物流管理企业物流管理

企业物流管理〔1〕张斌请同学们思考：什么是物流？〔一〕物流概念的开展物流〔logistics〕：物品从供给地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等根本功能实施有机结合。物：物流中的“物〞的概念是指一切可以进行物理性位置移动的物质资料。物流中所指“物〞的一个重要特点，是其必须可以发生物理性位移，而这一位移的参照系是地球。因此，固定了的设施等，不是物流要研究的对象。流通：物流的“流〞，经营被人误解为“流通〞。“流〞的要领和流通概念是既有联系又有区别的。其联系在于，流通过程中，物的物理性位移常伴随交换而发生，这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转移过程。物流中“流〞的一个重点领域是流通领域，不少人甚至只研究流通领域，因而干脆将“流〞与“流通〞混淆起来。物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为PhysicalDistribution(即PD)，译成汉语是“实物分配〞或货物配送。1963年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用〞。我国是在80年代才接触“物流〞这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经不是过去PD的概念了。Logistics的原意为“后勤〞，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把Logistics一词转用于物资的流通中，这时，物流就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供给商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统〞和“销售活动中起桥梁作用〞的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。〔二〕物流的效用物流通过缩短物流时间和弥补时间差增加时间差创造时间效用，同时创造空间效用。这是物流作为一种社会经济活动最大致的两个根本效用。时间效用：1.缩短物流时间2.弥补时间差3.增加时间差空间效用：1.从集中生产地流入分散需求地2.从分散生产地流入集中生产地3.从低价值生产地流入高价值需求地〔三〕物流的分类物流有很多种分类方法。最主要的是按照物流在社会再生产中的作用进行分类和按照物流活动的空间范围分类等方法。按照作用分类：1供给物流；2销售物流。；3生产物流；4回收物流；5废弃物物流按照物流活动的空间范围分类：1地区物流；2国内物流；3国际物流按照物流作业执行者分类：1企业自营物流；2第三方物流按照物流活动发生主体分类：1工业企业物流；2商业企业物流；3非营利组织物流；4废品回收企业物流按照物流活动所属产业分类：1第一产业物流；2第二产业物流；3第三产业物流物流在现代企业的生产和经营中，占有一个什么样的位置？谈谈你所了解的国际物流现状，中国物流现状，河北物流现状。你认为目前我国企业中物流环节存在的最大问题是什么？物流是企业生产和经营的重要组成局部，在当今社会，越来越受到人们的重视，成为企业在竞争中获得优势，降低本钱的重要手段。企业物流管理的根本目的，就是使企业内部各项物流活动实现最正确的协调和组合，在保证物流效劳水平的前提下，降低物流本钱，提高物流效率和经济效益。企业物流可分为生产企业物流和流通企业物流。本课程将以生产企业物流为主，讲述企业物流管理的内容和手段。第1章概述第2章企业战略与企业物流规划第3章企业采购与供给物流管理第4章企业生产过程与生产物流管理第5章企业仓储管理与库存控制第6章企业销售物流与回收物流的管理第7章企业产品包装与搬运第8章企业物流信息系统第9章物流客户效劳管理第10章企业物流组织第11章企业物流控制第12章企业物流现代化趋势第1章概述主要内容：企业物流管理的概念，产生与开展；企业物流管理的内容重难点：企业物流管理的含义及内容1.1企业物流管理的概念1.2企业物流的内涵1.3企业物流管理的内容1.4企业物流管理与供给链管理1.1企业物流管理的概念物流活动的产生物流活动自古就有。在二战中，由军事应用得到开展和演变。从第二次世界大战的军事后勤到20世纪50年代的工业后勤，企业最早接受了物流的观念。在中国最早接受“物流〞概念的有两个领域，一个是机械工业系统，一个是物资流通部门。那么，物流的概念是什么？管理的概念又是什么？企业物流管理，无非是将企业中的管理职能，应用到物流部门的表达。由此，我们就可以得到企业物流管理的精确概念：企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动〔诸如物资的采购，运输，配送，储藏等〕进行方案、组织、指挥、协调、控制和监督的活动。在世界经济一体化、摩易自由化的背景下，市场竞争加剧，企业致力于寻求、获取、吸引和保持目标顾客并超越竞争对手的竞争优势。请同学们思考：企业物流管理能如何给企业在竞争中带来独特的优势？请看案例分析，体会一下企业物流管理在现在企业管理中的地位和重要性。奥康：物流运作三个“零〞奥康集团17年来的皮鞋产量足以使浙江省每人拥有一双奥康鞋。面对每年上千万双的鞋子，如何做到物畅其流呢？据了解，现在的奥康，正朝着企业经营三个“零〞的方向开展—物流管理零库存、物流运营零本钱、物流配送零距离。物流管理零库存1998年以前，奥康沿用以产定销营销模式。当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这种模式导致与市场需求脱离、库存加大、利润降低。1999年，奥康开始实施产、销两别离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这样，奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。20**年以前，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋子必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格前方可分销到全国各个省级公司，再由省级公司向各个专店和销售网点进行销售。没有通过质检的鞋子需要重新打回生产厂家，修改合格以后再托运到温州总部。这样一来，既浪费人力、物力，又浪费了大量的时间，加上鞋子是季节性较强的产品，错过上市最正确时机，很可能导致这一季的鞋子积压。经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，解决这一问题。具体操作方法是：假设奥康在深圳、重庆生产加工的鞋子无需托运回温州总部，只需温州总部派出质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司进行发货，再由省级公司向各营销点进行分销。奥康集团总裁王振滔表示，当时机成熟时，奥康完全可以撤销省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至可以直接从生产厂家将产品发往当地直接点。这样，既节省大量人力、物力、财力，又节省了大量时间，使鞋子紧跟市场流行趋势。同时，可以大量减少库存甚至保持零库存。按照这样的设想，奥康在30多家省级公司不需要设置任何仓库，温州总部也只需设一个中转仓库就可以了。物流运营零本钱奥康提出的物流运营零本钱并非是物流运营不花一分钱，只是通过一种有效的运营方式，极大限度地降低本钱，提高产品利润。现代市场的竞争，就是比谁看得准、谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。