供应链管理(浙大)

一、团队（改进小组）介绍

二.项目背景

1.XXX2.XXXX3.XXXX三.问题分析

1.XXX2.XXX3.XXXX四.项目规划

1.XXXX2.XX3.XXX4.XXX五.项目实施

1.XXXX2.XX3.XXX4.XXX六.项目成果

1.XXXX2.XX3.XXX七.推广及跟进

1.XXXX2.XX3.XXX供应链管理主讲导师：周士量

课程索引

第一讲：粗放型经营给企业留下的问题第二讲：供应链管理概述第三讲：供应链组织管理第四讲：供应链采购管理第五讲：供应链库存与配送管理第六讲：供应链流程管理与信息技术

第一讲粗放型经营给企业留下的问题1、企业的先天不足2、企业运营管理存在的四大问题3、企业的八大浪费4、21世纪制造业的战略性格局1、企业的先天不足1、缺乏可靠的标准化与流程化：

工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2、组织系统不良：

组织架构不合理，部门间割据，壁垒重重，形成沙文主义；部门内越级指挥、双头指挥，执行能力薄弱。3、员工素质较低：

做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4、缺乏计划性：

工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。5、控制工作不良：

控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。因此，凡是就没有了结果，也就没有下一步的改进和完善了。（一）、物料脱节2、企业运营管理存在的四大问题经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。---生产与物料管理做得差的现象何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱（二）、计划不准---生产计划忽略的内容交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购

效率低下

品质不良人员不足

计划不当

遗失资料错误

损坏

变更

不足资料太慢

交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排（三）、交期难保---交货延误原因分析销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令（四）、协作不周---各部门给运营管理带来的困难采购部门1、物料供应经常延误2、供应商不好管理，遇到质量问题而放弃供应3、与供应商缺乏互信4、经常变更供应商4、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。返工的浪费生产过多的浪费过剩生产的浪费增加运输的浪费过程等待的浪费呆废料过多的浪费效率的浪费客户不满的浪费5、3、企业的八大浪费4、21世纪制造业的战略性格局零库存零交期零缺陷零废料零事故零（无）纸文书零人力资源浪费出色的规划布局以客户为中心的操作与运营高水平但不过份的流程技术不断改善与不断创新优异的程序和产品质量与供应商结成的具有战略合作关系的专业库存系统与极专业化的供应链始终让客户有感知价值训练有素、有献身精神的、真正关注所从事的工作的员工始终保持有一流的团队（一）、竞争优势（二）、企业的“零”化管理企业间的竞争是供应链管理的竞争第二讲供应链管理概述1、供应链管理简单讲2、物流管理与供应链管理的关系3、什么是供应链4、供应链管理解读5、供应链管理的七个重要概念6、外包战略与承包策略举例：农民在土地上种出麦子，收获后卖给磨坊，磨坊把麦子加工成面粉，将面粉卖给面包店，制成面包在店内出售，最后面包被居民购买享用。这些活动联结起来，就形成了一条供应链。现代供应链也是一样，只是产品的复杂性和规模大大增加。供应链以市场需求为起点（研究消费者需要什么面包、需要多少面包），以客户（消费者）为中心，将客户、供应商（农民和磨坊）、制造商（磨坊与面包店）、经销商和零售商（面包店）等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条具有国际竞争力的供应链，为客户提供合适、合时、合价的产品。1、供应链管理简单讲有通俗易懂的话与大家一起分享2、物流管理与供应链管理的关系物流现代物流供应链管理时间20世纪80年代中期前20世纪80年代中期起20世纪90年代后半期起对象运输、保管、包装、装卸生产、物流、销售供应商、制造商、批发商、零售商、客户管理范围物流功能与成本流程管理系统思考、整体原则、价值流管理目的提高物流部门内部效率提高企业内的流通效率提高供应链整体效率改善的视点短期短期与中期中期与长期手段与工具物流部门内部的系统机械化、自动化企业内部信息系统合作伙伴企业关系、企业间信息系统作用与强调效率化物流（专业化、分工化）追求QCD，实现多品种、小批量、多频度、定时物流基于客户的需求与视点的最佳响应能力供应链管理的发展是从物流管理开始的---供应链发展与变革

