某房地产开发有限公司项目管理手册

房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件新疆**房地产开开发有限公司司项目管理手册版本：2006－AA审核：批准：编号：YIFC-GGMS-0662006年9月116日发布手册说明1、本手册是公司为导入、实施全面管理体系（GMS管理模式）而编制，是全面管理体系的子体系，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等。2、根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想：（1）控制关键点为了提高公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划（目标）管理为龙头，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程（工作）的控制。（2）监督与约束在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分体现了监督与约束机制，预防有悖于职业操守行为的发生。3、除了日常用语外，本手册出现的术语或简称有：（1）“公司”：是指新疆**房地产开发有限公司。（2）“各部门”：是指公司下设的综合管理部、财务部等职能部门和业务部部门。（3）“项目部”：是指公司直属的、不具有独立法人资格的项目组织。（4）“部门负责人”：指综合管理部、计划经营部等各部门经理。4、本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册的印发、保管、编制、修订等事宜由公司综合管理部负责手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改，也不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还综合管理部，办理核收登记。5、在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人、项目经理应汇总意见，于每季度末20日前反馈到综合管理部，由综合管理部组织有关部门进行修订。6、除注明外，本手册的各项制度由主控部门负责解释。主控部门不能解释的，由公司总经理办公会负责解释。7、本手册文件与全面管理体系的其它文件同时颁布施行。此前颁布的有关文件同时废止。新疆**房地产开发有限公司二○○六年九月十六日目录土地投标管理办法……………………4项目可行性研究管理规程……………7项目证照手续办理管理办法…………12设计策划管理办法……………………14设计委托与设计方案评审管理办法…………………16施工图会审与技术交底管理办法……………………20工程开工准备管理办法………………24项目现场例会制度……………………27项目进度控制管理办法………………29工程质量控制管理办法………………31工程监理单位管理办法………………39工程造价控制管理办法………………41设计变更管理规程……………………47工程核价及现场签证管理办法………51工程决（结）算管理规程……………58配套工程管理办法……………………63安全生产文明施工管理办法…………65工程验收备案管理规程………………69物业交接验收管理规程………………71项目经济技术资料管理办法…………74突发事件应急预案管理办法…………76项目后评价实施办法…………………78土地投标管理办法第一条土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进公司的可持续发展，制定本办法。第二条公司项目发展部是本办法的主控部门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证公司土地储备目标的完成。第三条“找地”原则（1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。（2）与公司的产品模式相符合。（3）与公司的开发能力相符合。（4）与公司的年度经营计划相符合。第四条土地供应信息的搜集项目发展部通过以下途径获取土地供应信息：（1）从土地储备管理部门获取信息：项目发展部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供应计划（包括不同用途的土地供应计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总经理报送土地市场信息。（2）通过与土地使用单位接触、洽谈获取项目土地转让信息。（3）通过公共关系单位或个人获取土地供应信息。第五条项目发展部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让价格，及时掌握土地的实际成交价格。第六条如果土地满足公司的“拿地”原则，计划经营部应首先征询公司总经理的意见。必要时，与总经理、副总经理、财务负责人进行现场勘查。总经理初步同意后，项目发展部应进行土地的资源调查和市场调查。调查内容包括：（1）城市总体规划；（2）土地利用总体规划；（3）宗地规划要点；（4）区域土地规划调整的可能性；（5）项目成本概算；（6）区域市场商品房价格情况（影响公司负责具体工作）；（7）社区环境因素；（8）周边配套情况；（9）其它。通过调查和经验判断认为初步可行后，项目发展部负责初步估算项目的开发成本编制并编制《项目初步可行性报告》报送总经理，由总经理决定是否参加投标（或进一步洽谈）。编制《项目初步可行性报告》时项目发展部要进行“不可行性分析”，包括财务风险、政策风险、拆迁风险等分析。第七条总经理决定参加土地投标后，财务部要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联合投标。投标前，计划经营部应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标报价，同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高报价。如果属于土地使用权转让，总经理应明确受让的条件并全程指导谈判过程。第八条公司总经理、副总经理应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。第九条土地竞拍中标后，公司总经理或总经理授权竞拍代表在《拍卖成交确认书》上签字、盖章。第十条土地竞拍中标后，项目发展部按照有关规定办理以下手续：（1）与政府土地管理部门签订《国有土地使用权出让合同》，并缴付土地出让金；（2）到城市规划行政主管部门办理《建设项目选址意见书》；（3）到政府基建计划主管部门办理项目投资立项手续。第十一条通过资本运作方式获取土地的，公司项目发展部应详细调查合作单位的资产负债和资信情况。在合作协议中要明确约定项目部董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。第十二条联建和代建项目根据联建和代建项目的实际情况，公司项目发展部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时总经理进行主谈。第十三条根据公司的年度经营计划，当土地储备工作属于公司的年度工作重点之一时，公司可以成立以总经理为组长的“公司土地储备工作小组”。“公司土地储备工作小组”成员包括副总经理、项目发展部经理及公司财务负责人。