对一些畅销品种，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。积压下来无法销售掉的鞋子将会进行降价处理，如此一来，利润减少，物流本钱加大。实在处理不掉的鞋子，将统一打回总部，二次运输本钱随之产生，物流本钱也就在无形之中增加了。据了解，奥康将一年分为8个季，鞋子根本上做到越季上市。一般情况下，在秋季尚未到来的半个月前，秋鞋必须摆上柜台。这在一定程度上考验奥康的开发设计能力，必须准确地把握产品的时尚潮流信息。为此，奥康在广州、米兰等地设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反响到温州总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求、减少库存、增加利润。很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购置的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。如此一来，信息本钱加大，进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对返单的鞋子进行产品宣传及进一步的开发设计，到达高销量的要求。同时也降低了物流运营本钱。物流配送零距离以最短的时间、路程对产品进行配送。传统的库存管理主要通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，但面对当今市场高速运行、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的时候已经有些晚了。为此，奥康采用了用友U8系统，并于20**年在整个集团公司开始试用ERP系统。着手建立了全国营销的分销系统，为每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行连接，使各网点与总部联网，最后到达信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反响及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反响链，这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反响，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体的经济效益。据了解，奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有设立营销机构外，在全国31个省市、自治区都拥有自己的营销网络，106个营销机构，2000多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流〞、“速流〞。现在，奥康产品三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到〞。同样一款夏季凉鞋，出现在吉林和海南两地市场上的时间差绝不会超过一天，出现在浙江和北京市场上的时间差不会超过两天，只有这种完善的营销网络才能做到物畅其流。企业物流管理属于微观层次的应用管理学。在早期的管理学中，物流管理并未被列入其中。早期的企业一般也都没有独立的物流业务部门。1961年，彼得德鲁克提出了“黑暗大陆说〞。才引发了企业对于物流活动和物流管理的重视。日本的物路开展是以制造业物流为先导的。我国的物流概念来源于日本。而我国的物流业开展同样是以制造业物流开展为主导的。1.2企业物流仓库生产仓库批发零售供应商消费者回收物流、废弃物物流供应物流生产物流销售物流1.输入系统企业物流输入是指企业购入原材料，零部件或商品的物流过程，即供给物流。包括采购、供给、库存管理2.转换系统企业物流系统的转换是指企业生产物流，也称厂区物流或车间物流等，它是指生产过程中，原材料、在制品、半成品和产成品等在企业内部的实体流动。〔1〕影响生产物流的主要因素〔2〕组织生产物流的根本要求连续性平行性节奏性比例性适应性3.输出系统输出系统就是销售物流，指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。〔1〕销售物流的主要环节包括包装、成品储存、订单及信息处理、发送运输、装卸搬运等环节。〔2〕销售物流效劳要素时间可靠性方便性企业生产物流的连续性物料流转是企业生产的关键特征看板管理：看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的开展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。ＪＩＴ生产方式是以降低本钱为根本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。企业物流本钱的二律背反性1.生产企业物流原材料及设备采购供给阶段的物流——保证质量，节约采购本钱，减少物资材料占用的流动资金。生产阶段的物流——首先要求生产物流均衡。具体要求：物流速度、物流质量、物流的运量。销售阶段的物流——注重销售物流的效果。返品的回收物流——关系到企业的信誉。废旧物物流——社会责任。2.流通企业物流批发企业的物流零售企业的物流仓储企业物流配送企业物流“第三方物流〞企业的物流1.3企业物流管理的内容采购、运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、物流信息、客户效劳等环节的管理。这些环节，正是本书后面各章将要讲到的，可以说是这本书主要内容的一个概括。即对物流系统中人、物、财、设备、方法和信息等六大要素的管理。1.物流经济管理2.物流质量管理3.物流技术管理1.企业物流合理化的意义〔1〕降低物流费用，减少产品本钱。〔2〕缩短生产周期，加快资金周转〔3〕压缩库存，减少流动资金的占用。〔4〕通过物流改善、提高企业的管理水平。2.企业物流合理化的途径〔1〕各种设施在生产空间的合理布置〔2〕合理控制库存〔3〕均衡生产〔4〕合理配置和使用物流机械〔5〕健全物流信息系统1.4企业物流管理与供给链管理想要了解供给链管理，先介绍什么是供给链：所谓供给链，其实就是由供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比方，在某个供给链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供给链中，不同节点根本上由不同的企业组成。在供给链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供给链上的货物流。所谓供给链管理，就是指在满足一定的客户效劳水平的条件下，为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从上述定义中，我们能够解读出供给链管理包含的丰富内涵。首先，供给链管理把产品在满足客户需求的过程中对本钱有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供给商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供给链分析中，有必要考虑供给商的供给商以及顾客的顾客，因为它们对供给链的业绩也是有影响的。其次，供给链管理的目的在于追求整个供给链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总本钱降至最低。因此，供给链管理的重点不在于简单地使某个供给链成员的运输本钱到达最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供给链成员以使整个供给链总本钱最低，使整个供给链系统处于最流畅的运作中。

