有效管控某企业老板在北京和成都分别设有一个项目。在企业创办之初，为充分发挥下属的积极性，该老板对这两个项目采取充分放权的管控方式。没想到刚过一段时间，项目就频出问题，公司也耗费了大量不必要的成本。考虑到放权有一定的风险，该老板开始对项目进行收权，派自己身边一名比较信任的副总去北京的项目公司管控关键成本。运行半年之后，项目又出现问题，该副总也被发现有损公肥私的现象。老板对此很困惑，通过向相关专业人士咨询，最后决定将公司的管和干分开，即将项目的管理团队和项目的实施团队分离，最后有效保证了对项目的管控。

从上面的案例可见，想要有效地对企业进行管控，建立一套合理的机制非常重要，这样才能保障让任何人来管对企业的风险都能降到最低。组织管控的定义

所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。就像人体骨骼支撑血肉器官一样组织设计就是骨骼管控就是血肉正确认识组织管控——组织管控的内涵正确认识组织管控——组织管控的内涵组织管控的定义组织管控，简单说来就是以机制化的管控手段保障组织建设目标的实现。组织目标战略机制规则管控实现有效管控规范行为手段目的组织目标支撑战略管控是手段机制规则做管控手段【案例】严密的控制体系江苏某公司的老板建立了严密的控制体系，为了使公司标准化，还制定了很多制度流程。公司成立了一个“指挥中心”，布局类似于卫星发射场：中间有一个很大的主屏幕，分成很多小屏，旁边电脑连接的是每个现场的摄像头，并且摄像头可以通过遥控进行摇动，对现场进行全面查看，许多经验丰富的退休工程师端坐在电脑前，严密地监控整个项目的运行状态，一旦发现违规情况，工程师会开罚单传到现场办公室。

该公司研究组织管控体系，不是从搭建合理组织，解放生产力出发，而是采用各种手段控制风险，把控制当成一种目的，从而陷入了控制导向的误区。控制导向，是指企业单纯从控制入手，把控制当成整个管理的目标，而没有真正理解做组织化建设的目的。控制导向正确认识组织管控——组织管控四个认识误区机械主义机械主义，指企业依靠各种信息化手段把员工降到最少，试图将企业变成一部严谨的机器。机械人也有软的部分。对于企业，并不是所部分都能组织化正确认识组织管控——组织管控四个认识误区。以包代管以包代管，是一种简单经营模式，实际上是废掉了企业组织能力和整体战略。【案例】新东方以包代管危机的解除在2000年，新东方的市场信誉度和整个市场的需求度都很高，但公司却遇到了很大的危机。原来，新东方当时实施的是以包代管的模式，每个老师都按照各自擅长的领域开设班级，如口语班、托福班、雅思班、写作班等，并据班级盈利情况获得收入。由于人们的需求度不同，每个老师既得的利益也不一样。一些领域盈利较低的老师见状，纷纷转向盈利较高的的领域，内部开始互相竞争，企业出现严重的内耗和挤压，甚至到了分家的地步。发现问题的严重性后，新东方公司立即重新统一团队思想，进行组织化经营。要求开设的每个班级都属于公司，每个老师按照各自的擅长管理分工，共享公司利益，最终顺利渡过了发展危机。新东方之所以能化解危机，正是因为及时意识到分包经营模式的危害，进行了组织化，才有了后来的成长。正确认识组织管控——组织管控四个认识误区速成见效速成见效，指很多企业家希望通过搭建的组织管控体系，就能够立竿见影地提升组织效率，尽管这种预期非常迫切，但却很难实现，所以这也是组织管控中常见的误区。企业作为组织体和生命体，需要将其组织结构和人员相匹配，按照新逻辑把人的思维进行格式化，而这需要有一个成长的过程。正确认识组织管控——组织管控四个认识误区正确认识组织管控——组织管控内容体系

