《团队领导力》特训

团队领导力主讲人：老孙课堂公约准时出席

关闭响闹装置，以免影响他人请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟开放心灵，全心投入积极发表意见，欢迎不同观点交流课程总览谁是管理者？管理者容易犯的毛病别让猴子跳回你背上打造高绩效团队激发下属潜能管理者的工具箱有效沟通的技巧管理者的MKASH第一部分谁是管理者？这是管理人员的哲学问题。新环境下的管理者必须适应变化；要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属；价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满意度提升和获得竞争优势。看电影品管理-崖壁惊魂片中的“高、中、基层”的表现如何？你对如何做中层有何感悟？中间人还是中坚力量？定义:有效运用各项资源以达到企业目标的个人或群体。管理者的三项任务:

管理，充分利用资源，达到目标辅助，回答经营者的问题并提供自己的意见。实施，完成下属没有完成或无法授权的工作。第二部分管理者容易犯的毛病有则改之，无则加勉。毛病1：不当管理者，只当哥们管理者的“本”与哥们的“标”只当哥们会带来的麻烦“请叫我史老师”毛病2：技术说明一切有技术别人就会服气吗？为什么你不能离开现场？案例：被爱立信解聘的“技术能手”毛病3：拒绝承担个人责任从小养成的毛病承担责任的态度责任者与受害者的区别为什么说承担责任是管理者的基本素养？毛病4：只见问题，忽略目标你是“消防大队长”吗？目标与手段的区别大事情与小事情毛病5：重视结果，忘记思想好COOL的一句话没有思想就没有结果你的下属在“思想”什么毛病6：用同一种方法管理人公平不是指管理方式最顺手的管理方式不见得是合理的一把钥匙只开一把锁毛病7：不设定标准，凭感觉大部分的浪费和漏洞就是没有设定标准的原因

感觉的误区

标准设定难？毛病8：劳动模范型勤勤恳恳、任劳任怨的管理者过时了？！管理者的重点工作是什么培养劳动模范第三部分别让猴子跳回你背上“猴子”是什么？管理好你的“猴子”“猴子”：下一个步骤猴子怎么爬到你背上的你的时间有几种谁领导谁？！安肯自由量表5.独立行动，例行性报告（最高层级)4.行动，但须立即请示3.提出建议，按照裁断的结果行动2.请示要做什么1.等待指示（最低层级）成为专业“驯猴师”“猴子”到底是谁的？“我们”还是“我”？让“猴子”在它主人那里关注“猴子”的进展第四部分打造高绩效团队团队造就未来。你即是对下团队管理者，也是对上团队的执行者。团队的概念

“团队是一种享有足够的权力以做出日常决策，并能确保决策执行的组织结构。这种结构通过成员的共同努力产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。”高绩效团队-特征评分来看看！选谁好呢？形成团队表现的七项要素良好的理解平台共有的视野创造性的氛围思想的拥有面对挫折的复原力网络的激活剂从经验中学习高绩效团队-诊断能力高效团队——调适能力高能力低低意愿高授权（人财）技能培训(人材)激励（人才）（人裁）第五部分激发下属潜能找到下属的动机开关。态度：如何和对待世界、生活、工作知识：如何建立个人合理的知识体系技巧：纯熟的技巧指导下属的内容指导四部曲先说说看——说明指导要点做给他看——示范让他试试看——实习旁边再指导看看——评估、指导、修正激励的原则参与的原则：当部属参与的时候,他们达成任务的使命感会增强,有时甚至把工作当成是自己的工作沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的支持就会增加授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.激励策略是适时地满足部下不同的需求以激励部下。是奖励部门赞同的行为。是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共有、让部下做到自我命令……是拟定一些奖励方法激励部下是唤起部下的需求策略。有效的批评批评也是激励1心平气和的批评3避免在众人面前批评5明示批评的理由7注意表达方式2注意批评的时机4不要翻旧帐6批评要干脆8最后为部属打气动机是让部属成长乘热打铁调动部属的能量每一个人都爱面子用积极的方式来表达烦、效果会减弱争取部属认同并能虚心接受及时调整心情切勿唠叨不停不花钱的激励方式到员工的位置上，当面感谢他的辛劳亲笔写张卡片，表达您的谢意员工聚会或部门会意时当众表扬请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现在公司刊物或同业的刊物上予以表扬将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》设计一张特殊奖章,表扬他的成就买气球放在员工桌子上,计算机前面设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工

……第六部分管理者的工具箱带着工具，解决问题。简单和复杂的事情如果把一枚硬币抛向空中，会出现什么结果？很简单，不是正面，就是反面。如果想从上海到北京，你会怎么安排？比较简单，你统筹好时间、地点、费用等要素即可如果下个月一位国家环保部官员到化工园视察？会有哪些人睡不着觉？在复杂系统中，原因和结果相去甚远样本(Sample,n)总体(N=1,000)Sample10个的测定