第三，供给链管理是围绕把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。研究说明，有效的供给链管理总是能够使供给链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供给链的整体竞争力。统计数据显示，供给链管理的有效实施可以使企业总本钱下降20%左右，供给链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供给链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供给链管理所带来的巨大好处，比方HP、IBM、DELL等在供给链管理实践中取得的显著成绩就是明证。案例：在快速消费品行业里，当商品的本钱已压至最低时，利润的最大化那么要从物流本钱去表达。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易屡次搬运。由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供给环节和整个供给链系统。而在供给链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供给链当中，也就是包括了采购供给链、生产供给链和营销供给链等。但本篇案例，只是选择了从营销供给链管理方面去展开。像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供给链管理〔SCM〕案例6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。“车坏了？要过几天才能回来？〞“货拉错地点了？要隔一天才能送到？〞“没有空闲的车辆来运货了？〞……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……〞——混乱的运输，高库存量的“保鲜〞之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……〞随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了〞，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充满市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售方案的预估极其不准确，使平安库存数据的可信度几乎为零。

“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……〞一位曾经参与过仓储管理的员工说。那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存本钱占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有方法完全实现先进先出，这样使一局部啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。就这样，青啤人坐不住了。如果没有适宜的解决方法，青啤制订的“新鲜度战略〞根本实施不下去。而此时，供给链管理〔SCM〕的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。〞——供给链管理不是简单地调整物流配送网络

青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供给链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。而陆文金的供给链管理情结延伸到2022年，才从设想落到了实处——青啤提出要实施自己的供给链管理了。2022年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。形容这次的结盟，吕大海用了“结婚〞这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子〞。因为他们知道，“供给链管理〞在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。

“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。〞吕大海回忆起当时的情景，不禁有些感慨。在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供给链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP〔MaterialRequirementPlanning，物料需求方案〕为核心的ERP系统就足够解决问题。不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题：制造什么样的产品？生产这些产品需要什么？需要什么原料，什么时候需要？还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。“但供给链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供给链里的营销供给链一环而已。〞吕大海解释说。可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供给链管理是从原始供给商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。在整个供给链中，良好的供给链系统必须能快速准确地答复这些问题：什么时候发货？哪些订单可能被延误？为什么造成这种延误？平安库存要补充至多少？进度安排下一步还存在什么问题？现在能够执行的最正确的进度方案是什么？

上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻〞，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供给链，这当然是最正确的。但在研究后发现，营销供给链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。〞而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供给链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。〞——“物〞与“流〞的相辅相成产生了明显效果从变革一开始，青啤就狠心在效劳商和经销商上“动刀子〞。“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的效劳商全部换掉，区域的经销商那么换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。〞吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输效劳商来解决运力问题。而以前这些效劳商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的效劳商，然后交给招商物流来运作。由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。而对于区域的经销商的要求，那么是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。所谓CDC－RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行根本的先进先出原那么。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。而CDC－RDC，那么是先设立了CDC中央分发中心，DistributionCenterBuiltbyCatalogueSaler、RDC多个区域物流中心，RegionDistributionCenter和FDC〔前端物流中心，FrontDistributionCenter〕，一改以前仓库分散且混乱的局面。这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户〞的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。在供给链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供给与需求如何到达平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供给链中库存和缺货的波动也比较大。

但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售方案，然后报给招商物流。而对方根据销售方案安排平安库存，这样也就减少了库存过高的危险。

可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理〞的战略正在有条不紊地实施中。“要像送鲜花一样送啤酒〞——效果评估可以说，在供给链中存在大量削减本钱的时机。大量企业通过有效供给链管理大幅增加收入或降低本钱，而青啤就是一个很好的例子。在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送本钱来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。现在，我们得到供给链管理的概念：“利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与控制〞。物流管理是供给链管理的一局部，但与其他的组成局部显然存在很大不同，即它的独立性很强。第2章企业战略与企业物流规划主要内容：企业战略的内涵；企业物流战略的定位、根本目标和战略框架；企业物流规划的主要内容。重难点：企业物流战略的根本目标和战略框架2.1企业战略2.2企业物流战略2.3企业物流规划请同学们思考：什么是战略？战略和战术的区别和联系是什么？你知道什么著名的战略？三国演义〔隆中对〕```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教〞。孔明笑曰：“愿闻将军之志〞。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸〞孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，假设跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，那么命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，那么大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之〞。2.1企业战略企业战略〔Enterprisestrategy〕指为实现企业的总体目标，在全面分析企业外部环境、内部资源条件及能力的根底上作出的全局性和长远性规划。包括竞争战略、营销战略、开展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略、物流战略等等。企业战略的主要特点：一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的开展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中着导向的作用。二、全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景开展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远开展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的开展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略〞在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的开展。

五、系统性

立足长远开展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。六、风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业开展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的开展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的开展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一领域都作出最正确表现〞。英特尔致力成为计算机行业芯片首席供给商。佳能的战略是“打败施乐〞。本田努力成为“福特第二〞。根据决策内容的特点来划分：1.公司级战略：一个企业总体性的战略2.部门级战略：企业内部事业层经营单位采取的战略3.职能级战略：职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。企业战略的层次事业单位战略职能战略事业单位战略职能战略事业单位战略企业总体战略职能战略1.规定企业的使命索尼公司的使命：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的时机Dream

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Sony通用电器使命：

•以科技及创新改善生活品质

•在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；微软公司使命：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司使命：汽车要进入家庭；中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，