组织管控属于一个系统，它的构成包括组织架构、流程和分权三个要素，可形象地概括为“堤坝”、“河流”和“闸口”。“河流”——流程“闸口”——分权“堤坝”——组织架构企业想要勾勒出完整的组织形态，首先要把“堤坝”筑好，因为“堤坝”约束着“河流”的流向，如从组织内部流淌到组织外部；其次想让“河流”的流向符合企业要求，就需要在不同地方设置“闸口”。二.组织管控之组织结构设计3.如何选择组织模式4.如何设计组织结构5.组织结构设计的程序6.结论目录1.组织结构设计相关概述2.组织结构基本模式的逻辑主线什么是组织结构在组织管控中，组织结构就是保证组织管控顺利按计划实行的坚固防线。是整个管理系统的“框架”。组织结构设计的含义与作用

什么是组织结构设计组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。组织结构设计的含义与作用

231组织结构设计的目的协调好组织中部门与部门、人员与任务间的关系,使员工明确自己的权责，有效地保证组织活动的开展。有效地积聚新的组织资源创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求。组织结构设计的作用合理配置企业各类资源市场导向，满足客户需要支撑战略、目标的实现为企业高效运营奠定基础直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制组织结构设计的模式网络制特点：管理者对下属有直接职权，每个人只能向一个直接上级报告（一人一头），管理者在管辖范围内有绝对职权。1.直线制

优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：对负责人知识技能要求过高分工不明确。结论：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。【实施案例】:通用汽车、IBM初期阶段

特点：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。2.职能制

优点：能适应现代化企业管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点:容易形成了多

头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等.横向联系差，适应性差，强调专业化，不利于培养上层管理者。结论：适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。3.直线职能制特点：也叫直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。按照组织职能来划分部门和设置机构。实行专业分工。加强专业管理，实行统一指挥。

优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点:下级部门的主动性和积极性发挥受到限制。职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。结论：适用于产品单一、销量大、决策信息较少的组织。4.事业部制特点：分级管理、分级核算、自负盈亏、集中政策下的分散经营事业部三要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。分类：产品事业部和区域事业部4.事业部制

优点：有利于采用专业化设备，最大限度发挥个人的技术和专业化知识；部门经理承担利润责任，利于总经理评价各部门政绩；容易协调同一产品部门内有关职能活动;容易适应企业与业务多元化要求。缺点:难得到具备全面管理才能的人才；

产品分部一定的独立权力的存在使高层管理人员有时会难以控制；结论：总部一些服务不能获得充分利用。

案例：乐百氏的事业部制

从1989年公司建立到2001年8月，乐百氏一直都采取直线职能制架构模式，按产、供、销分成几大部分，再由全国各分公司负责销售。创业伊始，公司规模小，组织层较简单，企业的管理层和执行层合二为一。采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。随着乐百氏规模的不断扩大，生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和给用负责，各部门都不承担利润责任，直线职能制逐渐失效。2001年8月到2002年3月，乐百氏实施了产品事业部制，在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销总部。使得瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共五个事业部门都将成为一个利润中心，形成多利润重心的运作模式。最终形成一个较扁平的组织构架。这个乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。5.矩形制特点：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；任务清楚,目的明确。缺点:项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。结论：适用于（1）拥有中等规模和中等数量产品线（2）当环境充满不确定性和部门之间存在高度依存关系时，特别适用于以开发与实验为主的单位。【实施案例】案例：ABB公司挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的大型设备制造商公司，该如何加以组织？才能经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而又能使其各项经营都能共享技术和产品？选择：矩阵式ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和协调与合作，从而保证命令的统一。对于跨各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。6.网络制特点：网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力，是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。

优点：降低管理成本，提高管理效益；简化了机构和管理层次；组织结构具有更大的灵活性和柔性。缺点:可控性太差。结论：网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。组织结构基本模型的逻辑主线直线职能制——单利润中心矩阵制——利润中心多维事业部制——利润中心细化网络制——利润中心外化贯穿组织结构基本模式的内在逻辑主线是利润中心，在组织结构中，最具代表性的四种基本模式是直线职能制、事业部制、矩阵制和网络制都有其所相对应的逻辑主线。如何选择组织模式一般来讲，企业在选择组织模式时需要掌握四个要素：【实施案例】