供应链：供应链是组织机构的网络结构，通过结构中上行（上游）正向下行（下游）反向的衔接，以不同的运作过程和业务活动，产生以最终客户获得产品和服务的形式表现出来的价值。供应链也可以叫需求链。3、什么是供应链（1）大多企业的供应链活动已经被分割了原材料、零部件的采购和供应1、外包工程计划2、采购计划3、请购计划4、供应商管理产品的开发和制造1、产品规划、产品设计、专业化分工2、需求预测和生产计划3、生产过程控制和质量管理物流的配送1、确定销售渠道2、按时配送商品3、降低物流配送成本商品销售和售后服务1、建立销售网点2、品种齐全及时的商品补充3、销售管理及促销活动4、售后服务（一）、企业内职能部门间经常会扯皮推诿背后议论指责逃避……工作脱节部门壁垒（二）、职能部门内部会出现越级指挥双头指挥职责重叠分工不明确存在部门的本位主义有令不行，人治大于法治（2）、供应链分割背后与组织模式供应链管理：

供应链管理是围绕企业核心，通过对信息流，物流，资金量的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链是一个综合管理思想，在实践操作中由领域或活动构成：采购与供应管理、生产运营管理和配送管理，这三大领域就形成了企业管理中的供、产、销三大协作系统。采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商陈各位公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值；配送管理力求以最经济、迅速的方式把货物从A地流动到B地。4、供应链管理解读对供应链管理的误区采购人员认为：供应链管理就采购管理，即确保供应商按时保质保量地提供价格合理的产品和服务。生产人员认为：供应链管理就是生产管理的延伸，因为与流程有关系。物流人员认为：供应链管理就是等同于供货网络设计、车辆调度、库存管理等。供、产、销体系--供应链管理跨及采购、生产和物流配送采购交付制造交付制造采购交付采购制造交付采购退货退货退货退货退货退货退货退货供应商（内部与外部）本公司（内部与外部）客户（内部与外部）供应商的供应商客户的客户血液神经系统信息流资金流供应商客户战略规划战略规划战略规划采购与供应管理生产运营管理物流配送管理商流与物流以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力；强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；各企业紧密合作，公担风险，共享利益；对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；利用信息系统优化供应链运作；缩短产品完成时间，是使生产尽量贴近实时需求；减少采购、库存、运输等环节成本。5、供应链管理的七个重要概念

外包战略6、供应链管理之外包战略与承包策略供应链外包战略---商业模式（企业虚拟经营），是将企业完全变成一个综合体采购方，作为采购方，对采购与供应管理、生产运营管理和物流配送管理三个部分的集成管理就尤为重要，既强调分权又有协同，供应链管理的价值也可以得到真正的体现。生产靠外包制造商（或生产制造承包）零部件来自供应商（或采购承包）物流靠第三方物流公司（或企业物流部门承包）采购与供应管理生产运营管理物流配送管理原先企业变成采购方第三讲供应链组织管理1、对传统组织模式的分析2、跨职能部门的组织系统3、在企业组织内部建立“内部客户”4、组织内部客户的“四种客户类型”1、对传统组织模式的分析

在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的供应关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。