企业经营宗旨：追求客户满意效劳2.战略定位分析企业的内外部环境外部环境：对企业生产经营有直接影响的环境因素；对任何企业都有广泛影响的环境因素。内部条件：SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、时机〔Qpportunity〕、威胁〔Threat〕。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、时机和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。3.确定企业经营战略目标4.确定战略对策企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施2.2企业物流战略企业物流战略的一般目标：本钱最小〔CostReduction〕在保持效劳水平不变的前提下选出本钱最小的方案。投资最少〔CapitalReduction〕针对直接硬件投资而言，投资最小化而获得最大的投资回报率。效劳改善〔ServiceImprovement〕企业物流战略与企业战略的关系首先，企业战略统观企业经营的全局，为企业的经营开展确定目标，指明方向。其次，有效地实现企业战略需要企业物流战略等职能级战略的支持和保证，企业战略需要由具体的职能战略来具体落实。1〕基于时间的物流战略：基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业,以减少物流总本钱。基于时间的物流战略包括准时制战略，延迟战略和运输集中战略。准时制〔JIT〕战略指根据最终顾客交货期的要求，进行物资的及时采购、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个过程“一个流〞和“无缝链接〞的一种物流战略。该战略强调的是物流时间和零库存要求，但可能牺牲生产和运输的规模经济性，适合于顾客的个性化需求、多品种、小批量、柔性生产方式，还需要中心企业与供给商有很好的合作。这种物流战略很显然适用于以顾客要求为首要目标的反响式竞争战略。对于实施总本钱领先战略的企业来说，及时战略可能是不适宜的，它意味着以牺牲本钱为代价，包括牺牲供给商的本钱。单独就物流运作来说，本钱可能也是不经济的，必须同其他物流战略混合使用才能降低物流本钱。发挥该战略的优势。延迟战略包括生产延迟战略和物流延迟战略。生产延迟战略是准时制战略的一种形式，它尽量延迟最终产品的形成，在收到顾客的订单后，再迅速装配顾客要求的产品并快速配送。其优势是可以获取生产的规模经济性，满足顾客的需求，缩短交货期。物流延迟战略是指物流空间上的延迟，通过设立必要数量的中央仓库对重要物品保持一定的库存，当收到顾客订单时作出快速反响，及时配送物品到销售仓库并满足顾客要求。物流延迟的目的也是为了保持生产的规模经济性，减少最终消费市场的库存量和库存本钱，满足顾客需求。运输集中战略主要指为了获取运输的规模经济性，将同一地域不同的市场需求进行方案安排，尽量做到集中运输的一种物流战略。要做到集中运输，需要有准确的库存信息和足够的顾客数量，必要时需要同顾客沟通预定送货时间，或者利用第三方物流实现协同运输。第三方物流战略第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流效劳，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供给链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流效劳系统运作更快捷、更平安、更高效劳水准，且本钱相当或更低廉的物流效劳。绿色物流战略绿色物流是指在物流过程中抑制物流对环境造成损害的同时,实现物流环境的净化,使物流资源得到最充分的利用。其目标是将环境管理导入物流业的各个系统,加强物流业中保管、运输、包装、装卸搬运、流通加工等各个作业环节的环境管理和监督,有效遏止物流开展造成的污染和能源浪费。其他主要物流战略客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略（物流网络规划）设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储其他物流战略2.3企业物流规划目的性前瞻性动态性综合性1.从物流系统的组成与功能进行划分企业物流开展规划分为企业物流经营规划和企业物流建设规划又可分为一些子系统2.从规划的深度进行划分1〕总体规划2〕详细规划3.从规划的时间段划分4.按规划的层面划分1.企业物流开展规划1〕分析物流开展条件和制约因素2〕确定规划目标3〕确定物流系统的规模结构、职能分工和空间布局。4〕确定重点开展的物流中心5〕原那么上确定流通渠道策略6〕原那么上确定库存和运输策略7〕确定物流信息系统的开展规划8〕进行综合技术论证，提出规划实施的步骤、措施和方法的建议。第3章企业采购与供给物流管理主要内容：了解企业采购流程；掌握准时采购与供给物流的相关内容；了解企业全球采购战略的内涵。3.1企业采购流程3.2准时采购方式与供给物流3.3企业全球采购战略请同学们思考：什么是采购？采购与购置的区别是什么？从采购的主体和对象上考虑。采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。采购五大原那么〔5R〕RightPrice适价RightTime适时RightQuality适质RightQuantity适量RightLocation适地采购的两大职能:实现对整个企业的物资供给企业联系资源市场的纽带采购评价及标准化采购流程简图

物料入库检验拟定采购方案认证供给商发出采购订单传统采购流程的特点：

一、传统的采购过程是典型的非信息对称博弈过程二、供需关系是临时的或短期的合作关系，造成竞争多于合作三、响应用户需求能力迟钝四、对质量和交货期只能进行事后把关现代采购流程的特点：一、利用现代化技术进行电子化订货二、现代采购是为了直接满足需求三、与供给商形成战略合作伙伴关系四、实施小批量、多频次连续补充货物机制，向零库存进军3.2准时采购方式与供给物流请同学们回忆：怎样区分采购物流与供给物流？随着采购供给一体化，采购物流直接扩展到了企业车间、工段。我们习惯上仍把位于生产物流前的这段物流活动统称为供给物流。但是精确的说法是采购与供给物流。JIT与供给物流JIT已经从一种减少库存水平的方法演变为一种管理模式。包括准时采购、准时生产、准时配送、准时销售等等。JIT采购：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。JIT采购的核心思想是消除浪费JIT采购与传统采购的区别课本P45案例：一汽如何实施准时制采购中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已到达总数的43％，并在此根底上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，对2000种原材料签订了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储藏的老方法，从而取消了15个中间仓库。例如，刹车碲片，过去由石棉厂每个月分为4次送往供给处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。橡胶厂供给的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达2万套。现在实行多批分发，使轮胎储藏从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品根本为零。1.根本的订购方式包括定量、定期、经济订购批量等方式。2.以系统优化为目标的订购方式3.与JIT方式配合的订购方式4.结合MRP与JIT的采购与供给物流MRP:MRP是MaterialRequirementPlanning(物料需求方案)的缩写。企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产方案的要求，这是物料需求方案所解决的。MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而开展起来的。

