第一章研战略管理概论

企业战略管理威海分校商学院梁文玲Liangwenling@课程性质一、学科归属一级学科：管理学二级学科：工商管理三级学科：企业管理二、学科特性联结产业经济学与工商管理学

职能管理（营销管理、财务管理、生产管理、人力资源管理……）基础上的整合管理战略管理的研究范畴《南开管理评论》刊文范畴公司治理战略管理会计与财务管理市场营销人力资源管理组织行为国际企业管理运作管理战略管理的研究范畴《南开管理评论》近年来发表的战略管理文献2003年：中国企业拓展国际市场的模式与策略研究战略本质与企业战略内在层次结构多元化经营战略、核心竞争力框架与股权结构入世后中国企业的进入退出问题研究环境视角与战略适应论高新技术产品群发展模式基于社会资本的突发事件理论分析论饭店资源战略的系统定位模式战略管理的研究范畴2004年董事会约束与企业信用实证研究基于企业制度和企业理论的利益相关者评价方法作为企业竞争优势源泉的网络治理企业超常业绩成因试析资源异质性、同质性与企业绩效关系研究聚合制造与区域知识创新战略实施研究公司的多样化战略与资本结构关系的实证研究战略管理的研究范畴2005年：商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择46家国内企业使命陈述的实证分析中小企业的关系型融资入世与我国企业战略内核的进阶集群剩余与企业集群内部协调机制产业集群中跨国子公司战略地位与母公司关系的演进企业竞争能力的层次结构及其经济学分析企业集团的理论综述与探讨企业诚信与竞争优势的关系研究基于信号博弈的企业并购交易行为分析集团公司战略风险属性的识别研究跨国公司对中外合资企业控制关键点的实证研究战略管理的研究范畴2006年：转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析企业内部控制机制对创新模式选择的影响分析“夹在中间”悖论研究基于DEA的战略组织识别基于风险的企业战略控制系统基于两层供应链的JIT策略和VMI策略的对比研究核心能力：组织文化和组织学习的作用“引进-模仿-改进-创新”模型与韩国企业技术学习的演进过程基于BSC和EVA整合战略管理的应用研究垂直解体和网络凡是下的企业成长中国纺织业国际竞争力的实证分析基于企业属性的IT价值多维度研究我国高科技企业全球营销关键要素剖析——一项基于CGMS模型的探索性研究战略管理的研究范畴2007年稿件选题指南公司成长与持续竞争优势及其影响分析企业自主创新与创业研究创业型企业管理与竞争力研究决策理论与决策研究方法轮组织与环境的动态匹配研究企业制度创新与技术创新的联动机制研究战略性绩效管理研究企业绩效的相关因素研究及其动态组织间合作、合作冲突与合作创新研究企业间关系或企业间网络相关问题研究战略管理、知识管理和技术创新的关系企业高层和谐关系对绩效影响研究企业产品创新的管理实践与管理问题研究中国企业集团及其多元化战略研究参考书目1、戴维.贝赞可等著.《战略经济学》.武亚军译.北京大学出版社2、迈克尔.A.希特.《战略管理：竞争与全球化》吕巍译.机械工业出版社3、亨利.明茨伯格等.《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社4、迈克尔.波特.陈小悦译.《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》华夏出版社5、钱.金、莫博涅.（欧洲工商管理学院）《蓝海战略》，商务印书馆6、詹姆斯.柯林斯《基业常青》，中国经济出版社7、金碚.《竞争力经济学〉广东经济出版社8、王玉.《企业战略：谋取长期竞争优势》，复旦大学出版社9、林建煌.《战略管理》，中国人民大学出版社10、格里.约翰逊等著，陈敏等译.《战略管理》，人民邮电出版社（双语教学版）11、姜汝祥.《差距》，机械工业出版社12、郎咸平.《突围——中国企业战略抉择》，东方出版社13、陈惠湘《突破拐点》，机械工业出版社14、项保华.《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社15、《南开管理评论》16、《销售与市场》（中旬刊）战略版17、中国管理传播网第一讲：战略管理概论一、战略与企业战略二、企业战略的构成要素三、企业战略的层次结构四、战略管理的概念、特点与作用五、战略管理的本质六、战略管理过程七、战略管理理论演变一、战略与企业战略：内涵（一）关于战略内涵的表述1、《辞海》定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥，依据敌对双方政治、军事、经济、地理等因素而确定。2、《中国大百科全书》军事卷定义：指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的、依据战争规律制定和采取的战争方针和政策。3、《不列颠百科全书》定义：战争中利用军事手段达成战争目的的科学和艺术。关于战略内涵的表述战略是组织在评估自身资源的优劣势与衡量外界环境机会与威胁后，为发挥其优势隐藏其劣势，掌控环境机会回避环境威胁，所采取的企图达成组织目标的行动方案。——林建煌（台湾中央大学）（二）企业战略西方管理文献对企业战略尚无统一界定：择其要者：1、企业总体战略是一种决策模式，决定、揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应从事的经营业务，从而使企业形成自己的竞争优势。——安德鲁斯（哈佛商学院教授）（二）企业战略2、战略是一种计划，将企业的重要目标、方针政策和主要活动，按一定顺序结成一个整体。一个有效战略必须包含三个基本要素：可以达到的主要目标、指导企业行动的重要政策、实现目标的活动程序。有效的战略是围绕重要的战略概念和推动力而定的。战略不仅要处理可预见的实践，也要处理不可知的事情。在大型组织里管理层次较多，每一个拥有自己职权的层次都应有自己的战略。——奎因（达特莱斯学院教授）（二）企业战略3、战略管理的本质是关于企业经营性质和运行方式的决策。战略包括两类：总体战略：决定企业进入何种事业领域。经营战略：研究在选定的领域中如何运行以获得竞争优势。