第十四条工作规范及违规责任（1）项目发展部每季度向总经理报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报告内容要全面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。未能及时报送报告的，公司给予项目发展部100－200元的处罚；市场调查数据不准确、不完整，总经理能指出明显错误的，给予50元/处的处罚。（2）无论投标与否，项目发展部每年至少参加一次土地拍卖活动。（3）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护公司的品牌形象和利益，严禁泄露公司秘密，严禁行贿或收贿，否则公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。第十五条本办法自颁布之日起施行。项目可行性研究管理规程1目的为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本程序。2适用范围适用于公司所有投资项目的可行性研究。3职责分配3.1项目发展部是本程序的主控部门，负责：寻找建设项目；负责项目成本的估算和概算；组织项目的可行性论证不可行性论证；编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；按照规定格式和内容要求编制、报审《项目可行性研究报告》（报政府部门）；项目立项后，组织编制详细的《项目可行性研究报告》（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）。3.2项目部在项目的详细可行性研究阶段，如果项目部已经成立或项目经理人选已产生，项目经理应参与项目的可行性研究，按要求完成总经理安排的具体工作。3.3营销中心参与项目的可行性研究，负责市场调查的具体工作，负责销售（租赁）收入的测算。3.4总经理提出可行性研究的指导意见和改进意见。提请公司总经理办公会讨论批项目投资事宜。3.5公司高管人员联席会讨论投资项目的可行性，总经理进行最终决策。4可行性研究程序可行性研究应遵循以下程序：4.1调查研究主要从资源调查和市场调查两方面进行。资源调查由项目发展部负责，主要包括：（1）地上建筑物、构筑物、附着物数量及拆迁补偿费用；（2）地上及空中电力设施；（3）水、电、气等市政配套管线的走向及管径大小；（4）土地周边一定范围内生活配套设施；（5）其它。市场调研由营销中心负责，也可委托专业市场调研公司进行。委托专业市场调研公司的，执行《供方管理手册》的有关内容。调查内容包括竞争者调查和竞争楼盘调查。4.2项目开发周期的确定项目开发周期由项目发展部组织计划经营部、工程管理部、营销中心以及曾经担任过项目经理的人员共同研究确定。项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司资金状况及融资能力、项目复杂程度、竞争楼盘进度、同质项目开发的实际平均周期、本项目的不确定因素对项目开发周期的可能影响等。项目开发周期应包括土地整理时间，前期准备时间，施工时间，销售时间，小区内道路、景观、管线施工时间，工程质量整改时间等。4.3项目成本预算项目发展部根据调查研究的结果，提出项目策划方案，组织进行项目成本测算。项目策划方案应充分考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。项目成本及责任分工如下：项目成本包括的内容责任部门土地费用土地出让金、拆迁迁补偿费等。项目发展部前期工程费项目可行性研究费费项目发展部勘察设计费项目发展部“三通一平”费项目发展部建安工程费建筑、安装工程费费计划经营部基础设施建设费道路工程费用、水水增容费及工程费用、排水工程费费、电增容费及供电工程费费、煤气工程费费、供热工程费费、城市基础设设施配套费等等。项目发展部公共配套设施费人防工程费、商业业网点费、消防等。项目发展部间接费用工资、福利费、劳劳动保护费、办公费、差旅费等。综合管理部4.4项目销售（租赁）收入测算由营销中心针对不同的开发方案进行销售（租赁）价格预测，进而测算出项目的销售（租赁）收入。4.4.2价格预测（订价）原则：项目定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。4.4.3销售（租赁）收入测算程序1、根据测算的成本费用，加上预期利润或政府限定的利润（经济适用房），提出产品理论价格。2、根据项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金确保投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预，提出项目的最高和最低的市场价格。3、由总经理组织有关人员进行两种价格的比较分析，确定最终价格（均价）及价格的上限和下限。4、根据项目开发方案中的可销售（租赁）测算处项目的销售（租赁）收入。注：用成本法测算项目的市场价格时，应依据市物价管理部门关于商品房销售价格的管理规定。4.5项目利润测算项目发展部依据负责依据销售（租赁）收入和成本测算结果测算出不同开发方案下的项目利润，包括最低利润、最高利润和平均利润。注：根据项目的市场定位，项目利润不应低于城市房地产企业平均利润。4.6评估分析在进行评估分析时，项目发展部根据可行性研究的目的、物业类型、资料的多少以及公司的投资心态等选定以下一种或几种方法评估。（1）市场比较法（2）成本法（3）收益还原法（4）假设开发法（5）其它方法（如专家调查法、德尔菲法等）评估分析包括市场分析、经济分析、技术分析、风险和敏感性分析等。4.7编制可行性研究报告项目发展部负责起草、编制各个阶段的《项目可行性研究报告》。《项目可行性研究报告》编写完成后，发放的范围至少包括参加项目评审会议的成员。4.8《项目可行性研究报告》的初步评审总经理指定的项目目评审成员在在接到《项目目可行性研究究报告》后应应提出建设性性、条理化的书面面评审意见。总经理根据评审意意见组织召开开公司高管人人员联席会或或有关部门和和人员参加“项目可行性性研究报告评评审会议”。对于投资额较较大、风险较较高的项目，公司可邀请请房地产各领领域专家、城城市经济学家家、社会学家家、环境学家家、水文地质质专家等各方方面专家参与与评审。注：项目发展部负负责专家库建建设工作。评审内容包括：（1）项目发展与公司司发展战略的的符合性；（2）市场预测的可信信性；（3）项目定位的可行行性；（4）市场的不确定性性；（5）技术方面的可靠靠性；（6）对环境的影响。评审会议由项目发发展部负责会会议记录。会会后，根据会会议记录在三三日内整理出出经过修改后后的《项目可可行性研究报报告》供公司司高管人员联联席会进一步步讨论。评审审后问题较多多时，应进行行补充研究。4.9决策项目决策应在公司司高管人员联联席会讨论后由总经经理最终决策策。5详细可行性研究项目决策后，项目目发展部应在在原可行性报报告的基础上上除了编制供供项目立项用用的报告外，还还应编制详细细的、可指导导项目全程开开发经营工作作的可行性研研究报告。6可行性研究的委托托以下情形可进行可可行性研究的的委托：6.1公司没有有或缺少可行行性研究人员员，或者项目发发展部任务繁繁多，有可能能影响可行性性研究工作的按时完完成和研究质质量；6.2属于外地地项目，自我我研究需要较较长时间，又又需要尽快决决策；6.3项目属于于公司未曾开开发过的，自自我难以在短短时间内达到到要求的深度度和精度。委托可行性研究时时，所选择的的可行性研究究单位应满足足公司规定的的供方评选准准则，并执行行公司合同管管理的有关规规定。7可行性研究的的效果评价在项目终止后，公公司组织进行行项目后评价价，包括计算算项目的成本本偏差率、周周期偏差率、利利润偏差率等等。除不可抗抗力因素导致致的偏差外，正正常偏差不应应高于±5％。