案例：“海尔集团”组织结构模式选择分析

Ⅰ、海尔集团简介海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。据统计，从1984年至今，海尔的组织结构已经调整了37次。其中主要有三次大的调整。第一次调整：从工厂制到事业部制

经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，组织结构呈现分权化、扁平型，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。第二次调整：从事业部制到事业本部制

在第二次调整中，整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。第三次调整：从事业本部制到业务流程再造

这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。启示可见，组织改革要与时俱进，适应市场变化。随着企业的发展，规模导致管理复杂度的加大、业务多元化程度、区域跨度以及业务成熟度也在发生改变，企业应该合理灵活选择组织结构，做及时的改革和调整。海尔就顺应了时代发展，及时改革才造就了今日拥有极高知名度和世界精英人才的现代化大型企业。如何设计组织结构一个好的组织结构设计需要三个步骤：组织精确对准战略组织满足有效控制组织符合基本规范组织精确对准战略A★

产业经营公司的战略措施产业经营公司通常会存在多元化产业，一般来讲，设计多元产业战略时，要明确四个问题：第一，业务的总分关系，即主辅关系；第二，业务间的分分关系，即同级之间的协同；第三，战略要求的核心竞争力；第四，战略执行的重点。

【实施案例】钱德勒曾说过，“组织跟随战略。”想要做到组织跟随战略，就要基于战略设计组织机构，即首先了解公司定位，其是属于产品经营公司、产业经营公司，还是资本运营公司。【案例】俏江南的中央厨房战略俏江南作为一个连锁经营的餐饮公司，定位是商务宴请。在做到二三十家连锁店时，俏江南制定了一个开100家连锁店的战略。为达成这一战略，俏江南决定在这二十多家连锁店上设一个总部，实现连锁标准化，而厨政体系成为其中的最大难点。中国目前的厨师体系通常都是厨师总管带领团队，“帮派”现象严重，为了保证不同地区的菜品一致性和厨师体系的稳定性和职业化，俏江南最终将战略定为建立中央厨房体系，大胆地在行业内进行厨师的职业化改造。可见，无论是房地产还是餐饮企业，在建设总部职能时，都应当用组织、部门以及人员对其进行配置，将公司的战略、核心竞争力、关键成功要素支撑起来，使组织架构设计与战略相互对应。案例：多元化企业的产业板块分析图1

某多元化企业的产业板块如图所示，该集团主要有军工、EMS等基础产业，房地产、矿业、科技项目等机会产业，还有数字音视频和LED等目标产业。从表1可见，该企业各支产业对总部的需求是不一样的。军工产业对集团的需求是技术、资金、品牌、公共关系；EMS产业对集团的需求是政策、资金，数字音频对集团的需求是技术、品牌；LED产业对集团的需求是公共关系、人才和融资平台。该集团首先将自己的产业定性，在基础阶段企业要现金流和规模；在机会性阶段，企业需要暴利，用利润来支撑；未来计划做机顶盒音视频体系。该企业通过将产业间的关系和顺序理清，找到了协同点，发现该集团的各支产业在总部的需求是不同的，其支持要素集中体现在技术、人才、品牌和公共关系四方面。集团在这四方面找到最有效率的协同点，培育能力，建设自身职能，充分满足了总分关系。同时集团总部还找到了产业之间的协同关系，以及集团总部职能建设发育的重点和资源投放的地点，进而制定出理性的战略措施，使总部支撑起整个企业。组织精确对准战略钱德勒曾说过，“组织跟随战略。”想要做到组织跟随战略，就要基于战略设计组织机构，即首先了解公司定位，其是属于产品经营公司、产业经营公司，还是资本运营公司。A★资本经营公司的战略措施资本运营公司（投资公司）在构建组织架构时，要找到核心竞争力和战略执行重点，解决好架构搭建问题。每个资本经营的公司都有各自的能力点，在组织架构设计时，企业应该不断积累和培养各自的能力，使部门设置、岗位分配以及从属关系发生相应变化，通过明确战略，为解决各种组织矛盾找到是非标尺。组织满足有效控制目前企业在设计组织结构时，普遍存在“诸侯割据”和“监守自盗”的现象，从而导致企业的价值和机制严重失衡。