例：加工装配式企业的工艺顺序是：将原材料制成毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如果我们要按一定的交货时间提供不同数量的产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。即按反工艺顺序来确定零部件、毛坯和原材料的需要数量和需要时间。由于现代工业产品的结构极其复杂，一单位产品〔如，一辆汽车〕可能由成千上万个零部件构成，用手工方法很难在短期内确定如此众多的零部件的需要数量和需要时间。据报道，在计算机出现以前，美国有些公司用手工方法计算各种零部件的需要数量和需要时间，一般需要6～13周时间。而MRP的出现，使得计算各种零部件的需要数量和需要时间可以缩短到几秒,这正是计算机应用于生产管理的结果。MRP的根本任务是：⑴从最终产品的生产方案(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP的根本内容是：编制零件的生产方案和采购方案。然而，要正确编制零件方案，首先必须落实产品的出产进度方案，用MRPⅡ的术语就是主生产方案(MasterProductionSchedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生产方案展开成零件方案；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，根本MRP的依据是：⑴主生产方案(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。1.评价供给商选择供给商的实施步骤评价关键：1、建立有效的供给商综合评估体系2、分类进行评估3、保持动态平衡抓住关键要素，供给商个人素质与其在行业中的口碑也有一定的参考价值。供给商评估标准要素：标准：交货时间按时供给质量满足企业的质量体系价格等于或低于采购价格效劳以企业的满意度为标准柔性 能按企业的要求改版和调整供给设计能力 以企业的实际要求为标准信誉 以上标准执行的合格情况2.重构合作伙伴关系3.建立采购认证体系根据中华人民共和国认证认可条例第二条的规定：认证是指由认证机构证明产品、效劳、管理体系符合相关技术标准、相关技术标准的强制性要求或者标准的合格评定活动。1〕对选择供给商进行认证、认证内容包括以一定的技术标准考察供给商的软硬件。2〕对供给商提供的样件进行试制认证。3〕对供给商提供的小批量物料进行中试认证。4〕对供给商提供的批量物料的批量认证。案例：克莱斯勒善待供给商克莱斯勒生产汽车用的零部件，有2／3是从公司外的厂家采购的，品种多达6万多种，供给商有1140多个。尽管这个供货网的复杂程度令人难以想像，克莱斯勒却把它管理得井井有条，以至于美国公司和能源部都来到克莱斯勒，看它是如何对供给商进行管理的。克莱斯勒与供给商建立融洽关系的诀窍，其实很简单，就是在与供给商共事时尽量做到平易近人。克莱斯勒采取的一个重要措施，就是让供给商尽早参与新型汽车的设计过程，征求他们对降低本钱、技术革新方面的意见。这样做的好处是使克莱斯勒能比其他公司更早地发现新材料、新技术和新零部件。1989年。克莱斯勒在完善与供给商关系方面又迈出了一大步——实施一项供给商本钱降低方案。这项方案的意图很明确：一般汽车制造公司采用挤占供给商边际利润的方法，以到达降低自身本钱的目的，而克莱斯勒那么决定与供给商一起来研究如何降低零部件的本钱。这项方案实施后，供给商的建议纷纷来了，累计起来已有上万条。即便是一项很小的建议，只要提得合理，他们也都认真采纳。克莱斯勒由此而节省的开支达25亿美元，而供给商也从这个方案中获得了相当的收益。为了使供给商与之更密切地合作，克莱斯勒还指定某些供给商为组长，其职责就是监督相关供给商合作设计或制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯勒的工人要在装配线上把150家供给商提供的零件装配成座椅。而现在，克莱斯勒那么从约翰逊控制公司等厂家直接采购座椅等部件。这项措施，为克莱斯勒节省了相当可观的管理费用。克莱斯勒采购供给部负责人托马斯说：“克莱斯勒的最终驱动力是情感．我们十分关注别人对公司的感受。〞ＴＣＬ公司科学考评供给商ＴＣＬ王牌电子〔深圳〕于1992年介入彩电业。刚开始的供给商考评工作是由其供给方惠州长城公司负责。1996年，ＴＣＬ具备了生产条件后，才开始自行开展供给商的考评工作。目前ＴＣＬ已经建立了一整套的供给商考评体系，其考评原那么已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成局部。供给商考评工作在企业实施稳定的供给链合作关系、保证产品质量、降低生产本钱、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供给商考评体系，通常要确定考评的工程、标准及要到达的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，ＴＣＬ目前的供给商考评小组有10位工作人员。ＴＣＬ的供给商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供给商。针对每一类供给商，ＴＣＬ都制订了相应的管理方法。ＴＣＬ主要要考评的供给商有两类：①现有供给商；②新的潜在的供给商。对于现有的供给商，ＴＣＬ每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供给商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供给商，供给绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：◆在ＴＣＬ公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供给商提供其根本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产平安的认证，还要求提供样品，最低的报价等。◆在实施供给链合作关系的过程中，市场的需求和供给都在变化，ＴＣＬ在保持供给商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供给商的考评标准。目前，ＴＣＬ的供给商根本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。ＴＣＬ会要求新的潜在供给商提出一个本钱分析表，包括如下两局部内容：①生产某一元器件由哪些原材料组成〔即ＭＲＰ结构图〕；②生产本钱是如何构成的。通过本钱分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，ＴＣＬ就会及时要求供给商进行供给价格的合理调整。ＴＣＬ有一个根本的思路：合格的供给商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。ＴＣＬ坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供给商共同开展壮大。3.4企业全球采购战略由于全球化战略所涉及的供给商地域分布广泛，为有效的实施统一采购，目前在业界一般提倡招标采购和在线采购等方式。1.招标采购的含义所谓标，就是标书，即任务方案书、任务目标。招标是指在一定范围内公开货物、工程或效劳采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。招标采购的最大特点是：公开、公平、公正和择优。对于采购双方而言，增加了透明度，客观上也杜绝了腐败现象，真正表达了市场竞争优胜劣汰的原那么，从而到达保证物料采购质量，降低产品总本钱，提高经济效益的目的。2.招标采购的根本过程1、筹划2、招标3、投标4、评标5、定标3.评标体系确实定确定评标考核指标体系又是整个评标的关键。4.招标采购的优点及适用情况1〕优点2〕适用情况一般情况下招标采购只适宜于比较重大的工程，或者影响比较深远的工程。主要用于：1.寻找比较长时期供给物资的供给商2.寻找未来的长期物资供给伙伴3.寻找一次比较大批量的物资供给商4.寻找一项比较大的工程的工程建设和物资采购供给商等。在线采购系统是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个工具，借助于这个工具，采购人员能够通过Internet在全球范围内即时地同其供给商进行通讯和交易，在线采购为企业快速降低采购本钱带来了时机。目前主要有三种在线采购模式，它们分别是卖方系统，买方系统和第三方系统。