高于±5％的，每高高于1％，公司在在当年度绩效效考核时扣减减项目发展部部经理5％的年度绩绩效工资。8项目不可行行性研究在房地产市场竞争争日趋激烈的的客观环境下下和土地“招拍挂”政策下，尽尽管计划立项项工作已经弱弱化，但项目目可行性研究究工作不应被被弱化，还应应进一步加强强，以体现对对公司高度负负责的精神。今今后，公司再再进行项目可可行性研究时时，除了进行行项目的“可行性”研究外，还还将进行项目目的“不可行性”研究。“不可行性”研究由公司司财务部负责责或公司委托托专业机构，以以促进项目项项目可行性研研究的科学、客客观性，提高高公司的决策策水平。9附则9.1公司在启动下一个个新开发项目目时，严格按按照本规程施施行。9.2本规程由公司总经经理办公会负负责解释。项目可行性研究与与评审、决策策流程图市场调查市场调查委托专业机构进行项目可行性研究项目开发周期预测项目开发成本、销售（租赁）收入测算项目利润测算评估分析编制可行性研究报告总经理组织评审总经理决策通过，进行详细可行性研究未通过，结束洽谈合作协议资源调查进一步研究公司总经理下达可研指令进行或委托专业机构进行项目不可行性研究“项目可行性研究报报告”评审意见书书编号：YLFC--PM-011评审人人职务接收报告时间提交本意见书时间间评审意见评审人（签字）：：年月日【备注】1、本表可另附页。2、评审人应本者对对公司高度负负责的态度提提出明确、具具体的评审意意见，并对评评审意见负责责。项目证照手续办理理管理办法第一条为了明确确各类项目证证照手续办理理的工作分工工，加强证照照手续办理工工作的管理，保保障项目计划划的按期实施施，特制定本本办法。第二条公司有关关部门、项目目部在项目证证照手续办理理方面的工作作分工：证照手续责任部门协助部门或人员项目选址意见书项目发展部副总经理项目立项项目发展部副总经理建设用地规划许可可证项目发展部副总经理土地使用证项目发展部副总经理供电、供水、人防防、消防、供供气、电信等等市政配套手手续项目部项目发展部建设工程规划许可可证项目部项目发展部施工许可证项目部项目发展部预售许可证营销中心副总经理第三条异地项目目的手续，公公司除了土地地使用证手续续由公司办理理外，其它手手续均由项目目部自行办理理。第四条办理各各项手续的责责任部门应积积极加强、不不断改善与有有关部门的公公共关系。责责任部门的负负责人对手续续办理的及时时性负有领导导责任。第五条与政府有有关部门有直直系亲属、同同学等密切关关系的公司非非责任部门的的员工有义务务协助相关部部门办理有关关手续。公司司视其贡献程程度给予一定定的奖励。第六条办理各项项证照手续的的责任部门应应遵守政府的的有关规定，严严格执行公司司的项目前期期工作计划、考考勤管理制度度和预算管理理制度，按期期办结各项手手续。（一）未按期完成成工作计划的的，执行《考考核管理办法法》的有关规规定。（二）借外出办理理手续的名义义未出勤的，经经抽查验证既既未出勤又未未到所告知的的单位的，公公司将给予通通报批评和旷旷工处罚。第七条因以下原原因导致手续续不能按期办办结的，责任任部门和责任任人不承担责责任：（一）法律意义上上的不可抗力力；（二）政府职能部部门的责任，如如政府违约、相相关人员外出出等；（三）公司未能及及时缴费资金金。第八条公司办理理各项手续的的标准时间为为具备法定条条件后政府部部门的承诺期期限。各项目目各项手续的的具体时间由由公司总经理理办公会议根根据当时政府府部门的规定定研究决定。根据公司总经理办办公会议决议议，项目发展展部和项目部部拟订《项目目前期工作计计划》。《项项目前期工作作计划》在经经总经理批准准后，报综合合管理部和计计划经营部备备案。第九条外出办理理手续的人员员应严格恪守守公司的商业业秘密，维护护公司品牌和和声誉。违反反者，公司查查实后予以严严肃处理。第十条本办法由由公司总经理理办公会负责责解释，修改改时亦同。第十一条本办法法自颁布之日日起施行。设计策划管理办法法第一条为了提高高项目的设计计策划水平和和设计附加值值，促进设计计创新，加强强设计阶段项项目成本的控控制，实现公公司与设计单单位的优势互互补，制定本本办法。第二条设计策划划就是根据项项目的规划设设计要点（目目标设定），以以市场调查为为基础，依靠靠经验和规范范，对项目进进行客观地分分析，最终提提出设计方案案和设计要求求的过程。第三条公司项目目发展部是项项目设计策划划的主控部门门，负责提出出初步设计方方案，编制设设计任务书，并并与设计单位位进行沟通交交流。第四条规划设计计要点依据城市规划行政政主管部门下下达的项目规规划设计要点点。第五条设计策划划的内容项目设计策划包括括：（1）规划设计方案策策划；（2）单体建筑设计方方案策划；（3）景观设计方案策策划；（4）户型设计及各种种户型比例及及其组合等单单项设计策划划。第六条设计策划划程序（1）建筑师以市场调调查为基础，依依靠经验和规规范提出初步步方案；（2）部门内部讨论、改改进；（3）部门负责人邀请请主管副总经经理及营销策策划、销售、客客户服务人员员、项目经理理等参与讨论论；（4）听取总经理的指指导意见；（5）进一步改进设计计方案；（6）建筑师起草《设设计委托书》及及《设计要求求》（《设计计指导书》）；；（7）讨论、批准《设设计委托书》及及《设计要求求》（《设计计指导书》）。第七条在起草《设设计委托书》及及《设计要求求》时，建筑筑师应广泛参参考市场上其其它房地产开开发企业同类类项目的文本本。第八条为了提高高《设计委托托书》的质量量，对于特殊殊项目或公司司未曾开发过过的项目，公公司可以委托托专家或另一一家设计单位位代为编制。第九条在与设计计单位进行沟沟通交流时，公公司应充分听听取设计单位位的意见，切切忌武断地向向设计单位“灌输”个人的设计计思想和设计计观点，以免免影响设计师师的创作理念念。第十条鉴于设计计策划工作的的特殊性，设设计策划人员员在日常工作作中应加强房房地产市场特特别是其它房房地产项目设设计创新点的的调研，以不不断提高设计计策划能力。第十一条本办法法由项目发展展部负责解释释。第十二条本办法法自颁布之日日起施行。设计委托与设计方方案评审管理理办法第一条为了保证证设计质量，缩缩短设计及评评审周期，提提高资金效益益，预防和减减少因设计失失误而影响进进度和工程造造价，特制定定本办法。第二条本手册所所称的“设计”包括项目概概念性方案设设计、项目规规划设计、项项目景观设计计、建筑设计计、配套设施施设计、装修修设计等。第三条职责分配配1、项目发展部是本办办法的主控部部门，负责勘勘探、测绘、设设计单位的选选择，组织各各阶段设计方方案评审和施施工图（内部部）会审。2、项目部参与设计评评审，确认设设计评审和会会审结果。3、计划经营部参与设设计评审，提提出“限额设计”及项目成本本控制的主导导意见。4、营销中心参与设设计评审，提提出设计方案案是否满足市市场需求及功功能性要求的的主导意见。5、工程管理部参与与设计评审，提提出设计方案案是否满足技技术性要求的的主导意见。6、公司招标委员会监监督设计、勘勘探、测绘单单位的评选过过程并最终选选定中标的设设计单位。7、在项目经理、营营销中心经理理确认后，总总经理最终确确定各阶段设设计方案。第四条设计单位的评选方方式1、规划设计、景观观设计、建筑筑设计单位采采用邀请招标标或议标方式式评选产生；；2、基础设施（水、电电工程）设计计采用定向选选择方式评选选产生；3、勘察、测绘单位位采用议标方方式评选产生生。第五条勘探、测绘、设计计单位选择勘探、测绘、设计计单位的选择择具体执行《供供方管理手册册》和公司《合同管理办法法》的有关规规定。