“诸侯割据”——价值均衡

“监守自盗”——制衡机制B【案例分析】案例1工程公司的价值失衡某工程性公司的主营业务分为工程团队和销售团队两大板块，工程团队负责项目管理，销售团队负责投标。在架构设计的讨论中，主管工程团队的领导提议将招标采购和投标的功能放入工程团队，否则会影响工程的进度和中标率，并进行了一番道理阐述。公司老板一听这对公司发展有帮助，于是立即答应将公司的所有功能都分管给工程团队，销售团队只剩下销售员。销售员如果投标必须向工程公司申请。这一架构运行没多久，高层就意识到了危险性：工程公司囊括了企业中除销售业务人员之外的整个业务链环节，甚至只需招几个销售人员就可以独立运行、自我循环，这种循环使工程公司屏蔽了很多信息，而总部将无法管控。为了防止走向“诸侯割据”，公司老板在随后的架构调整中及时进行拆解：第一，把工程公司的投标功能还给销售公司；第二，收回工程公司的招标采购功能，由总部负责招标采购;第三，收回工厂。经过调整，工程公司又重新成为了纯粹做现场协调管理的机构，整个企业的价值得到了有效平衡。通过上述案例可得出，组织满足有效控制需注意两方面：第一，均衡组织架构图里过于完整、脱离中心的体系功能，使其不能形成封闭的循环体；第二，总部与子体之间一定要在功能、价值上产生需要。案例2兼任导致的控制失败海南某公司下设有一个项目公司，该项目公司的老总设置了很多机制，并对总部宣称项目规划化、组织化，为公司赚了很多钱。但在结点结算时，总部老板发现项目公司的成本远远超出预算。为了预防项目公司老总出现贪污的问题，总部老板决定让其总部副总，管理总部的工程管理部和成本控制部，同时兼任项目老总。在上述案例中，总部老板的调整，没有发生实质性的改变，公司的成本、采购、进度、质量是横向的制约关系，对项目老总身兼多职的体系划分，最终只会导致这些机制完全失效。因此，企业设计完成横向机制后，要保证人员是分开的，避免兼任现象。其次，纵向制衡机制的主要设计要点就是要把管、干分开，并不是重要的事情就必须自己做，而是要按照具体的规则来管控体系。组织符合基本规范组织设计首先满足对准战略和控制机制两方面，在其基础上再遵循基本原则，使组织符合规范。一般来说，必须遵从六个基本规范：统一指挥、专业分工、管理幅度、精简高效、灵活性、客户导向。C组织结构设计程序分析组织结构的影响因素，包括企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通，选择最佳的组织结构模式。部门设计职能与职务的设计分析。根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构设计的程序主要有以下几部分：在实际上，进行组织结构设计所要考虑的因素很多，一些内部因素包括：管理幅度、计划目标、业务流程、时间、地理因素、产品及客户情况等等；还有一些外部因素，比如企业组织结构设计应考虑企业生产周期及各种环境条件，如行业特点、原材料供应、人力资源、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。但并非所有的因素都是影响组织结构设计的重要或决定因素，有些因素是不起作用甚至是不起影响的，根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，领导群体在进行组织结构设计时，对于其中的因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。结论三.组织管控之集权与分权

分权与授权的关系分权与授权的联系：两者都是法定性的权力。分权与授权的区别：二者职能不同。授权是领导的管理方式，主要是指权力的授予与责任的建立，如为了发挥下属的能动性，领导授予其一部分权力；分权是一种组织制度，是对特定岗位的权限说明。“问题比答案更重要”