1.卖方系统(Sell-sidesystems)

供给商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或多个供给商的产品或效劳。登录卖方系统通常是免费的，供给商保证采购的平安。使用这一系统的好处是访问容易，能接触更多的供给商，另外买方企业无需做任何投资。缺点是难以跟踪和控制采购开支。这一系统是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的理想工具。

2.买方系统(Buy-sidesystems)

企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络(intranet)，或企业与其贸易夥伴形成的企业外部网(extranet)。这一系统通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力和价值转向买方。一些特别强大的企业已经为自己开发了电子商务市场，如GE塑料全球供给商网络，另外美国三大汽车公司也在联合开发全球汽车零配件供给商网络。这一系统的好处是融量购置，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量资金投入和系统维护本钱。3.第三方系统/门户(Third-partysystems/Portals)

门户(Portals)是描述在Internet上形成的各种市场的术语，建立买/卖门户的目的是为了改进市场中买卖交易的效率。在Internet上有两类根本门户：垂直门户(Verticalportals)和水平门户(Horizontalportals)。垂直门户是经营专门产品的市场，如钢材，化工，能源等，一般说来这些门户主要吸引专门工业中的买主，如MetalSite是专门买卖金属(特别是钢材)的垂直门户，CheMatch是专门经营石油化工和塑料制品的垂直门户。水平门户集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购，其主要经营领域包括维修和生产用的零配件，办公用品等等，如Ariba,CommerceOne,和FreeMarkets等B2B在线采购市场都是水平门户。第4章企业生产过程与生产物流管理主要内容：了解企业生产物流；掌握不同生产模式下的生产物流管理；掌握企业生产物流的方案与控制4.1企业生产物流4.2不同生产模式下的生产物流管理4.3生产物流的方案与控制4.1企业生产物流生产物流的含义1．生产物流(ProductionLogistics):生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。从范围来看丛属性来看从研究内容来看康佳生产车间连续性、平行性、节奏性、比例性、适应性、准时性。1.从生产专业化的程度划分1．大量生产2．单件生产3.成批生产K=T/R式中:K—工序大量系数T—工序单件工时(分/件)R—零件平均节拍(分/件)R=F/NF—年度有效工作时间(分)N—年度零件生产数量(件)2.按工艺过程的特点划分1〕连续型生产物流1.连续型生产是指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.如化工、炼油、冶金、食品、造纸等.组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间、工段按工艺阶段划分;组织管理重点:保证原材料、动力的连、不间断供给;加强维护保养;实时监控;保证平安生产.2.离散型生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.如轧钢、汽车制造、服装等.加工装配式生产.组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套性.3.按物料流经的区域划分1〕工厂间物流2〕工序间物流4.2不同生产模式下的生产物流管理1.工程型生产过程及其生产物流特征1〕生产过程特点：物料凝固。即当生产系统需要的物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固〞状态，或者说在生产过程中物料流动性不强。分两种状态：一种是物料进入生产场地后就被凝固在场地中和生产场地一起形成最终产品，如住宅、厂房、公路、铁路、机场和大坝等；另一种是在物料流入生产场地后，“滞留〞时间很长，形成最终产品后再流出，如大型的水电设备、冶金设备、轮船和飞机等。物料投入大。生产周期长。一次性生产。生产的适应性强。2〕工程型生产物流特征2.单件小批量型生产过程及其生产物流特征单件小批量型是指需要生产的产品品种多但每一品种生产的数量甚少，生产重复度低的生产物流系统。