在选择择设计单位时时，以下条件件应要求设计计单位做出明明确的承诺：：1、同意在公司及项项目的宣传资资料、广告中中出现设计单单位的名称和和标志；2、同意为公司其它它项目的设计计提供免费顾顾问，并在所所顾问的项目目的宣传资料料、广告中以以“设计顾问”的名义出现现其单位名称称和标志；3、同意在今后的合合作中“设计收费标标准”有不低于约定定额度的优惠惠；4、同意在对外宣传传中将委托项项目作为案例例进行正面宣宣传。第六条设计招标、委托文文件的编制1、项目发展部的建筑筑师负责编制制设计招标、委委托文件，副副总经理提出出审核意见，并报总总经理审定。2、设计招标、委托文文件包括：（1）招标公告或邀请请招标函；（2）项目介绍；（3）设计要求；（4）投标要求；（5）评标、中标通知知书发出的时时间；（6）其它文件。3、《设计委托书》必须充分、详细、明确，内容应包括但不限于：（1）公司的开发理念念；（2）企业专业形象定定位；（3）企业文化；（4）公司产品模式，曾曾经开发的项项目的定式风风格，项目所所在地的历史史沿袭、文化化特色，目标标客户分析，项项目的核心开开发理念，项项目的自然与与人文环境；；（5）设计目的；（6）设计依据（7）设计范围；（8）设计原则；（9）成本限额；（10）详细设计要求。4、在编制设计招标标、委托文件件的过程中，项目发展部要广泛征询相关部门的意见和建议，尤其是要充分听取营销中心及副总经理、总经理的意见。第七条设计委托后，项目目发展部应确确保与设计单单位的项目负负责人的有效效沟通，及时时掌握设计进进度和需要补补充、明确的的内容。设计计期间，项目目发展部建筑筑师应及时、准准确地记录双双方沟通的内内容，作为解解决可能出现现的纠纷的原原始证据。第六条当设计内内容需要变更更（如本公司司提出新的设设计要求）时时，项目发展展部应与设计计单位及时签签署补充协议议，确保双方方对变更内容容理解一致。第七条设计方案案评审的原则则1、边设计边评审：：为了防止设设计偏差、缩缩短设计和评评审周期，公公司分别对各各阶段的设计计成果进行依依次评审。阶阶段设计成果果评审通过后后，设计单位位方可进行下下一阶段的设设计工作。2、项目发展部组织织各阶段设计计方案评审和和施工图（内内部）会审，对对设计成果和和评审质量负负责。3、项目经理负责督督办和协调设设计案评审的的进度，确保保按时完成项项目前期工作作计划，对进进度负责。4、设计成果必须经经由项目经理理、营销中心心经理确认，总总经理最终审审定。第八条概念性设计方案及及规划设计方方案的评审1、设计方案的评审项目发展部负责组组织设计方案案的评审和验验证，并邀请请相关部门和和人员参与，项项目发展部对对设计成果和和评审质量负负责。2、项目设计方案应应至少经过两两轮评审，方方可产生最终终方案。（1）第一轮评审各规划设计方案的的竞标单位在在规定时间内内将竞标方案案送到公司后后，公司项目目发展部应邀邀请相关部门门和人员参与与。径总经理理同意后可邀邀请外部的专专家参加方案案的第一轮评评审。评审后后保留1～2家优秀方案案的设计单位位参加下一轮轮的方案竞标标。（2）第二轮评审被保留的设计单位位吸收其它方案的设设计思想，对对方案进行改改进，并在规规定时间内参参加规划设计计方案的第二二轮竞标。项项目发展部应应再次邀请有有关人员参加方案案的第二轮评评审。第二轮轮评审后产生生中标设计单单位。未中标标的单位公司司按照招标文文件的规定给给予一定的费费用。（3）中标单位再次吸吸收其他单位位方案的设计计思想，对方方案进行进一一步改进，直直到通过评审审。3、扩大初步设计和和单体建筑设设计方案的评评审根据项目需要，规规划设计方案案确认后，公公司可要求设设计单位进行行扩大初步设设计和单体建建筑的方案设设计。4、设计方案评审后后，项目发展展部的建筑师师应整理评审审记录，并保保存。第九条设计方案直接影响响项目的市场场竞争力和盈盈利能力，在在一定程度上上决定着项目目的成败。除除了采用以上上评审方式外外，公司可进进一步征询房房地产各领域域专家、目标标客户的意见见。专家由项项目发展部负负责在公司专专家库中邀请请；目标客户户由营销中心心负责邀请（邀邀请人数不得得少于50个），项目目发展部和营营销中心共同同与客户交流流。第十条鉴于设计方案直接接决定项目成成本的高低，因因此在进行设设计方案评审审时，“成本限额”是评审的一一个重要方面面。第十一条施工图会会审和技术交交底项目发展部负责组组织施工图会会审并整理初初审记录，督督促设计单位位及时完成修修改工作。技技术交底会由由项目部负责责组织。具体体执行《施工工图会审和技技术交底管理理办法》。第十二条设计评审审应从各个专专业、各个方方面逐一进行行，并与设计计单位进行充充分沟通，了了解设计单位位的设计思想想，既要满足足项目的“设计要求”，又要尽量量防止“设计要求”影响设计师师设计思想的的发挥和体现现。第十三条为提高高设计评审质量量，减少因设设计变更而导导致的项目进进度延迟和工工程造价增加加，项目发展部可报请请公司总经理理同意后，可可以委托社会会上的、非政政府行为的、与与设计单位专专业一致的其其它设计单位位进行评审。项目发展部部负责对专业业评审机构考察察、洽谈、监监督和评价。第十四条设计工工作计划1、在项目设计委托托和设计报批批前，项目发发展部和项目目部共同协商商拟订《项目前期工作作计划》。2、《项目前期工作作计划》应包包括各阶段工工作的起止时时间、责任人人、工作成果果和效果评价价等内容。3、《项目前期工作计划划》应充分考考虑到项目前前期手续可能能导致的时间间延迟和公司司确定的开工工时间，必须须留足施工图图会审的时间间，严防仓促促开工。4、《项目前期工作计划划》是对项目发展展部和项目部部及相关人员员进行绩效考考核的依据。第十五条奖惩措措施1、项目发展部在委托托供方的过程中中，有严重工作失失误的，分别别给予直接责任任人（专业工工程师）和主主控部门负责责人100～500元的处罚。徇徇私舞弊、收收受贿赂的，一一经查实，公公司将给予1～3倍罚款、开开除处罚；情情节严重的，公公司有权追究究当事人的法法律责任。2、参与设计评审的人人员对设计提提出创新建议议或重大设计计改进意见的的，一经采纳纳，公司给予予100～500元的奖励。3、未按《项目前期期工作计划》完完成各阶段工工作致使影响响项目总体进进度的，开工工时间每延迟迟一天分别给给予项目发展展部经理和项项目经理20元/天的罚款。延延迟时间超过过一个月的，公公司可给予撤撤职处理。第十六条本办法法由公司总经经理办公会负负责解释，修修改时亦同。第十七条本办法法自颁布之日日起施行。设计评审要点编号：YLFC--PM-022项目名称设计阶段设计单位设计负责人设计评审要点序号评审要点计划时间评审结果1234567891011121314151617181920编制审批注：1、本表可附页；22、评审前项项目发展部提提前2日填制本表表并经副总经经理审核确认认。施工图会审与技术术交底管理办办法第一章总则第一条为了加强强对施工图的的管理，提高高施工图会审审质量，规范范技术交底程程序，减少因因设计变更而而导致的项目目进度延迟和和工程造价增增加，制定本本办法。第二条本办法适适用于公司所所有工程图纸纸的施工图会会审和技术交交底。第二章施工图管管理第三条施工图管管理是房地产产企业技术管管理中的重要要环节。规范范化的施工图图管理是工程施工管管理、竣工结结算的基础，也是工工程竣工验收收后物业管理理工作的必需。第四条施工图纸纸管理内容（一）接到设计单单位送来的图图纸应立即进进行整理、编号和分发发。（二）完整的施工工图应包括总总图及总说明明、总目录、建建筑图、结构构图、设备图图（给排水、采采暖、通风、空空调、设备安安装等）、电电气图（配电电、照明、综综合布线、自自动报警、安安防等）、室室内装饰图、标标准图、通用用图、设计说说明书等。（三）施工图纸的的数量应在20套，包括精精装本4套，平装16套。第五条施工图纸纸的管理程序序（一）图纸的整整理收到图纸后，项目目发展部建筑筑师核对其套套数、页数、种种类，并按用用途进行分类类、编号、登登记。