集权与分权集权是指一切决策权均集中在上级机关（将组织中的权力集中到较高的管理层次），下级机关必须依据上级的决定和指示行事。分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉（将组织中的权力分散到整个组织之中)。

集权与分权

集权与分权程度决策的控制程度如果上级对下级的决策没有任何控制，分权越高；反之越高。决策的幅度组织中较低管理层次制定决策的范围越广，涉及职能越多，分权越高；组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多，集权越高.决策的频度组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权越高；上层决策数目越多，集权就越高；决策的重要性组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门今后发展，分权越低；反之越高.ABC企业高层管理人员：事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等决策权。企业中层管理人员：企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等决策权。企业基层管理人员：一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动的决策权。过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。为解决这个问题，一种新型的组织管理模式也就应运而生，也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下，企业将部分权利适度下放，即：

集权与分权程度

分权的维度和尺度4.行政用章签批2.人事调配5.关键业务1.影响战略方向的决策3.财务支出分权的维度在组织管控中，企业并不是要将所有事情都进行分权，概括来讲，分权主要有五个维度：

分权的维度和尺度1.影响战略方向的决策分权的尺度分权的尺度能够体现出权力的等级，领导要根据企业的权力等级，适度适时授权。如图1所示，权力的等级包括：知情权、备案权、建议权、提案权、执行权、审核权和审批权，且这些权力是梯次增长的。一般在实际的分权手册中，主要以审核权和审批权为主。图1

分权尺度的等级1.影响战略方向的决策按预算内外按风险大小风险小→可以放权风险大→上级审批单击此处添加文本预算内→自主决策预算外→通过上级

分权的模式【案例分析】万科集团的管控模式万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡。万科集团把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。

分权设计常见误区3.权力对冲1.有权无责例子：巴林银行的财务监管漏洞：“88888”错误账户事件2.有责无权集权和分权的设计原则

人事结合责权对等维护权利四.组织管控搭建难点010202公司政治领导风格组织管控搭建难点3021政治行为滋生的元素政治行为滋生的原因42政治行为的泛滥政治行为的屏蔽公司政治的生成机制※公司政治行为滋生的原因其他原因：低信任度、管理角色模糊、不明确的绩效评估系统、民主化决策、以高压手段追求高绩效、自私自利的高层管理者等。根本原因：利益和资源※公司政治行为滋生的元素权利格局、利益格局、关系格局※公司政治行为的泛滥表现：诸侯格局、结党营私阳奉阴违、推卸责任秩序混乱、发展不力※公司政治行为的屏蔽组织成员目标不一致资源稀缺导致成员争夺瓜分资源的标准不客观不可能完全屏蔽01远离——明升暗降02分解——逐步分化03交换——“关门开窗”04复制——在增量中调整结构公司政治的化解方法明升暗降123将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销请一个知名顾问公司来公司推进“推进CRM管理，重整顾客价值链”，获得大量客户资源进行绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将调离结果：老板给该副总两个选择：一是担任享受副总裁级别的企业战略发展委员会主任一职；二是拿高额补偿金后提前退休。一个老板让市场部副总远离权力中心的三步：逐步分化123集中军权：设禁军分割兵权；设枢密院使统兵权；实行更戊法兵将分离集中行政权、司法权：设枢密使，参知政事及三司使；派文官任知州并设立通判相互牵制集中财权：设转运使，地方赋税留一小部分作为地方开支，其余由转运使全部运送中央北宋如何加强中央集权？“关门开窗”指把掌权者的利益拿过来，用其他的好处进行交换，腾挪出原来的控制要素。在增量中调整结构方法：增加子公司数量领导风格调整：专权风格民族风格公司政治行为滋生的元素专权风格启示某民营企业老板做业务员起家，对于自己企业所从事的行业比较了解，因而对于如何管理好自己的企业很有信心。但随着企业发展，感觉个人管理越来越吃力。为此他请了专业的团队给企业重新设计了组织管控体系。不久，问题就来了，他总感觉自己的权威受到挑战，慢慢的有点迷糊了，到底现在的管控体系是不是和自己企业呢？对于习惯了个人管控的老板来讲，突然进行规范化往往很难调整过来，即使搭建很多规则和机构，最终很有可能是由自己打破，组织管控不仅带来企业高层风格的变化，还会带来公司文化的变化。专权风格与启示民主风格启示希赛信息技术有限公司(CSAI)新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。项目部项目多，固定成员少，权责不分明，其它部门不配合且有抵触情绪。日方总工性格过于温和，倡导民主，会议一个接一个，成效却不大。这与公司的时间就是金钱的理念相矛盾，也与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成矛盾，但无奈只得服从于这种安排。与日方沟通多次，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？民主在一定程度上可以取众人之长去个人之短，但却会增加决策时间，影响公司办事效率。民主风格与启示五.组织管控之流程制度建设

