房地产项目管理与现场管理(修复)

项目管理与现场管理主讲：张崇伟世纪城（东区）项目部经理技改项目部经理课程简介学习目的：了解工程项目的生命周期、建设程序，工程项目建设各阶段所涉及的主要内容及实施程序。重点掌握工程项目管理的目标及系统结构，管理的基本内容以及影响工程项目管理成功的因素。掌握和运用项目管理理论、方法、工具，进行房地产开发项目决策和过程管理。适用范围：适用于房地产开发公司的各相关平台部门、项目部、物业管理公司。学习方法：查阅相关参考书，熟悉房地产的运作流程和模式（可参考公司质量管理体系流程文件），多实践，做到理论联系实际。课程体系一、项目管理的基本知识

1、项目与工程项目。

2、项目管理与工程项目管理。

3、项目各阶段的主要工作。二、项目现场管理

1、质量管理

2、进度管理

3、成本管理

4、安全管理

5、资料管理

6、风险管理

7、采购管理

8、人力资源管理

9、项目沟通第一部分项目管理的基本知识1.项目：按限定时间、限定费用和限定质量标准完成的一次性任务和管理对象。特征:(1)项目的一次性；（2）项目目标的明确性；（3）项目的整体性一、项目与工程项目房地产项目的定义房地产项目是工程建设项目的一种，是指在一定的时间，费用和质量的要求下，为形成一定生产能力或使用功能的固定资产，而按特定的程序完成的一次性任务。2.项目的分类：按最终成果或专业特征划为标志进行划分3.工程项目：指在一定的约束条件下（限定资源、时间、质量），具有完整的组织机构和特定的明确的目标的一次性工程建设工作或任务。特点：（1）具有特定的对象（2）有时间限制（3）有资金限制和经济性要求（4）一次性特点（5）复杂性和系统性1.项目管理：为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目任务和成果具有一次性；项目目标具有明确性：如工期目标，费用目标，质量目标；项目系统具有整体性；项目对象具有确定性；实行项目经理负责制；项目管理与企业管理是不同的二、项目管理与工程项目管理

开发商项目管理工作内容三大阶段

1、前期的准备阶段；

2、建筑施工阶段；

3、经营阶段开发商的管理模式

现行的房地产项目管理模式主要可分为：部门制公司制事业部制专业管理制部门制项目管理模式根据管理学中组织结构的分类，按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。从房地产项目的生命周期分析，开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期，负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责房地产的经营、销售工作；财务部的主要工作在项目中后期，负责资金的收支及财务核算、分析工作；办公室负责文秘、统计等后勤工作。公司制项目管理模式公司制项目管理，多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。事业部制项目管理模式事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。专业管理公司项目制模式专业管理公司项目制其基本运作方式是在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。2.工程项目管理：工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。分类：（1）建设项目管理（2）设计项目管理（3）咨询（监理）项目管理（4）施工项目管理工程项目管理表现在建设方即是我们在第二部份要讲的现场管理。项目管理现代项目管理起源于美国。20世纪50年代后期，美国的兰德公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。美国的杜邦公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（MonteCarlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。

项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：

20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段，

20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段。20世纪80年代前讲的项目管理就是指工程项目的管理。到20世纪90年代初，人们认为项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理。20世纪90年代末期，西方国家认为项目管理包括各种对于各种创新活动的管理。2000年以后，所有一次性、创新性、独特性工作的管理都被纳入项目管理的范畴。项目管理的发展传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从20世纪60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagement，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。项目管理的发展现代项目管理阶段

20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。项目管理的发展项目管理管理工具

―甘特图、PERT、CPM管理内容

―九大知识体系、五个阶段管理重点

―进度、成本、质量、资金平衡房地产业――过去、现在、未来－－经济的支柱、财富的起点、文化的源泉

（北海、深圳、浦东）－－政府的角色与作用（加入WTO后的竞争）房地产业――行业的独特性、项目的复杂性－－住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产（我公司的特色，目前我公司已完成了表面处理厂、PDP工业园、广元新锐项目等工业地产，将迈出长虹，与其他企业合作）－－目标：以最快的速度、最低的成本向客户提供高质量的房产房地产项目管理模块