（二）图纸的分分发1、申报开工证及进行行工程招标、消消防报审、设设计审查各一一套。2、公司存档2套。3、主管副总经理11套。4、项目发展部、计计划经营部各各1套。5、项目部2套。6、施工单位2套（为为其保留1套作为绘制制竣工图使用用）。7、监理公司1套。（三）分发登记项目发展部建筑师师负责记录分分发时间、领领取人单位、姓姓名、数量。（四）图纸的保管管领用单位和个人应应妥善保管图图纸，防止图图纸损毁和遗遗失。遗失图纸的的，保管人负负责赔偿。（五）图纸的收回回、作废对因设计变更而作作废的图纸项项目发展部建建筑师应及时时收回、登记记，并加盖作作废章。第六条竣工图纸纸的管理（一）工程竣工验验收后一般在在30天内应完成成竣工图。（二）竣工图由施施工单位负责责绘制，一般般应绘制四套，并交一套套由公司存档档备案。在绘制竣工图图时，一般少量量的局部变更更可在原图上上更改或在图上增画画大样图或部部分更改图；；对改动较大大的部分要重重新绘制。（三）竣工图绘制制完成后由监监理公司审核核并加盖审核章章。第三章施工图（内内部）会审和和报批第七条施工图（内内部）会审由由项目发展部部组织，并邀邀请公司相关关部门和人员员参加。第八条施工图（内内部）会审程程序（一）设计单位进进行设计交底底；（二）参加会审的的人员在规定定的时间内熟熟悉、学习图图纸，提出改改进建议；（三）项目发展部部组织会审人人员汇总意见见；（四）设计单位进进行答疑；（五）项目发展部部向设计单位位提出书面的的《设计改进进要求》；（六）项目发展部部建筑师督促促设计单位在在规定时间内内完成设计修修改；（七）项目发展部部组织会审人人员进行二次次会审（设计计单位参加）；；（八）设计单位在在规定时间内内完成设计修修改；（九）项目发展部部报请营销中中心经理、项项目经理和总总经理确认。在施工图会审期间间，已经确定定施工单位、监监理单位的，项目发展部部应邀请施工单单位、监理单单位参与会审审。第九条图纸会审审的内容（一）施工图设计计是否符合设设计委托书中中功能、标准准、构造、规规模、经济等等方面的要求求。（二）与政府批准准的规划、方方案对照，是是否有不符之之处。（三）图纸本身是是否存在错、漏漏、碰、缺和和不符合现行行规范、规程程的地方。（四）配套工程是是否完善。（五）图纸设计中中采用的新技技术、新工艺艺、新材料、构构配件的设备备有无实施性性困难。第十条施工图是是对建筑物、设设备、管线、园园艺软、硬质质景观等工程程对象物的尺尺寸、布置、选选用材料、构构造、相互关关系、施工及及安装质量要要求的详细图图纸和说明，是是指导施工的的直接依据，从从而也是设计计阶段质量控控制的一个重重点。对施工工图的审核，应应注重于反映映使用功能及及质量要求是是否得到满足足。图纸会审一般般是按图纸种种类应先总图图，再基本图图纸，最后是是详图；按专业分，应应先建筑、再再结构、设备备、电气图，最最后是室内装装饰图。（一）总平图的审审核，侧重于于：1、是否符合城市规划划方面的要求求。如工程项项目占地面积积及面积界限限、建筑红线线、建筑层数数及高度、立立面造型及与与所在地区的的环境协调等等。2、工程建设对象本身身是否符合法法定的技术标标准，如对安安全、防火、卫卫生、防震、三三废治理等方方面是否符合合有关标准的的规定。3、有关专业工程设计计的审核，如如对供水、排排水、供热、供供煤气、交通通道路、通讯讯等专业工程程的设计，应应主要审核是是否与工程所所在地区的各各项公共设施施相协调与衔衔接等。（二）建筑施工工图。简称“建施”。主要应审审核房间、尺尺寸及布置情情况、门窗及及内外装修、材材料选用、建建筑功能是否否满足要求等等。例如，建建筑外立面是是否符合整体体风格，施工工难易程度如如何，有没有有更好的方案案；主力户型型，非主力户户型的比例，在在小区的位置置是否合理；；每一户型设设计是否合理理，创新点是是什么，改进进建议；每一一户型各方间间面积、组合合是否合理，是是否做到了“三分离。”卫生间、厨厨房、采光、通通风如何、怎怎样改进；装装饰材料规格格与户型设计计尺寸的匹配配性；对单元元门、分户门门、房间门尺尺寸，材质的的评价；外窗窗面积、材质质是否满足采采光、隔单要要求；厨房与与餐厅的布置置是否合理，中中、西厨房是是否分开，是是否便于排风风；错层、复复式的高度、安安全性评价；；屋顶保温、隔隔热层设计的的合理性评价价。（三）结构施工工图。简称“结施。”主要应审核核设计构件是是否优化合理理，与“建施”图中的平面面尺寸，室间间尺寸是否矛矛盾。例如：：结构设计中中，梁、柱板板、楼梯、电电梯井的设计计安全性、经经济性评价。（四）给排水施施工图。简称称“水施”。主要应审审核水处理工工艺设备及管管道布置和走走向，加工安安装的质量要要求等。例如如：自来水、排排水等各类管管线的设计是是否合理，有有无冲突。（五）电气施工工图。简称“电施”。主要应审审核电气线路路及设施是否否合理，线路路走向与其它它专业是否矛矛盾。例如：：配电箱、电电线的设计容容量能否满足足未来家庭的的要求；各房房间是否有足足够的电源插插座；电源插插座位置、高高度是否合理理；各房间是是否有便于安安装装饰灯的的接线盒，接接线盒的位置置、高度是否否合理；主卧卧、起居室、卫卫生间是否有有电话插口和和网络终端。（五）园林设计计施工图。主主要应审核各各种软、硬质质景观及选材材是否满足要要求。例如：：道路设计是是否合理，是是否符合规划划控制要求；；景观设计、是是否便于施工工；绿化面积积是否符合规规划控制要求求；树（草）种种的成本；有有没有更好的的方案。第十一条参加会会审的人员必必须认真进行行图纸会审，并并对职责范围围内的图纸会会审质量负责责。在开工后后发现设计图图纸由明显失失误或错误的的，公司视因因设计变更而而导致工期延延迟或增加造造价的，公司司给予责任人人“通报批评”处分并处以以不低于500元/处的罚款。第十二条施工图图委托审核为提高施工图会审审质量，减少少因设计变更更而导致的项项目进度延迟迟和工程造价价增加，项目目发展部可报报请公司总经经理同意后，可以委托社会上的、非政府行为的、与设计单位专业一致的其它设计单位进行审核。项目发展部负责对专业审图机构考察、洽谈、监督和评价。第十三条施工图图报批项目发展部协助项项目部到政府府建设行政主主管部门、消消防管理部门门等单位办理理施工图报批批手续。第四章技术交底底第十四条项目经经理（或指定定主管副经理理）负责组织织以下单位及及人员参加技技术交底会：：（一）设计单位参参加人员：设设计项目负责责人、土建、安安装（给排水水、电、暖、通通等）工程的的设计人。（二）施工单位参参加人员：项项目经理、技技术负责人、各各专业施工员员、预算员。（三）监理公司参参加人员：项项目总监或总总监代表，各各专业监理工工程师、造价价师、记录人人员。（四）公司参加人人员：项目发发展部、工程管理部部、计划经营营部有关人员员。第十五条技术交交底的基本内内容（一）设计人员的的设计意图与与构思，建筑筑构造要求，特特殊部位以及及有关标准。（二）结构方案的的实施要求，关关键结构部位位的施工要求求。（三）设备、电气气工程的技术术要求，技术术参数的核对对。（四）对各专业间间穿插施工的的要求。（五）采用新技术术、新工艺、新新材料的施工工与工艺要求求、消防要求求。（六）其它需提出出和交待的内内容第十六条技术交交底的程序（一）确定施工单单位、监理单单位后，并各各单位人员配配备齐全且已已全部到位。（二）先由设计单单位对《审学学图纸意见书书》中所提问问题统一解答答。（三）按各专业分分组进行，做做到相互学习习，有问有答答，最后进行行专业间配合合问题解答。（四）设计、监理理、开发、施施工单位负责责人发言，由由监理单位总总监进行总结结。第十七条技术交交底的参加单位应在图纸纸会审记录上上签名、盖章章，一式四份份，各单位一一律存档。