单件小批量型生产物流特征表现在以下三个方面：〔1〕生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求。〔2〕由于单件生产，产品设计和工艺设计重复性低，从而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定。〔3〕由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供给商多变，外部物流较难控制。3.多品种小批量型生产过程生产物流特征多品种小批量型是指生产的产品品种繁多并且每一品种有一定的生产数量，生产的重复性中等的生产物流系统。由于企业必须按用户需求以销定产，使企业物流配送管理工作复杂化，协调采购、生产、销售物流并最大限度地降低物流费用是该生产物流系统最大的目标。其生产物流特征表现在：〔1〕物料生产的重复性介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产。〔2〕以MRP〔物料需求方案〕实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡。以JIT〔准时生产制〕实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件和成品的拉动需求。〔3〕由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品本钱容易降低。〔4〕由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供给商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制。4.单一品种大批量型生产过程生产物流特征单一品种大批量型是指生产的产品品种数相对单一，而产量却相当大，生产的重复度非常高且大批量配送的生产物流系统。由于企业面临的主要问题是如何增加产品数量，因此从物流的角度看，各种物料的方案、采购、验收、保管、发放、节约使用和综合利用贯穿了生产物流管理过程。其生产物流特征表现在：〔1〕由于物料被加工的重复度高，从而物料需求的外部独立性和内部相关性易于方案和控制。〔2〕由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗定额容易并适宜准确制定。〔3〕由于生产品种的单一性，使得制造过程中物料采购的供给商固定，外部物流相对而言较容易控制。〔4〕为到达物流自动化和效率化，强调在采购、生产和销售物流各功能的系统化方面，引入运输、保管、配送、装卸和包装等物流作业中各种先进技术的有机配合。5.多品种大批量型生产物流特征多品种大批量型也叫大批量定制生产——MassCustomization，简称MC。它是一种以大批量生产的本钱和时间，提供满足客户特定需求产品和效劳的新的生产物流系统。其根本思想是：将定制产品的生产，通过产品重组和过程重组转化或局部转化为大批量生产问题。对客户而言，所得到的产品是定制的、个性化的；对生产厂家而言，该产品是采用大批量生产方式制造的成熟产品。这种生产方式目前在国外得到了较快的开展，并作为一种有效的竞争手段逐渐被企业所采纳。事实上，制造的全球化和专业化分工是促使大批量定制生产在全球范围逐步实施的动力。按照客户不同层次的需求，可以将大批量定制生产粗略分成三种模式，即：面向订单设计〔EngineeringToOrder，简称ETO〕；面向定单制造〔MakingToOrder，简称MTO〕；面向定单装配〔AssemblyToOrder，简称ATO〕。可以看到，三种模式都是以定单为前提，所以生产物流特征表现在：〔1〕由于要按照大批量生产模式生产出标准化的基型产品，并在此根底上按客户订单的实际要求对基型产品进行重新配置和变型，所以物料被加工成基型产品的重复度高，而对装配流水线那么有更高的柔性要求，从而实现大批量生产和传统定制生产的有机结合。〔2〕物料的采购、设计、加工、装配和销售等流程要满足个性化定制要求，这就促使物流必须有一坚实的根底——订单信息化、工艺过程管理计算机化与物流配送网络化。而实现这个根底需要一些关键技术支持，如现代产品设计技术〔CAD、CAM〕、产品数据管理技术〔PDM〕、产品建模技术、编码技术、产品与过程的标准化技术、面向MC的供给链管理技术、柔性制造系统等。〔3〕产品设计的“可定制性〞与零部件制造过程中由于“标准化、通用化、集中化〞带来的“可操作性〞的矛盾，往往与物料的性质与选购、生产技术手段的柔性与敏捷性有很大关联。因此，创立可定制的产品与效劳非常关键。〔4〕生产品种的多样性和规模化制造，要求物料的供给商、零部件的制造商以及成品的销售商之间的选择将是全球化、电子化和网络化。这会促使生产与效劳紧密结合，使得基于标准效劳的定制化产品和基于定制效劳的产品标准化，从交货点开始就提升整个企业供给链价值。