——安索夫（战略管理第一代代表人物）（二）企业战略4、战略是企业的选择，是企业为获得相对于竞争对手的持续竞争优势而做出的一系列选择，包括优势类型、竞争范围等。——迈克尔．波特（当代战略管理权威）（二）企业战略5、企业长期存在与发展的基础是创造价值，而创造何种价值与如何创造价值应是一个企业自始至终思考的问题，为此，企业战略必须回答两个问题：Wheredoyouwanttogo?Howdoyouwanttogothere?——摘自《Economist〉（二）企业战略战略的5P概念:战略是一种计划(Plan)战略是一种计谋(Ploy)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)——明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）战略的5P概念战略是计划：战略是经过有意识思考后的一种行动方案，或是处理某种状况的指导纲领。事前的；有意识的；战略的5P概念战略是计谋（计策）特定情况下，企业将战略作为威慑竞争对手的计谋。（不一定付诸实施）例：为防止竞争者筹建新厂，而威胁要扩充自己的产能。波特《竞争战略》中“市场信号”一章战略的5P概念战略是一种模式（形态）战略是一连串行动中所呈现出的一种形态。即行为的一致性特征，而不管这些行为是否事先有所设计，只要有行为就是企业战略。“计划”战略：设计的战略“模式”战略：实现的战略互相独立战略是一种模式（形态）

明茨伯格：企业已实现的战略中包括：意图战略（intendedstrategy）：有意规划的战略浮现战略（emergentstrategy）：企业对始料未及状态的一种非规划反映，它不是经由正式规划体制与过程产生的结果，而是战略管理人员自发反应、插曲性事件、或偶发灵感的结果，有时对企业更合适。学者观点：两种方式并存于企业中。战略的5P概念战略是定位：战略是协助企业在环境中找到容身之地。战略是企业与环境之间的一种调适力量，帮助企业找到市场位置。战略成为企业与环境间的一个桥梁，使企业内部条件与外部环境更好匹配。战略的5P概念战略是观念战略是企业成员共有的价值观，如麦当劳强调生产效率，惠普强调工程，海尔强调服务与创新，TCL强调营销。观念概念体现出组织共享的价值观、文化等精神层次的内涵。总结：五种概念互为竞争也互为补充。（三）战略形成的不同观点1、“自然选择”的观点外部环境及其变化是战略形成的主要因素，企业只能受制于环境做出响应，适应环境的组织更易生存。（三）战略形成的不同观点2、计划和理性分析的观点战略是理性分析的产物：设定目标、分析环境条件、设计方案、实施控制。前提：高层人员的态度与素质严格复杂的过程（三）战略形成的不同观点3、逻辑渐进的观点因企业环境的复杂与动态特征，管理者无法设计未来的所有可行方案并评价。应避免过早设计确切目标，应连续观察环境变化，小幅调整，保持组织对环境的敏感。不能用一个正规或形式化的模型研究战略管理（三）战略形成的不同观点4、综合的观点战略发展是一个多维过程，即应有理性分析，也需要借助经验与判断，甚至直觉与激情。无论何种情形，系统分析都是必须的。理性分析应该是中肯与实用的，同时应在战略形成过程中考虑直觉、反应、四厦门港与行动间的相互作用。二、企业战略的构成要素1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用：企业内部通过战略决策，实现整体性协调后，内部各部门的功能耦合而成的企业整体性功能超出企业各部门功能的简单加和。三、企业战略的层次1、公司战略（总体战略）企业最高层次的战略；做正确的事：dotherightthings多元化公司的公司战略任务：围绕使命和愿景建立业务组合。提高公司涉足的各项业务的综合业绩。建立相关业务之间的协同作用和竞争优势。确定公司的投资优先序列，将公司资源导向最有吸引力的业务单元。三、企业战略的层次2、事业部战略（竞争战略）如何在选定的业务领域中获取竞争优势。正确地做事：dothethingsright