第五章附则第十八条施工图图比较复杂、设设计专业技术术问题较多时时，项目发展展部在报请总总经理同意后后可邀请社会会上的有关专专家参与施工工图会审。第十九条参加施施工图会审的的人员应在领领取施工图前前，依据工作作经验和设计计规范先行编编写《施工图图审核要点》，并并交副总经理理审核。没有有编写的或者者编写内容很很简单的，副副总经理应责责令重新编写写。《施工图图审核要点》报报经副总经理理审批后，方方可领取图纸纸和参与会审审。第二十条本办法法由公司总经经理办公会负负责解释。第二十一条本办办法自颁布之之日起施行。图纸交接记录项目名称：编号：YLFC-PPM-03移交部门接收部门交接时间详细清单：移交人接收人图纸交接记录项目名称：编号：YLFC-PPM-04移交部门接收部门交接时间详细清单：移交人接收人施工图审核要点编号：YLFC--PM-033项目名称设计阶段设计单位设计负责人施工图种类序号审核要点计划时间会审结果1234567891011121314151617181920编制审批注：1、本表可附页；22、评审前项项目发展部提提前2日填制本表表并经副总经经理审核确认认。建筑设计评审记录录住宅：日期:审图人:共４页.第１页编号：YLFC-PPM-05--01建筑面积Ｍ２其中：人防面积（Ｍ２）标高M室外地坪标高M层高层数基本开间M基本进深M标准层总户数建筑长宽高三维尺尺寸：立面造型线条：街道及城市天际线线：外墙色彩：外墙材料及质感：：是否负责目标客户户心理需求：：是否符合公司产品品模式及VIS要求：是否与周围自然环环境协调统一一：是否与人文环境协协调统一：是否与周边项目有有明显区别：：有无可能成为地标标性建筑：是否符合[九·五五]住宅标准坡屋项内空间作卧卧室（≤2.1米和1.5米）新建住宅的面积按按户型分类：：每户住宅建筑面积积：使用说明.有关日照，采光、通通风、排风、排排油烟、节能能、隔声及室室内初装修等等方面。（续）住宅：共4页，第2页是否符合[九·五五]住宅标准设备和实施厨房、卫生间、电电气、电讯、电电视等设备和和设施及住宅宅预留空调器器位置、阳台台、信报箱、存存车处等的布布置安排：安全防卫防火、漏电保护、安安全防护装置置等：各层平面布局存在在什么问题门窗选型上存在的问题.单元大门：类型和和尺寸。户门：是否采用安安全防护门；；类型和尺寸寸；门洞口宽宽度不小于11米。卧室门：类型和尺尺寸；门洞口口宽度不小于于0.9米厨房门：类型和尺尺寸；门洞口口宽度不小于于0.8米。卫生间门：类型和和尺寸。水箱间门：类型和和尺寸。电梯间门：类型和和尺寸。窗的类型，主要窗窗尺寸。（续）住宅：共4页.第3页防水防渗防潮屋面、卫生间、地地下室防水要要求和材料存存在什么问题题：外墙面、门窗防渗渗漏存在什么么问题：防潮：排水屋面排水要求和材材料存在什么么问题：保温隔热保温做法及采采用的材料存存在什么问题题：节能措施，有无问问题新材料采用了何种新材料料和特殊材料料，有无问题题：电梯水箱电梯数量、厂家，有有无问题：水箱数量及选型和和安放的位置置有无问题管线与土建交叉上水管线的位置、标标高、真诚向向与土地建有有无矛盾：下水管线的位置、标标高、真诚向向与土建有无无矛盾：消防管线及设施的的位有无矛盾盾：置、标高高、走向与土土建有无矛盾盾暖气管线的位置、标标高、走向与与土建有无矛矛盾：煤气管线的位置、标标高、走向与与土建有无矛矛盾:（续）住宅：共４页，第第４页电气、电讯、电视视电气、电讯地、电电视天线等管管线及设施的的位置、标高高、向与土建建有无矛盾；；其它问题施工图的几何尺寸寸、平面位置置、标高间否否与总平图一一致；楼梯间净高是否过过小或楼平台台梁碰头：图纸是否齐全：（包包括选用的标标准图册，节节点详图与文文字说明是否否齐全）图面的错、碰、漏漏等问题：多层住宅是否安装装或预留可视视对讲系统的的电控门；高层住宅是否安装装或留可视对对讲系统的电电控门：建筑设计评审记录录表公建及其它：日期期:审审图人:共2页.第１页编号：YLFC-PPM-05--02建筑面积Ｍ２其中：人防面积（Ｍ２）二０标高Ｍ室外地评标高层高层数基本开间Ｍ基本进深Ｍ建筑长宽高三维尺尺寸立面造型：各层平面布局存在在什么问题：：门的类型，主要门门尺寸：窗的类型，主要窗窗尺寸：门窗选型上存在的的问题：内外装修存在什么问题防水材料及做法存在什么问题（续）公建及其它：共２页，第第２页外墙面、门窗防渗渗漏存在什么么问题屋面排水要求和材材料存在什么么问题保温材料及做法存存在什么问题题采用的新材料、特特殊材料存在在什么问题各种功能的房间（包包括通道）采采用的器具（设设备）存在什什么问题电梯数量、厂家有有无问题水箱数量、厂家有有无问题水暖卫、煤气、消消防、喷淋、通通风、空调与土建有无矛矛盾电气、电讯、电视视天线与土建建有无矛盾其它问题图纸是否齐全施工图的几何尺寸寸、平面位置、标高等是否否与总平面图图一臻图面上的错、碰、漏漏等问题结构设计评审记录录表结构：日期:审图人:共2页.第１页编号：YLFC-PPM-05--03结构形式基础类型地下水位地基土质类别地基承载力基底标高安全等级抗震烈度人防等级拟定开工时间结构层数图纸是否齐全基础工程材料要求求主体工程材料要求求伸缩缝、沉降缝、抗抗震缝的做法法及要求楼板类型外墙材料节能保温做法隔墙材料重要的结构尺寸及及存在的问题题（垫层、底板、墙墙板、柱、梁梁、电梯井、轴线等）结构设计方面存在在的问题：（续）共２页，第２页结构工程的特点及及对施工的要要求重要部位的配筋情情况有无问题题洞有有无加筋构造处理有无问题题杭震处理有无问题题有无防止温度裂缝缝的措施焊接工程要求地梁、图梁的标高高、截筋及砼砼等级有无问问题梁垫的做法及设计计要求设计对墙体接筋的的要求承重独立砖柱的截截面尺寸防潮层位置预留洞、预埋件、大大样图和采用用标准构配件件图的型号是是否准确结构图建图的平面面尺寸及标高高是否一致水暖、煤气对结构构工程的要求求及存在的问问题电气对结构工程的的要求及存在在的问题其它问题：（屋盖盖有无保温层层，基槽回填填灰土要，大大空间灵活分分隔等等）给水设计评审记录录表给水：日期:审图人:共1页.第１页编号：YLFC-PPM-05--04给水图纸是否齐全管材与零配件的选选择管道防腐要求给水加压与水箱位位置入楼水表位置与做做法阀门及控制仪表的的选择有无节水、节能措措施防结露保温要求消防消防系统管材及附附件的选择消防栓的规格与设设置消防栓箱产品及规规格消防水箱规格与设设置消防泵及泵房的设设置特殊消防灭火装置置及说明无采暖房间的保温温要求图纸经消防部门批批准日期备注排水设计评审记录录表排水日期:审图人:共４页.第１页编号：YLFC-PPM-05--05卫卫生设备型号坐便嚣小便嚣洗涤嚣拖布池冲洗设备卫生设备布局是否否合理污水排放系统坡向坡度问题管道安装及规格（mm）管道出口处理雨水管道排泄方式式管道敷设防腐及回回填土要求管道托吊支座安装装及结露要求求检查口、清扫口设设置是否合理理管材品种规格及联联接要求明装托吊管、立支支管的防腐要要求备注建筑电气设计评审审记录表电气日期:审图人:共1页.第１页编号：YLFC-PPM-05--06建筑面积电压等级负荷估算多、高层住宅住户户的常用电器器负荷低压照明暗材料选型明电气照明装置、开开关、插座的的安装，标高高及布置是否否符合规范电度表位置的选择择安装高层配电柜、电鎏鎏互感嚣及电电缆母线选择择的否符合规规范多层低压引入线是是否采用ＢＶＶ型截面不小小于35mmm2铜线高层低压引入线电电缆导线是否否符合规范高层力和光是否互互投水箱安装控制方式式存在的问题题泵房电动机与降压压起动嚣是否否配套防雷、避雷针及材材料选择是否否符合规范各种接地装置的霎霎地电阴值及及材料和安装装方式熔断嚣，接触嚣，热热继电嚣，自自动开关及磁磁力起动器选选择是否合理理兀接箱是否符合电电览管理处的的管理原则照明表箱位置是否否符合规范要要求其它问题弱电设计评审记录录表电话、网线、电视视天线日期:审图人:共1页.