流程是一组活动的集合，在我们的企业级流程管理中，特指跨部门活动流转的过程。流程是为达到特定价值目标而由不同的人协作共同完成的一系列活动。流程的一个特点是有序性，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能认识流程

认识流程1.什么是流程转化过程增值过程一系列活动输出输入企业人财物信息人财物信息（1）从企业原理的理解流程（2）从企业的价值链理解流程认识流程1.什么是流程（1）从企业原理的理解流程（2）从企业的价值链理解流程

产品设计

采购

生产运营

配送

市场营销服务企业基础设施、服务研发(客户、市场)管理质量管理人力资源管理资金（成本）管理信息管理边际利润辅助和支持活动核心业务活动高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程，指当一个组织复杂到一定程度时，需要进行流程再造或流程重组，即按照何种价值模型构建组织低阶流程与哈默不同，钱德勒针对的是低阶流程。在既定的组织结构中，具体的办事程序、多数管理文件，如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。认识流程2.流程的类别业务流程再造之父哈默曾说，“流程决定组织结构”；而钱德勒则认为，“组织跟随战略”。在组织管控中，流程可以划分为两大类：3.流程的作用流程作为“河流”，是组织管控体系的重要组成部分。组织是静态的责任结构，而流程是动态的责任结构，能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。认识流程4.流程的提出

对于个体户来说，其流程是隐含的，只需在头脑中加工即可，无需写出来。当企业达到中等规模时，就需要运用一些流程表达出工作程序，如发放薪酬时，要签订工资单子，做好审核、调整和控制的整个流程。当企业的规模越来越大，组织结构越来越庞杂时，要想提高组织的效率，突破部门之间的界线，就要梳理并优化流程.第二步第一步第三步认识流程5.流程的组成和特点流程说明流程图关键节点说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程关键控制点（主要解决的问题）。指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表，其可通过图示方式明确各岗位的工作流程。即关键节点的操作标准。比如，每个步骤的时限要求，责任岗位负责人以及流程环节需要的信息、资料、数据等。目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构流程的特点认识流程5.流程的组成和特点流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究12365487开发测量优化认知流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究123615487确定流程理顺工作过程，并找出过程中的各个环节，以及它们之间的相互关系。确定名称。流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区界定流程范围与参与部门界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位)，以及它们的职能及作用。流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究236154871进行管理流程图的绘制,理解和分析流程绘制流程图在表格的横向排列部门或岗位，按流程进展的先后顺序自上而下地在各部门所在列编排工作过程，再用连接线对过程进行关联，修改不确切的连接；反复进行上述过程，直到大家认为正确合理为止；编制管理标准对流程图中的每一过程进行描述介绍，明确具体工作的内涵和作业标准。流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究236154871精调流程通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究236154871找出做的比较好的流程作为“标杆”，并和其进行对比研究，找出自己的不足之处，并加以改进标杆瞄准对比研究流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究236154871流程试行收集信息已做好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究236154871已做好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，要对收集到的反馈信息进行认真的分析研究，并加以优化。分析研究结果流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究236154871确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区洗水壶泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水甲1m1m1m1m10m1m泡茶1m洗水壶1m烧开水10m洗茶壶洗茶杯拿茶叶丙洗水壶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水1m1m1m1m10m乙泡茶1m流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区1.流程利益相关者▲基层员工——方便执行▲中层管理者——部门利益▲企业高管——有效控制▲企业股东——长期利益作为流程的执行者，望流程越短、效率越高、执行越方便越好。中层管理者（部门经理）是流程的细化实施者，考虑流程时主要以本部门的利益为基准，希望占尽好事，推脱坏事。企业高管通常从控制角度看流程，希望流程不失控，不被钻漏洞。作为企业股东，希望流程制度规范越好，能够支撑公司的长期和组织化发展。流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区2.业务效率和管控成本的平衡♦量体裁衣（1）不同企业流程管控思维存在差异性，画出的流程图也不同，