竞争战略的核心是采取恰当的行动开发和建立帮助公司获取竞争优势的独特资源、能力与核心竞争力。将本业务领域中各职能范围内所采取的所有行动协调统一起来。三、企业战略的层次职能战略：公司各职能部门的战略，是公司战略在职能部门中的具体体现。公司的每一个与竞争有关的业务活动和组织单元都需要有一个职能战略——研发、生产、营销、客户服务、财务、人力资源、信息技术等。职能战略的首要作用是支持公司的业务竞争战略。为某一具体职能部门的业务流程、关键活动提出行动方案、运作策略、操作方案。各职能战略应该协同一致。职能战略

重要的职能战略

采购战略生产战略营销和服务战略财务战略

人力资源战略技术战略职能战略采购战略自制还是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业周期性变动影响的范围；

了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。

设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指标。职能战略生产战略分析生产环境；确定制造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平等要求；决定生产能力；决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值链边界的因素；有关工艺技术方面的决策；有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生命周期的长度等决策；有关产品质量方面的决策；生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、产品质量、产出数量的灵活性、新产品率等。职能战略营销和服务战略

企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品的流动情况和改善服务的方式等；营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战略，对营销组织的管理等具体战略；对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成功率、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对比和对手对比进行评价。职能战略财务战略分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外部约束条件；制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的关系等安排财务职能的组织结构，建立有关责任制度；评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资本回报率、红利回报率等；获利率指标，如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标。职能战略人力资源战略人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、有关人力资源方面的立法等；制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职工（特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等方面的政策。评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职工士气、收入水平、职工发展等。职能战略技术战略

选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的时机，从外部获得特定技术或技术开发潜力的方式，技术在横向上推广使用的计划，对项目的选择、评价、资源分配和控制等具体内容。判断技术战略效果的指标：技术创新率、研究开发效益、研究开发投资回报率、新产品率、技术推广应用程度等。图1-1企业中的战略层次职能战略公司战略经营战略表1-1三种战略决策的特点特点公司战略事业部战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小三、企业战略的层次各层战略间的关系1、单一业务的公司，公司战略与事业部战略是统一的，多元化经营的公司三个层次分明。2、公司战略倾向于价值取向，以抽象的概念为基础，存在着较大的不确定性，需要时间长，成本高。职能战略解决作业性、操作性问题，时间短，风险小，成本较低。战略性决策与战术性决策战略与战术的区别：效能与效率侧重点不同。企业追求目标的过程中面对两个问题：效能问题(effectiveness)：目标本身恰当否？效率问题(efficiency)：目标追求中的成本效益如何？战略偏向效能问题；战术偏向效率问题。战略性决策会影响企业的长期方向、资源配置和财务绩效。四、战略管理：概念、特点、作用（一）概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

四、战略管理：概念、特点、作用两点说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。

四、战略管理：概念、特点、作用（二）特点全局性管理长远性管理高层次管理开放性管理适应性管理竞争性管理不确定性管理四、战略管理：概念、特点、作用（三）作用更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识五、战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能(technicalskill;humanskill;conceptualskill)战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图1-2

不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%六、战略管理过程战略实施与控制建立企业使命战略分析战略选择图1-2战略管理过程确立企业目标使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈七、战略管理理论演变作为研究企业全局性经营规律的科学，战略管理自1960年代产生以来，各种理论精彩纷呈。亨利.明茨伯格对1990年代以前的战略管理理论进行了归纳，认为有十种观点影响深远，被称为战略管理理论的十大流派。（一）设计学派1、起源与观点：起源于20世纪60年代。代表人物：肯尼斯.安德鲁斯（哈佛）