第１页编号：YLFC-PPM-05--07建筑面积层数户数高层是否每个楼门门首层有总组组线箱，尺寸寸及标高为多多少多层是否在其中一一个楼门首层层有总组线箱箱，尺寸及标标高为多少进楼干管是否符合合规范总组线箱至各分箱箱之间管径是是否符合规范范层与层之间立管管管径？每户是否留有电话话出线嚣，标标高多少？每栋楼电话出线口口共多少个备注：天线系统预埋管是是否符合分支支分配的要求求天线前端基础是否否有接地点天线系统是否有前前端箱，分线线箱，尺寸多多少？天线系统前端箱，分分线箱内是否否接入2200V电源区域性天线系统楼楼与楼之间采采用何种连接接形式天线系统每户出线线端口标高？？楼内共有多少个天天线端口备注电梯设计评审记录录表电梯日期:审审图人:共1页.第１页编号：YLFC-PPM-05--08电梯类型电梯吨位开工日期电梯台数层/站井道结构形式现浇预制层高有无预埋铁件井道宽大井道深大小小机房牛腿形式门口高度底坑深度机房高度门洞高门洞宽有无隔断墙吊钩承重轿厢尺寸大门尺大小寸小非电梯用设备管线线处理意见电源位置钢梁及支承要求项目位置尺寸长×宽×厚（高）纵向间隔位置横向间隔位置预埋铁主轨道副轨道厅门用预留洞层显示呼梯机房底板是否按甲方提供的的井道图设计计室外工程设计评审审记录表室外工程（一）日期:审审图人:共3页.第１页编号：YLFC-PPM-05--09图纸是否齐全设计单位小区道路工程（包包括干道、支支道及甬路、人人车分流）路面宽度、坡度是是否合适道路拐弯半径是否否合适路面厚度及做法是是否妥当路基做法是否妥当当道路与建筑物的标标高是否合适适道路与各种管道交交叉有无矛盾盾其它问题广场工程广场排水坡度是否否妥当广场面层厚度及做做法是否妥当当广场基层做法是否否妥当广场下各种管道敷敷设有无矛盾盾其它问题（续）室外工程（二）共3页.第2页图纸是否齐全设计单位小区电力、电讯、电电视外线及路路灯工程安排排是否合理：：管线交叉有无矛盾盾：小区绿化工程绿化化布局是否合合理：小品布置是否适当当：（续）室外工程（三）共3页.第3页图纸是否齐全设计单位管线工程（上水、消消防、雨水、污污水、热力、煤煤气）管道与建筑物间距距是否合理相邻管道间的间距距管道交叉处在高程程上有无矛盾盾管道交叉处的处理理是否合理管道的方程、坡度度、坡面是否否正确管道和现状管线联联接处高程是是否合适管道和拟建管线管道的平面图，纵纵断图是否一一致管材、管件的选用用是否合理管道防腐、保温的的作法是否正正确管道附件的安装位位置、方法是是否正确管道的试压标准为为何界值化粪池的型号、位位置是否恰当当有何其它问题注：一种管道类型型填一张表工程开工准备管理理办法第一条工程开工工前的准备工工作繁多，能能否如期开工工直接影响项项目目标的实实现和公司年年度经营计划划的完成。为为了明确工程程开工前准备备工作的内容容、责任人，保保证工程能够够按期开工，制制定本办法。第二条本办法适适用于公司各各类项目的各各类工程。第三条工作计划划（一）在确定“开开工日期”后，项目部部根据公司总总经理办公会会的决议与项项目发展部、计计划经营部协协商后拟制《项项目前期工作作计划》，并并经由总经理理批准。《项项目前期工作作计划》是考考核项目部及及相关部门绩绩效的依据。（二）在每次的总总经理办公会会上，各部门门负责人、项项目经理应汇汇报各项工作作的进展情况况，总经理进进行统一部署署安排。（三）公司综合管管理部负责会会议决议的督督察督办工作作。第四条施工、监监理单位选择择根据标的额的大小小和《供方管管理手册》中中所规定的评评选方式、评评选准则，计计划经营部在在计划时间内内选择、确定定施工单位。项项目经理负责责监督、督办办计划经营部部按《项目前前期工作计划划》及时完成成各阶段工作作。第五条“施工许可可证”的办理项目部负责办理消消防、抗震监监督、工程报报建、开工报报告、施工许许可证、质量量监督、安全全监督等手续续，并在计划划时间内完成成。项目部遇遇到困难时应应及时向副总总经理和总经经理提出支持持要求。第六条现场施工工准备（一）在施工单位位选择、“施工许可证”办理期间，项项目人员应先先期进驻项目目现场。项目目现场没有办办公场所的，应应首先搭建临临时办公场所所，或经总经经理同意后租租赁办公场所所。（二）项目部组织织实施地上建建筑物及构筑筑物、附着物物的拆迁和项目用用地的“三通一平”及垃圾清运，为为项目开工创造条件。第七条进驻项目目现场的项目目人员应积极极配合各施工工单位的现场场考察活动。第八条在正式开开工前，项目目部应积极协协调与周边单单位和居民的的关系，防止止“民扰”影响正式开开工。必要时时，经总经理理办公会批准准后可给予周周边单位和居居民一定的补补偿费。第九条编制项目目施工组织总总设计项目具备开工条件件时，副总经经理组织项目目部、工程管管理部、计划划经营部编制制项目施工组组织总设计、工程成本概算，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等。第十条开工前的的协调工作（一）由多家承包包单位同时施施工时，项目部负责责现场使用区区域的划分。委托总包单位的，由项目部监督总包单位划分施工区域。（二）项目部负责责将城市坐标标控制点和水水准基点或出出资在场区内内测设的控制制点向监理公公司和承包单单位进行现场场和资料交底底，责成监理理公司对承包包单位报送的的测量放线控控制成果、红红线定位及保保护措施进行行复核并记录录，项目部负负责核定。（三）由项目部负负责组织第一一次工地现场场会议。介绍绍监理公司与与承包单位彼彼此认识，在在第一次会议议上由参建各各方分别介绍绍项目管理机机构和人员的的分工以及开开工前的施工工准备等情况况。由公司宣宣布对总监理理工程师的授授权，由监理理公司结合公公司项目开发发的特点进行行监理工作交交底，最后共共同确定工程程例会的周期期、地点、参参加人员、主主要议题等相相关事宜。（四）项目部应将将施工承包单单位的进场时时间、计划开开工时间、开开盘销售时间间、单体竣工工及交付时间间等重要节点点的进度计划划与监理公司司沟通。（五）图纸会审及及技术（设计）交底：执行《施施工图会审及及技术交底管管理办法》。第十一条开工（一）项目部应当当对上述施工工准备情况及及承包单位按按照承诺或合合同条款中文文明施工、安安全生产各项项标准进行验验收，验收合合格具备开工工条件的，由由项目经理与与监理公司沟沟通后，签发发“开工令”。有预付款款的，经达到到验收条件后后并符合合同同支付条件的的情况下，项项目部方可上上报申请款项项。（二）当项目部给给承包单位的的施工准备时时间较充分，由由于承包单位位原因造成施施工组织设计计（方案）未未经项目经理理批准，或主主要施工管理理人员不到位位，或主要工工程材料未经经复试不能使使用等问题而而影响开工的的，以项目部部书面通知开开工的时间作作为合同计算算的开工时间间，实际开工工的指令仍由由项目经理下下达。（三）当项目开发发进度要求需需要超常规运运作时，按以以下流程操作作。——在监理合同签签订前，需要要现场项目部部提前进场并并在工程有关关质保资料上上履行签字手手续时，应由由项目部发出出书面通知，以以备政府主管管部门检查之之用。——在施工许可证证未拿到前，承承包单位的施施工准备工作作已基本就绪绪需要提前开开工的，由项项目部与承包包单位协商，项项目部可用工工作报告单形形式书面提请请公司应避免免政府主管部部门的处罚，公公司决定维持持开工决定的的，由此产生生的风险责任任应由公司承承担，项目部部应依据实际际情况采取规规避风险的措措施。但在施施工过程中，项项目部应认真真履行应有的的职责。——当项目部给承承包单位的施施工准备时间间仓促或设计计施工图不齐齐（“三边”）或施工承承包合同还在在公司内部流流转等一些不不具备开工的的条件时，需需要提前开工工的，由项目目部出具开工工通知单，由由现场工程师师督促承包单单位尽快完善善承包单位自自身的准备工工作，并对施施工工程质量量进行控制。