经营环境模块：城市经济与房地产经济、城市规划与城市设计、房地产政策与制度、国际房地产比较、中国房地产市场趋势与机会

投资策划模块：区位环境分析与投资区位选择、土地市场分析与储备策略、住宅市场分析、非住宅物业市场分析与开发策略、市场调研与产品定位、项目投资分析与决策

产品设计模块：环境行为学、建筑策划、场地规划、社区规划与住宅设计、景观环境设计、规划与设计创新、新技术与新材料应用

房地产项目管理模块投融资管理模块：财务报表分析、项目投融资决策、资金规划、项目权益融资结构设计、开发项目融资、资本市场融资、投资性房地产融资、房地产金融业务

项目管理模块：项目管理概论、房地产开发项目的组织流程设计、房地产项目报批管理、房地产项目设计管理、房地产项目的信息管理、房地产项目风险管理

工程管理模块：招投标管理、合同管理、成本管理、采购管理、工程监理（现场管理）、室内装修设计与施工管理

营销策划模块：产品包装、价格策略、推广方案、广告与促销、销售队伍组织、卖场设计、物管前期介入

房地产项目管理模块项目全案策划：房地产项目全案策划、居住房地产的全案策划与经营管理、商业房地产的全案策划与经营管理、休闲旅游房地产的全案策划与经营管理

企业经营管理：房地产企业战略管理、房地产企业法人治理结构、房地产企业人力资源管理、房地产企业公共关系管理、房地产企业财务管理及合理避税、房地产企业法律风险规避与防范

物业经营管理：设施管理、住宅区物业管理、非住宅性物业管理、物业经营管理、房地产经纪、房地产估价

项目计划与组织项目计划要求：目标明确、指标格式化、任务模块化、考虑动态性项目计划内容：设计工作分解结构、编制工作说明书、分派任务和授权、估算成本和预算、编制进度计划、报告制度、设计项目管理组织项目计划与组织建设项目管理包含以下阶段（1）项目建议书阶段（2）可行性研究阶段（3）设计工作阶段（4）建设准备阶段（5）建设施工阶段（6）竣工验收交付使用阶段

从房地产公司的角度看，建设工程项目管理贯穿于从项目建议书开始到交付使用的整个阶段。资源投入水平项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图

项目的生命周期可行性研究阶段项目建议书阶段设计工作阶段竣工验收交付使用阶段建设准备阶段建设施工阶段三、项目各阶段的主要工作1、项目建议书阶段该阶段根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），提出项目建议书。2、可行性研究阶段该阶段由负责规划或拓展的部门对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。

请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目可行性评估报告。通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。其中，项目沟通、成本管理、风险管理交叉在该阶段中。若该阶段可行性研究结果为项目可实施，则需要按计划立项。3、设计工作阶段经过项目立项之后，由负责设计工作的部门（如规划设计部）进行项目的概念设计、初部设计、扩初设计、施工图设计等工作。通过反复的优化，得到最终的成果图。该阶段穿插了项目沟通、合同管理、成本管理、风险管理、人力资源管理等内容。

4、建设准备阶段该阶段需要对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备，主要包括以下工作：

⑴确定项目总负责人（重点项目）。

⑵确定项目经理。

⑶确定项目组主要成员。

⑷确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）。

⑸提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。

⑹通过公司决策层批准进入下一阶段。

⑺

取得土地使用权（可以在前三个阶段进行）。

⑻制订项目计划（专业性、可行性）。

⑼通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。

⑽通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。

⑾取得施工许可证。⑿合同管理（质量、成本、进度、范围、安全、风险等控制）。

本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。6、建设施工阶段该阶段按计划启动实施项目工作，主要完成以下几项工作：

⑴成立项目组织。⑵项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。

⑶按照施工图纸实施项目（注意过程控制，即质量、进度、成本、安全、风险等的控制）。⑷水、电、气、智能化、网络、商业等进场。⑸注意与各承包单位、监理单位以及建设行政主管部门的协调。

本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、严格执行计划、适时调整计划、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门、各单位之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量---成本---进度、项目的销售等。7、竣工验收交付使用阶段

该阶段需要完成以下工作：⑴项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。

⑵物业公司对项目进行接管验收。

⑶配合物业公司交房。

⑷项目清算。

⑸资产清理。⑹文档归结⑺对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。⑻解散项目组。本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。