弗雷德.钱德勒（麻省理工）（1）设计学派代表了有关战略形成过程的最有影响力的观点，设计战略制定的模型以求内部能力和外部环境的匹配（establishm）“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”（2）设计学派将战略管理分为战略制定、战略评估、战略实施几个部分。（一）设计学派2、基本模型：SWOT模型着重强调对外部环境的评价，明确机会威胁；对内要揭示组织有缺点。1965年，安德鲁斯对战略进行了四方面界定：市场机会、公司实力、个人价值观、社会责任。（一）设计学派3、设计学派的前提条件战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，CEO就是战略家。战略应当是个性化设计的最佳成果之一。战略应保持明确与简单。当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束。只有战略完全制定好后才可以贯彻。（二）计划学派1、起源与观点与设计学派同一时期代表人物：伊格尔.安索夫，《公司战略》1965年基本特征：规范化基本观点：战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每一步骤都应采用分析技术进行分析。（二）计划学派2、战略规划基本模式目标确定阶段；外部审查阶段；内部审查阶段；战略评价阶段；战略运用阶段3、前提条件战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。CEO负责战略全过程。战略应当明确，以便于制定明确目标、预算、程序用以贯彻。（二）计划学派4、评价该学派与各类组织进行正式的管理教育、培训、宏观控制的目标一致。正式有死板之嫌实践中存在着制定与执行、思考与行动、动脑与动手的分离。（三）定位学派1、起源20世纪80年代代表人物：迈克尔.波特，《竞争战略》2、主要观点战略是一个分析过程。战略是通过对产业态势的正式分析，并对企业所处行业的研究，来确定出自己的定位。3、研究成果：五力模型；战略集团；价值链分析（三）定位学派4、贡献明确战略制定的优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察面临的机会威胁，选择恰当战略。提供了一系列有效的分析工具。5、局限：忽视了企业内部资源、能力与核心能力的重要性。对环境成熟、稳定的要求较高。（四）企业家学派1、代表人物约瑟夫.熊彼特；科尔等2、前提条件战略是企业领导人心中的观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见。战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程企业领导人要一心一意发展远见远见应该动态变化的（四）企业家学派3、主要观点战略不是精心设计和内容完整的长期计划，而是企业家对未来发展的看法。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。战略是存在于企业领导人头脑中的关于企业长期发展的意识，是对未来的认识。战略制定过程带有不完全自觉的特性，需要依靠领导人的经验和直觉。（四）企业家学派4、核心概念：远见是对战略的心理描述，一种灵感，常表现为一种映像而非详细的计划，在总体思路与方向上是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的。5、贡献与局限有远见的企业领导人是企业的战略财富（五）认知（识）学派主要观点战略形成过程是战略家心里的认知过程。战略是人们处理环境信息方式的一种体现。环境复杂，人的信息处理能力是十分有限，因而决策制定就很难非常理性。——赫伯特.西蒙真正与战略形成有关的心理过程往往表现为直觉，隐藏在人的潜意识中，因而战略既是理性分析的结果，也往往是非理性思维的因素。（六）学习学派1、主要观点（1）自然选择观点企业所处环境不可预测，在环境变化中，企业应进行应急反应，仅靠计划是不够的。（2）逻辑渐进观点环境复杂，企业无法制定可行方案，高管人员确定目标后，应不断调整其核心业务实现目标。（3）想象观点仅凭理性分析方法往往无法应对企业内外环境变化，高管人员决策时应凭借直觉和想象，尤其是环境巨变是想象更为重要。（六）学习学派2、总体观点战略形成是一个应急的过程。组织环境具有的复杂与难以预料的特征，经常伴随着对战略必不可少的知识的传播，同时排出有意识的控制。战略管理要求不断学习，这一过程中战略制定与实施的界限开始模糊。领导着虽是主要学习者，但集体学习更为重要。代表作：奎因：《应变战略：逻辑渐进主义》1980圣吉：《第五项修炼》1990（七）权力学派1、总体观点把战略看成是一个协商的过程或权势作用过程，包括组织内部各种矛盾着的部门和互为外部环境的组织之间的协商。2、缘起：战略形成不仅受经济因素影响，也受政治因素影响。（七）权力学派3、微观权力观把企业的战略制定看成是一种实质性的政治运动，是企业内部各种正式非正式利益团体运用权力、施加影响、讨价还价、直接对抗，最后在各种权力间达成一致的过程。4、宏观