第十二条开工庆庆典（一）经总经理同同意后，项目目开工当日可可举行“开工奠基仪仪式”。（二）出席“开工工奠基仪式”的嘉宾名单单由总经理、副副总经理、综综合管理部经经理和项目经经理商定，各各公共关系的的主控部门负负责人负责邀邀请。（三）“开工奠基基仪式”可委托专业业庆典公司承承办。委托专专业庆典公司司时，由综合合管理部负责责选择，营销销中心予以协协助。第十三条本办法法由公司总经经理办公会负负责解释。第十四条本办法法自颁布之日日起施行。项目现场例会制度度第一条会议是目目标管理的主主要方法，也也是信息沟通通交流的正式式渠道。为了了加强对在建建项目的进度度、质量、投投资控制的管管理，提高工工作效率，加加强项目部内内部及项目部与监监理单位、施施工单位等有有关方面的协协调及联系，及时解决工程建设中的问题，制定本办法。第二条本制度适适用于公司各各类项目现场场的例会管理理。第三条项目现场场例会的类型型（一）项目部内部部会议，分为为晨会（每日日碰头会）、周例会、月例会。（二）项目部对外外会议分为监监理例会、协协调会。第四条晨会（一）晨会也可称称作“班前会”，每个工作作日上班开始始时召开，由由项目经理主主持。（二）晨会主要内内容是小结昨昨日工作，布布置当天工作作，提醒当天天的重要事项项。（三）晨会一般控控制在15分钟以内结结束。（四）晨会记录由由各与会人员员自行记录。（五）项目经理外外出或在公司司时，晨会可可延迟召开或或不召开。第五条周例会（一）周例会于每每周一上午开始上班时召开，由由项目经理主主持，当天的的晨会不再单单独召开。（二）周例会主要要内容是总结结上周工作，布布置本周工作作，提醒本周周的重要事项项，解决一周周来存在的问问题。周例会会与公司会议议发生冲突时时，项目经理理应提前通知知并再择时召召开。（三）周例会一般般控制在30分钟以内结结束。（四）周例会记录录由项目部档档案管理员做做会议记录并并保存，各与与会人员应记录自己完完成和配合完完成的事项。第六条月例会（一）月例会于每每月3日前择日召开开，由项目经经理主持。（二）月例会主要要内容是总结结上月工作，布布置本月工作作，提醒本月月的重要工作作事项，解决决工作中存在在的主要问题题。同时，进进行上个月项项目人员绩效效评价总结，指指出绩效改进进的重点。（三）月例会一般般控制在1小时以内结结束。（四）月例会记录录由项目经理理指定人员做做会议记录并并保存，各与与会人员应记录自己完完成和配合完完成的事项。第七条工程协调调会遇有开发项目发生生重大事项，需需要与施工单单位、监理单单位、材料设设备供应商、设设计单位等有有关单位进行行协调、协商商处理某些事事项时，项目目部可以组织织工程协调会会，通知有关关单位派员参参加会议。根根据研究事项项的需要，也也可通知公司司有关领导、有有关部门参加加会议。工程协调会由项目目经理主持，各各与会人员签签名确认。如如在会议上形形成决议时，应应在会后整理理形成“会议纪要”，送有关单位位签收。会议议记录、会议议纪要应妥善善保存，以备备查阅。第八条监理例会会（一）监理例会会是建设监理理制的具体要要求，主持人人为监理单位位的总监理工工程师或总监监代表。监理理例会的召开开时间由项目目经理与监理理单位总监理理工程师协商商确定，一经经确定不得随随意更改。（二）监理例会的的组织由监理理单位项目监监理部负责，包包括会议签到到、会议记录录和会议纪要要的整理，会会议内容的落落实。第九条例会事项项的跟踪落实实为了确保会议的效效果，对于在在各类会议上上形成的决议议，项目经理理必须予以跟跟踪落实，并并要求有关单单位在下次例例会上，明确确说明上次例例会中有关问问题及处理情情况和有关结结论的落实情情况。属于监理单单位跟踪落实实的事项，项项目部应督促促监理单位行行使其职责，做做好会议决议议的跟踪落实实工作。第十条专题会议议项目部根据工程需需要，与监理理沟通后，组组织召开质量量、技术、安安全等专题会会议。项目部部应组织安排排相关人员参参加，并负责责会议记录和会会后的负协调调工作。第十一条本办法法由总经理办办公会负责解解释。第十二条本办法法自颁布之日日起施行。项目进度计划控制制管理办法第一条为了严格格、有效的控控制项目进度度，确保项目目的按期交付付，减少不必必要的损失和和纠纷，特制制订本办法。第二条计划经营部部是各项目进进度计划的监监督管理部门门，负责监督督、评价各项项目进度计划划的执行情况况。各项目部部是项目进度度计划的执行行单位。第三条项目总体进进度计划在“项目立项”后，公公司总经理组组织计划经营营部、营销中中心、工程管管理部、项目目部负责人等等共同研究项项目总进度计计划。会后由由计划经营部部拟定《项目目总进度计划划》。《项目目总进度计划划》经总经理理办公会批准准后予以下发发。第四条分项计划（1）《项目总进度计计划》批准下下发后，各部部门根据《项项目总体进度度计划》制订订分项计划。分分项计划包括括《项目前期期工作计划》、《销销售计划》、《工工程进度计划划》等。其中中——《项目前期工作计计划》由项目目部拟制；《销售计划》由营营销中心拟制制；《工程进度计划》由由工程管理部部拟制；（2）在制订计划时，要要充分考虑到到资金保障因因素、不可抗抗力因素和不不确定因素。（3）各分项计划要彼彼此协调一致致，衔接紧密密。第五条年度经营计计划（1）各项目部负责编编制、报送本本项目的年度度计划，计划划经营部负责责拟定公司的的年度生产经经营计划。（2）项目年度计划是是编制项目年年度资金预算算、编制年度度生产计划、考考核项目及项项目部经理绩绩效、与项目目经理签署《年年度开发经营营责任书》的的依据。公司司的年度生产产计划是编制制年度资金预预算的依据。第六条季度进度度计划（1）计划经营部根据据批准的项目目年度计划，与与项目经理协协商制订项目目的季度进度度计划。（2）季度进度计划在在报经总经理理审批后，报报综合管理部部备案。（3）季度进度计划是是对项目及项项目经理进行行当期绩效考考核和发放绩绩效工资的依依据。第七条计划的调调整（1）因客观原因导致致计划延迟的的，项目部应应在下一季度度予以找补。项项目经理对项项目有进度控控制调整权。（2）调整后的计划须须报送公司计计划经营部、综综合管理部备备案。第八条项目工程进进度控制（1）项目部应在公司项项目总体进度度计划下科学学、有效地编制制项目工程进进度计划和与与之配套的各各项工作计划划，其中包括括各单项工程程、售楼处（样样板房）的重重大节点计划划。（2）项目部依据承包合合同的约定，对对承包单位报报送的总进度度计划、月度度计划及重要要节点计划，在在审查中及时时与公司沟通通，符合要求求后签认。（3）项目部应协调与公公司各职能部部门的关系，落落实相关职能能工作的完成成情况，避免免由于职责不不清对工程进度的影影响。（4）项目部应掌握现场场工程进度情情况，了解影影响进度滞后后的各方面原原因，及时与与公司沟通，提提醒预防由公公司原因导致致的工程延期期及其相关费费用索赔的建建议。（5）因承包单位原因导导致工程进度度滞后，项目目部应通知承承包单位采取取纠偏措施，并并督促承包单单位实施。当当承包单位的的项目部无力力纠偏，应及及时与公司沟沟通，由项目目部协调承包包企业负责人人解决。（6）在承包企业实施抢抢工时，项目部应应及时配合检检验检查，并并要求监理到到位。（7）对于临时增加的的合同以外的的工程，项目部负责责提前协调、落落实，避免对对整体工程进进度的影响。第九条进度考核公司考核领导小组组负责对各项项目的进度计计划的执行情情况进行考核核，进度指标标的分值或权权重由综合管管理部会同计计划经营部、项项目部共同研研究确定。具具体执行《公公司考核管理理办法》。第十条本办法由公公司总经理办办公会负责解解释。第十一条本办法自自颁布之日起起执行。工程质量控制管理理办法第一章总则第一条为了严格格、