生产模式是一种制造哲理的表达，它支持制造业企业的开展战略，并具体表现为生产过程中管理方式的集成〔包括与一定的社会生产力开展水平相适应的企业体制、经营、管理、生产组织、技术系统的形态和运作方式的总和〕。生产模式不同，对生产物流管理的侧重点也不同。事实上，如果从物流角度看，正是生产物流的类型特征决定了生产模式的变迁。回忆制造业的开展过程，企业生产模式才仅仅经历三个阶段：即作坊式手工生产；大批量生产；多品种小批量生产。1.作坊式手工生产模式背景作坊式手工生产模式〔CraftProduction，简称CP，也叫单件生产模式〕产生于16世纪的欧洲，随着技术的开展大致可分为三个阶段：第一阶段的特征是按每个用户的要求进行单件生产，即按照每个用户的要求，每件产品单独制作，产品的零部件完全没有互换性，制作产品依靠的是操作者自己高度娴熟的技艺。第二阶段是第二次社会的大分工，即手工业与农业相别离，形成了专职工匠，手工业者完全依靠制造谋生，制造工具的目的不是为了自己使用而是为了同他人交换。第三阶段是以瓦特蒸汽机的创造为标志，形成近代制造体系，但使用的是手动操作的机床。从业者在产品设计、机械加工和装配方面都有较高的技艺，大多数从学徒开始，最后成为制作整台机器的技师或作坊业主。管理要点单件生产模式下的生产物流管理一般是凭借个人的劳动经验和师傅定的行规进行管理，因此个人的经验智慧和技术水平起了决定性的作用。2.大批量生产模式背景大批量生产模式〔MassProduction，简称MP〕产生于19世纪末至20世纪60年代。第一次世界大战结束后，市场对产品数量的需求剧增，以美国企业为代表的大批量生产方式逐步取代了以欧洲企业为代表的手工单件生产方式。泰勒、甘特、福特等人在推动手工单件生产模式向大批量生产模式转化中起了重要作用。1903年，费雷德里克·泰勒首先研究了刀具寿命和切削速度的关系，在工厂进行时间研究，制定工序标准，于1911年提出了以劳动分工和计件工资制为根底的科学管理方法——?科学管理原理?，从而成为制造工程学科的奠基人。亨利·甘特用一张事先准备好的图表〔甘特图〕对生产过程进行方案和控制，使得管理部门可以看到方案执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使方案能按时或在预期的许可范围内完成。1913年，亨利·福特认为大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低本钱、提高竞争力的主要方式。他在泰勒的单工序动作研究根底之上，提出作业单纯化原理和产品标准化原理〔产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等〕，并进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来〔移动装配法〕，最终创造性地建立起大量生产廉价的T型汽车的第一条专用流水线——福特汽车流水生产线，标志着“大批量生产模式〞的诞生。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中表达一定的效益。由于这种生产模式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动劳动生产率提高和本钱降低，并由此带来价格上的竞争力。因此，在当时它代表了先进的管理思想与方法并成为各国企业效仿的典范。这一过程的完成，标志着人类实现了制造业生产模式的第一次大转换，即由单件生产模式开展成为以标准化、通用化和集中化为主要特征的大批量生产模式。这种模式推动了工业化的进程和世界经济的高速开展，为社会提供了大量的物质产品，促进了市场经济的形成。管理要点大批量生产模式下的生产物流管理是建立在科学管理的根底上的，即事先必须制定科学标准——物料消耗定额，然后编制各级生产进度方案对生产物流进行控制，并利用库存制度或库存管理模型对物料的采购及分配过程进行相应的调节。生产中对库存控制的管理与优化是基于外界风险因素而建立的，所以强调一种风险管理，即面对设备与供给等生产中不确定因素，应保持适当的库存，用以缓冲各个生产环节之间的矛盾，防止风险从而保证生产连续进行。物流管理的目标在于追求供给物流、生产物流和销售物流等物流子系统的最优化。3.多品种小批量生产模式多品种小批量生产模式〔也叫精益生产，LeanProduction，简称LP〕产生于20世纪70年代。第二次世界大战结束后，虽然以大批量生产方式获利颇丰的美国汽车工业已处于开展的顶点，但是以日本丰田公司为代表的汽车业却开始酝酿一场制造史上的革命。精益生产下的生产物流管理有两种模式：推进式和拉动式。推进式模式〔1〕原理该模式是基于美国计算机信息技术的开展和美国制造业大批量生产根底上提出的MRP技术为核心的生产物流管理模式，但它的长处却在多品种小批量生产类型的加工装配企业得到了最有效的发挥。该模式的根本思想是：生产的目标应是围绕着物料转化组织制造资源，即在计算机、通讯技术控制下制定和调节产品需求预测、主生产方案、物料需求方案、能力需求方案、物料采购方案和生产本钱核算等环节。信息流往返于每道工序、车间，而生产物流要严格按照反工艺顺序确定的物料需要数量、需要时间〔物料清单所表示的提前期〕，从前道工序“推进〞到后道工序或下游车间，而不管后道工序或下游车间当时是否需要。信息流与生产物流完全别离。信息流控制的目的是要保证按生产作业方案要求按时完成物料加工任务。〔2〕推进式模式物流管理的特色①在管理标准化和制度方面，重点处理突发事件；②在管理手段上，大量运用计算机管理；③在生产物流组织上，以物料为中心，强调严格执行方案，维持一定量的在制品库存；④在生产物流方案编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产方案、物料需求方案、生产作业方案；⑤在对待在制品库存的态度上，认为“风险〞是外界的必然，为了防止方案与实际的差异所带来的库存短缺现象，编制物料需求方案时，往往采用较大的平安库存和留有余地的固定提前期，而实际生产时间又往往低于提前期，于是不可防止地会产生在制品库存，因此，必要的库存是合理的。拉动式模式〔1〕原理拉动式模式是以日本制造业提出的JIT〔准时制〕技术为核心的生产物流管理模式，也称“现场一个流〞生产方式，表现为物流始终处于不停滞、不堆积、不超越、按节拍地贯穿于从原材料、毛坯的投入到成品的全过程。其根本思想是：强调物流同步管理，即第一，必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点。理想状态是整个企业按同一节拍有比例性、节奏性、连续性和协调性，根据后道工序的需要投入和产出，不制造工序不需要的过量制品〔零件、部件、组件和产品〕，工序间在制品向“零〞挑战。第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以保持现场无杂物。第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时的需要由看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间需要的数量。信息流与物流完全结合在一起，但信息流〔生产指令〕与〔生产〕物流方向相反。信息流控制的目的是要保证按后道工序要求准时完成物料加工任务。〔2〕拉动式模式物流管理特色①在管理标准化和制度方面，重点采用标准化作业；②在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合；③在生产物流方式上，要求前—道工序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同步；④在对待库存的态度上〔与传统的大批量生产方式相比较〕，认为基于整个生产系统而言，“风险〞不仅来自于外界的必然