这种模式的缺点：

一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；

二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；

三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”；

四是、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；

五是、存在最常见的“扯皮与踢球”现象，严重地影响了企业的供、产、销经营运作。

一个企业系统由许多更小的、相互作用的职能与子系统构成。例如：一家麦当劳餐厅就是一个系统，它包括了点餐/收款子系统、食品制作子系统、驾车即买即走子系统、采购子系统、培训子系统等。这些职能与子系统彼此联结在一起而形成了内部客户---供应链关系。供应链管理所追求的是必须从整体的角度和系统的思考来看组织—供应商、全企业、客户，强调与关注这些职能间与企业间的联系。2、跨职能部门的组织系统3、在企业组织内部建立“内部客户”有通俗易懂的话与大家一起分享在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此我们要主动地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可我们是否知道，在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“衣食父母”？试想一下，如果没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我这个人在公司还有存在的必要吗？

为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？因为：我们没有把同事看承是我们的衣食父母。

我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色，没有把自己定位成为别人“服务”的角色。总认为自己的职责的价值最大，别人为我服务理所当然的。

如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，生产部需要人时肯定需要同人力资源部协调，此时人力资源部做为生产部的“客户”，生产部才会站在客户角度去考虑问题：

我需要人，但在这个季节，这种时候，人好招吗？还是协调其他车间借调好……

会去衡量，会去替客户想这个问题。

换做人力资源部也是同样，既然生产部是我的“客户”那么我要为客户考虑，他们急着招人，肯定是比较急，属于特殊需求。但又根据实际情况来看，这个季节招人困难比较大，如果采取招聘，比较公司资源浪费也相对较大，再者，马上招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有，如果能从其他部门或车间借调会不会很好呢。

在这种为“客户”想问题的前提下，双方部门就容易沟通了。

工作质量提高了，工作效率也就自然得到了提高。

作为一个企业整体，公司质量成本与运营成本在降低。

公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该是整个企业进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个企业中一员，成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个企业中都承担着相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。认为这是别人的事情，这是其他部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这个企业的必要呢？

把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很多问题会在和谐的沟通中解决，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。工作效率也会得到很大程度上的提升。客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。

4、组织内部客户的“四种客户类型”职级客户职能客户工序客户流程客户第一种是职级客户。它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。第二种是职能客户。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。第四种是流程客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。第四讲供应链

采购管理1、传统采购的四大误区与综合症2、从传统采购到战略采购3、采购的5R原则

4、供应商发展

5、供应商关系6、供应商选择7、供应商认可与评估8、供应商激励误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧；误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿；误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败；误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济游戏。2、从传统采购到战略传统采购只关注单价；竞争性投标；目标价格；供应商数目多；分散采购；达到标准、规范、要求的投标评估；订单跟踪。战术性采购平衡订单数量；为了价格、质量、服务目标；围绕供应商减少；召开供应商会议；集中采购；谈判技巧与实施谈判；信息系统。战略采购总体价格与成本；优化供应商功能；单一供应商；供应商发展；定点采购；共同设计；电子商务。1、传统采购的四大误区与采购管理综合症1、生产部门经常提出紧急请购；2、当生产部门知道需要什么材料时，采购部门已经来不及完成这些材料采购了；3、供应商不能及时供货；4、采购人员先是通知，接着是恳求，进而责骂，威胁供应商；5、供应商承诺的日期到了，但是没有交货；6、生产部门把责任推给采购部门，而采购部门则把责任推给供应商；7、供应商则说非常抱歉，机器故障，不能按时交货等等……应该责备谁？责备供应商？实际上，供应商也是受害者。在传统的管理模式下，采购与供应商是不协调的，采购员与供应商总是处于矛盾的漩涡中3、采购的5R原则大量使用与少量使用，长期使用与短期使用价格有差别，决定一个合适的价格经过一下几个步骤：1、多渠道询价：多方面打探市场行情，包括市场最高价、最低价、一般价格等；2、比价：要分析供应商提供材料的性能、规格、品质、用量等才能建立比价标准；3、自己估价：成立估价小组，由采购、技术人员、成本会计等人员组成，估算出符合品质要求的，较为准确的底价资料；4、议价：根据底价的资料、市场行情，供应商用料的不同，采购量的的大小，付款期和长短等于供应商议定出一个双方都能合理接受的价格。适时（Righttime）适质(Rightquality)适价(Rightprice)适量(Rightquantity)适地(Rightplace)现在企业竞争非常激烈，时间就是金钱，采购计划的制定要非常准确，该进的物料不依时间进来。造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉，太早采购囤积物料，又会造成资金的积压，场地的浪费，物料的变质，依靠生产计划制定采购计划，按采购计划适时的进料，既能使生产销售顺畅，又可以节约成本，提高市场竞争力。1、品质不良，经常性的退货，造成各种管理费用增加；2、经常退货，造成经常性的计划变更增加生产成本，影响交货，降低信誉和产品竞争力；3、品质不良，需增加大量检验人员，增加成本；4、生产过程中因原材料不良造成制程中的不良的增加，返修多，返工多，增加时间的成本和人员成本；5、品质不良，成品品质不良率加大，客户投诉及退货增多，付出的代价就搞。采购量大，价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，储存成本都直接影响采购成本，应根据资金的周转率，储存成本，物料需求计划等综合计算出最经济的采购量。供应商离自己公司越近，运输费就越低，机动性就强，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。4、供应商发展发展