不照搬竞争对手或标杆企业的流程。（2）不同企业的业务效率没有统一的标准，即使参考行业内的

最佳实践，也并不一定是最适合自己企业的。

♦具备思想和灵魂（1）业务的最佳实践程度（2）管控的思想和原则流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区企业架构调整原有流程不合理流程优化1.关键流程识别2.流程调研诊断3.流程优化梳理4.流程模拟检验5.流程导入修正基于战略基于运营冲突基于失控点跨部门协作流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区优化思考工具和技巧——“五个为什么”一架机器运转停止了：1.为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）2.为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑。）3.为什么不够润滑？（因为润滑油汞不能有效抽压。）4.为什么不能有效抽压？（因为油汞的旋转轴磨损作响。）5.为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损。）问题的根源从一个技术故障（融化的保险丝）转向了人为失误（有人忘记放过滤网了）。流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区流程优化的ESCAI原则取消Eliminate删除无附加价值的步骤：过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调简化Simplify简化所有过于复杂的环节：表格程序沟通渠道整合Combine集成功能，理顺流程过程：职责部门客户供应商自动化AutomateIT技术是流程创新的重要手段：

数据收集数据传输数据分析流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区。流程设计与优化（一）流程的设计步骤（二）流程的优化焦点（三）流程的优化思路（四）流程优化的原则（五）流程的优化误区2.现状白描1.避重就轻3.跑冒滴漏4.信息失真指企业重视末端的流程，忽视支撑战略的关键流程。指流程主管部门挨个部门征求意见，并按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程。指流程本身环节缺失信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难流程与制度的区别：流程侧重于做事的顺序，规定企业的运行规范；制度倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。流程制度保证灵魂流程与制度的建设1.流程与制度的练习与区别制度从高到低可以分为五个层次：流程与制度的建设2.制度建设的思路案例张瑞敏的“十三条“制度建设思路1984年12月26日，张瑞敏先生刚到海尔时，面对着员工素质低下，甚至在车间里大小便的问题，提出从严治厂。

一听说要整顿，厂里有人搬出过去定的一人高的规章制度，而张瑞敏认为没有最基本的，其它更是空的，于是就从当时现场存在的问题出发，废掉了原来的制度，只定了十三条制度。在这十三条制度中，最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”以及“不准哄抢工厂物资”等。

制度颁布后起到了一定效果，但还是有人拿公家物品。于是张瑞敏公布了违规后的处理办法，并让经理把大门敞开。发现拿公物的员工后，立刻发布开除的通知，自此再也没有员工拿公物了。

可以说，正是这对海尔具有里程碑意义的十三条，奠定了海尔腾飞的基础。

以流程优化为基础，先梳理流程再配以制度体系。第一从关键流程和管理问题出发制定制度。第二专业的人员制定专业的制度。第三制度主管部门组织制度会审。第四制度试运行第五制度建设需遵循的步骤有五个：流程与制度的建设理解现有流程和资源分配阐明企业关键问题识别改进的良机流程绘制目标流程绘制的意义图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望流程图的制作1、理清流程层次