(规格:100±4)ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101规格下限规格上限102103

使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。样本要反映总体：我需要对总体的推测抽样原则：摇匀了，尝一口数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定”，例如降雨概率、新生儿性别概率等总体与样本以数据为基础的管理思维供给者顾客PROCESS-所有的产品和服务都有相应的Process。-所有Process的结果都存在散布。-须牢记，下一流程是顾客定量与定性定量数据：长度、时间、重量等测量所得数据，也称计量值(特点连续不间断)；以缺点数、不良品数来作为计算标准的数值称为计数值(特点离散性数据)定性数据：以人的感觉判断出来的数据，例如：水果的甜度或衣服的美感

可能的误区：当我们手上有锤子的时候，看什么都像钉子。工具1：问个为什么为什么你将铁屑洒在地面上？因为地面有点滑，不安全为什么会有点滑，不安全？因为那儿有油渍为什么那儿会有油渍因为机器在滴油为什么会滴油？因为油从连接器泄漏出来为什么油会从联结器泄漏出来因为联结器内的橡胶油封已经磨损了想想还要问什么？工具2：6W3HWHATWHYWHOWHENWHEREWHICHHOWHOWMANYHOWMUCH工具3：目标树树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事工具4：DMAIC改善流程界定核心问题(Define)测量与获取数据(Measure)分析关键原因(Analyze)改善问题(Improve)确保绩效受控(Control)工具5：柏拉多图（20/80）次数%费用%工具6：特性要因图（鱼骨图）人环境工艺机器原辅料质量不稳定1.将发掘出的主要问题在鱼骨图上按照大要因填写;2.利用意见一致法得出主要原因

3.标注出主要原因

工具7：脑力激荡法运用脑力激荡会议进行改善方案的拟定，尽可能多地了解与综合意见。不批评量越多越好越奇怪越好搭便车工具8：管制图控制下限平均控制上限失控衡量单位时间工具9：分布图轴杆直径频率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520第七部分有效沟通技巧沟而不通，为什么？与人沟通的真相传递者愿意编码传递符号接受反馈接收者理解译码接收符号传递反馈媒介小郑与王经理的对话小郑：一个内向的应届大学生，来公司工作半年时间了，刚刚升任班组长。王经理：品管部经理，年龄较大，已经在公司有十年时间，在公司有较大的权威与影响力“王经理，你赶紧给我把S101的确认单签一下好吗？”“你怎么这么着急啊，我这会儿事情好多，暂时没时间！”“哦……，我……，那好吧”“你们平时生产线上责任心强一些不就好了，哪有这么多麻烦事情。幸亏我们发现问题，要不然……”沟通的障碍在哪里？发信者的障碍发信者的表达能力发信者的态度和观念缺乏反馈接收者的障碍环境刺激接收者的态度和观念接收者的需求和期待沟通的障碍在哪里？理解障碍语言和语义问题接收者的接收和接受的能力信息交流的长度信息传播的方式与渠道地位的影响接受障碍怀有成见传递者与接收者之间的矛盾沟通三要素的影响力基本技能一：先“诊断”先诊断后开处方成功倾听目视提问问题有回应不突然打断或突然改变话题注重自己的情绪，留意别人的情绪基本技能二：站在对方的旁边

请大家用你的手指做一个“人”字给我看好吗？心同此理：同理心同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。——同理心倾听的回应——1、重述字句；2、重整内容；3、反映感受；4、重整内容及反映感受；5、觉察同理心倾听是否适当或需求；情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？A、「拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。」B、「妈妈抱你，，听话啊。等一下我买玩具给你喔。」C、「你再哭，病就好不了喔！」D、「你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？」E、「你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！」……同理心训练同理心对话模拟：「打针很痛喔！」

「你很想不要打针是吗？」「很想把这点滴拿掉是吗？」「你害怕打针打很久？」「我去问医生，可不可以不要打？」讨论：你会怎样做？同理心训练沟通也会迷路沟通迷路案例基本技能三：良好表达●给你的言辞下定义，使其准确表达，易理解；●用图表或者举例来说明；●尽量少用缩略语或专业术语（若用，必须定义）；●当讲到重点问题时，应强调一下；●用对方的语言沟通；●营造一个让人无惧于提出问题的环境；●应经常问自己：“为什么要沟通？”表达更清晰、准确练习表达的方法：口齿要清楚配合身体语言确认对方接收并接受了你的表达基本技能四：建立信任信任是沟通的基础为什么信任更重要信任是沟通的基础赞美与推崇的力量情感帐户基本技能五：弹性沟通给自己和别人，都留有一些余地。第八部分管理者的MKASH动机是一切的原动力。MKASH——动机之轮MKASHAttitude态度Skill技巧Habit习惯Knowledge知识M