阶段关系

与发展采购方的企业文化第五阶段“世界级水平”起点到终点链接精益企业，追求动态供应链的创新建立新型商业模式。整个价值链不断优化第四阶段“战略联盟”采购方与供应商业务及流程一体化，双方有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。业务战略伙伴。第三阶段“生产联盟”采购方与供应商关系紧密，采购过程中时间是决定因素，关注关键工艺能力，尝试一同开发项目。部分生产开始在供应商处进行。第二阶段“供应链管理”采购方与供应商是长久关系，采购工程中质量是决定因素，注重减少供应商数量，以获得规模效益。与供应商一起改进质量、成本和交货期。第一阶段“传统做法”采购方与供应商是敌对关系，价格是决定因素。双方的关系是短期的，供应商容易发生转换。供应商是可以牺牲的。发展一、供应商分类与关系“四分法”5、供应商关系标准型供应商采购金额很大，供应风险很小。特征：即标准件，同质化，竞争性强。管理要点：标准作用最大化，价格越低越好。重要型供应商采购金额很大，供应风险高。特征：金属、化工、能源等管理要点：建立双赢伙伴关系，致力于长期紧密合作。普通型供应商采购金额不大，供应风险低。特征：即低值易耗管理要点：精简内部流程，用简单的方法采购。技术型供应商采购金额很小，供应风险大。特征：即非标准件，定制，垄断性强。管理要点：降低风险，保障供应。采购金额供应风险高高低低伙伴关系交易关系依赖关系没有关系二、对供应商的“分而治之”减少开发扶持“减少供应商数目”针对的是普通型与标准型的供应商“开发有潜力的新供应商”针对技术性的供应商“扶持优秀的供应商”针对的是所有类型的优秀供应商，重点针对重要型—战略供应商

供应商选择的三、六、七条件配置三条件：质量、价格、交货期六条件：质量、价格、交货期、创新、技术、服务七条件：质量、价格、交货期、创新、技术、服务、社会责任6、供应商选择

建立供应商选择—各个主要条件常用衡量指标主要条件衡量指标（建立评估标准与制定总体采购协议）质量价格交货期创新技术服务社会责任来料检验合格率、让步接收（特采）率、拒收率、质量改善情况等价格下降比率、运输方式、库存方式等准时交货率、交货周期、短缺等管理系统的数量与效率、信息系统的发展阶段等技术储备与升级、技术人才数量与结构、技术支持等反应速度、预警通知（短缺或延误等）、增值服务等社会责任体系、员工加班率、员工流失率、员工满意度率等供应商认可的“十个步骤”一、物料分类：将常用物料分类。二、推荐厂商：每种物料两三家。三、评选小组：来自采购、质量、生产、技术、财务部门等。四、基本调查：初评后采购提交候选厂商填写“供应商调查表等。五、实地考察：根据调查表的内容实地访问评估。六、产品认证：样品测试通过后，再进行小试、中试与规模生产。七、评选结果：评选通过则纳为认可供应商，进行正常商务；未通过请其继续改进，并保留为候补供应商。八、厂商辅导：对认可供应商进行品质或管理上的辅导。九、追踪评估：每月做好交期、数量、品质和服务的统计或图表，以便评估。十、不良筛选：优胜劣汰，但仍然要由“评审小组”来决定。7、供应商认可与评估一、评估周期。每周评估一次，每半年现场评审一次，现场评审每次通常需要两三天。二、评估内容。选择供应商的内容就是评估供应商的内容。在审核表的具体设计上可以分为开放式问题与封闭式问题。三、评估方式。自查与抽查相结合。先让供应商自行评估，再由采购方对供应商进行评估，然后召开会议当场沟通评估结果。如果出现差距，引导正视问题，并当场提出问题与建议，填写“纠正与预防通知书”。四、评估之后。两周之后，要求供应商书面回复现场评审时提出的“纠正与预防通知书”里面的纠正与预防措施。之后每个月提交书面的进度报告，直到问题彻底解决。五、评估结论。根据评估结果，并按权重统计分数之后，最终评定供应商的等级，如优秀、良好、可接受、不可接受等。对于优秀供应商可进一步探讨双赢模式。六、公布结果。将每个阶段的评估结果在公司内部共享，同时也可以分享给所有同类型的供应商。一、精神激励1、每年度对供应商进行综合评估。2、鼓励供应商早期参与设计。3、举办供应商活动日。4、举办供应商大会暨表彰大会。5、邀请优秀供应商参加公司例会。6、帮助供应商组建QC精英团队。7、编辑发行供应商简报。8、供应商激励二、物质激励1、提高采购份额。2、签订长期合同。3、推动产品免检。4、纳入再教育培训与共同提高与改进计划。第五讲

供应链库存

与配送管理1、仓库“黑洞”---大仓库2、造成企业库存的八大理由3、仓库管理的核心与实现的五大目标4、什么是库存周转5、仓库超市6、安全库存7、供应商库存管理法—VMI8、联合库存管理---JMI9、自动化、立体仓库10、零库存管理物流无依靠短缺不配套库存堆又高资金占不少能用料没有没用料增高成本占用多没钱再购料资金链断掉危机就来到1、仓库“黑洞”---大仓库大仓库=企业危机如果要衡量一个工厂和企业经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。为了避免大仓库现象，首先要了解库存是如何形成的：说：…1、“时代错误”的库存2、“积习难改”的库存3、“产能不均”的库存4、“制程集结”的库存5、“消化不良”的库存6、“候鸟作业”的库存7、“讨厌换模”的库存8、“月底赶货”的库存2、造成企业库存的八大理由1、生产的观念都是以大量生产为主。2、沿用原来的大批量生产方式的观念，继续做下去。3、前道工序的产能很大，下制程的产能较少，生产速度不一致。4、将数个不同前制程所做的产品，一起汇集在一台庞大、产能大、价格高的设备的地方，等待集结到一个适当大的批量，才开始投入生产，就出现等待堆积的库存。5、与制程集结正好相反，大型设备与下一个制程的产能较小的矛盾，出现等待分配，产生库存。6、工厂里的工作，有时因为人手缺乏，或由于设备的产能很大，一天内仅须生产一两个小时即可满足需要等关系，为了充分运用人力，作业方式有时不得不像候鸟飞行一样；一个工人在第一台设备作业两个小时后，再到另外一台设备上作业一个小时，之后又到第三台设备上作业三个小时等，所到之处都留下一堆库存。7、因为害怕换模时间带来的停产损失，而不管这些产品是否卖得出去，做多了就出现库存。8、工厂的生产计划方式以月为单位，没有细分到周或日，依据这样的生产计划指标，加之离岛式的生产线布置方式，各个制程只管自己的生产计划，所以，经常看到这些生产线在月初的时候，很空闲，停顿下来不是等待材料的供应，就是等待前制程的来料，可以接近下旬，为了完成本月生产目标，就拼命加班工作，所以各个制程之间积压很多制品的库存。由于库存品数量多，种类也多，对于库存实际状况的掌握也就越困难，本来有库存的东西记录上却没有，记录上有的东西，在仓库里偏偏又找不到，或者是产品类型记错了，总之，库存越多，信息错误的机会也越多，库存也跟着增加起来，形成恶性循环。对应分析仓库管理的核心不断料不呆料不囤料3、仓库管理的核心与实现的五大目标1、降低成本（采购成本、储存成本、搬运成本、存货短缺成本、不良制造成本）2、提高周转率3、缩短生产周期4、提高物料人员效率5、建立优良的供应商关系

物料管理的五项目标

库存天数与周转次数库存天数是指库存存放的时间长短。周转次数是指在一定时间内库存循环使用的次数。库存天数与周转次数是倒数关系，即库存天数越长，则周转次数越少。例如：4、什么是库存周转库存天数周转次数10天15天30天3次/月2次/月1次/月物料库存周转次数是指在一年内，物料库存循环使用的次数，公式：物料库存周转次数=X12当月出库金额月末物料库余额5、仓库超市集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少；物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率；物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督；对于物料编码统一有帮助；对物料盘点较易进行；容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备；对物料品质与安全维护较易收到效果；对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益；安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。

6、安全库存把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。7、供应商库存管理法（VMI）VendorManagementInventory1、供应商共享用户企业的库存及耗用量；2、供应商代替客户对维持库存水平；3、供应商自行对客户的库存进行有效补货；4、供应商管理库存的所有权根据双方的合同来约定。VMI基本特征供应商库存管理法（VMI）示意图联合库存管理是解决供应链各成员单位相互独立库存运作模式导致需求放大现象，提高供应链的同步化程度，压缩库存浪费的一种有效方法。8、联合库存管理（JMI）JointlyManagedInventory供应商供应商供应制造联合库存制造商生产/销售联合库存销售商销售商客户客户客户客户联合库存管理建立，使库存成为供应链中上、下游企业内信息交流和协调运作的纽带，为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；还可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。减少了供应链中需求变异放大现象，降低了库存的不确定性，从而提高了供应链整体的稳定性运作水平。为实现零库存管理、准时采购及精细供应链管理等供应链管理工具和方法创造了条件。充分体现了供应链管理的“资源共享、风险共担”的原则和指导思想。432023/2/4自动化仓库也称高架仓库，一般指采用几层、十几层乃至几十层高的货架贮存货物，并且用专门的仓储作业设备进行货物出库或入库作业的仓库。能充分利用空间进行贮存。1963年美国建立了第1个计算机控制的自动化仓库。1975年,郑州纺织机械厂首次利用仓储技术建立我国第一坐自动化模具仓库。1977年,北京起重运输机械研究所研究制造出北京汽车制造厂整体式自动化仓库。目前,我国已建成自动化仓库300坐。9、自动化、立体仓库建筑物货架：自动化仓库的中心部分理货区：整理货物或倒货区域，与高层货架区相连管理区：出入库管理及库存管理区域堆垛机械：低层自动化库一般使用叉车等；中高层自动化库使用有轨巷道堆垛机、无轨巷道堆垛机或桥式堆垛机配套机械442023/2/4案例：海尔自动化仓库零库存生产方式以准时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，准时生产。零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。10、零库存管理第六讲流程管理与信息技术1、推式、拉式、推拉式流程策略2、JIT与及时供应链管理3、供应链管理与信息技术的应用消