项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误克服这些不足的方法：PDCA循环(计划——执行——检查——处理)第二部分项目现场管理项目经理部又叫项目班子，简称项目部，是从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。项目班子共同点：1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.项目班子一般都是临时性组织，3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。项目经理部项目经理部的作用1、负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层有管理与服务的双重职能；2、为项目经理的决策提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策意图；3、项目经理部不但要完成项目管理和专业管理任务，同时要协调各个部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；4、是代表企业履行合同的主体，向最终建筑产品和业主负责；项目经理部的运作：1、选择合适的成员，形成一个完整的工作群体；2、使各个成员了解项目经理部的目标和任务；3、明确项目经理部各个部门及其成员的职责和权力；4、组织各成员开始执行执行各自的任务，开始推进工作。项目经理（1）

1.项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者，项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理的职责（2）（1）保证项目业主和其它各有关方面满意（2）指导和控制项目的日常工作（3）要善于应变（4）如实反映情况（5）及时收回和支付所有应当收进和支付的款项项目经理的权限和选聘（3）项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。“发现人才的方法是找那些最忙的人。”项目经理的基本工作（4）1，规划项目管理目标；2，制定职工行为准则；3，选用人才；项目经理的经常性工作（5）1、决策；2、深入实际，调查研究；3、学习；4、落实合同；5、协调（协调专业工程师无法解决的问题）；项目团队项目经理应该：1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚营造班子激励机制激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：

一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论

体能因素：

使人满足

带来积极因素

成就、承认、兴趣、责任、提拔

保健因素：

减少不满和消极因素

工作条件、薪水、上级关系、

公司制度、考勤等有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任提高效率—胡萝卜加大棒不明智第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）有效地管理时间1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7、尽量一次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。项目会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议项目团队的绩效评估书项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进一步提高的地方项目后的评估团队会议1、技术绩效工作范围质量管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议房地产项目现场管理的内容质量管理进度管理成本管理安全管理资料管理风险管理采购管理人力资源管理项目沟通1、质量管理

实现质量管理的首要步骤是进行质量规划。质量规划分两部分进行，即建立质量标准体系和指定项目中具体工作的质量要求。在项目实施过程中，还要根据质量规划对各项工作进行检查和验收，并将检查和验收的结果及时记录以便随时提供项目质量的相关信息。质量是企业的生命线，一个项目即使在规定的时间和成本内完工，但如果质量无法保证，这个项目也是失败的，因此建立质量管理机制也是房地产项目管理的必然要求。1、质量管理特点1、全面性2、及时性与主动性3、标准的动态性4、连续性和相关性前期策划阶段：确定质量目标。设计阶段：设计质量控制和实施方案的质量控制。实施阶段：材料和设备的质量控制，工艺质量控制，施工工序质量控制等。竣工验收阶段：工程验收及工程验收交付的质量控制。销售及后期服务阶段：建立质量档案和运行质量的监督。工程质量控制的原则坚持质量第一坚持以人为核心预防为主坚持质量标准坚持科学、公正、守法的职业道德工程质量控制体系建设单位的责任选择相应的勘测、设计、施工单位，签订含有质量条款的相关合同;所有建设相关项目应招标；发包、价格、工期合理、遵守建设强制性标准；对自选设计、施工单位发生的质量问题负相应责任；配备相应质管人员，与委托监理单位签订监理合同；开工前负责办理有关施工图设计文件审查、工程施工许可证和工程质量监督手续、组织设计施工单位认真进行设计交底；施工中的检查及竣工后的验收；材料、购配件和设备的采购要求和相应责任。2.勘查、设计单位的责任按资质承揽工程，不得转包、违法分包或借用其他单位名义承揽任务。勘察文件真实准确，设计文件符合国家规定设计深度，注明合理使用年限，设计文件中的材料、构配件、设备应注明规格、型号、技术指标，质量必须符合国家标准。对审查合格图纸对施工方作出详细说明，负责技术变更，参与质量事故分析，对设计造成的质量事故提出相应技术处理方案。施工单位的责任按规定承揽施工任务对施工质量负责－质量体系－责任制；总包（材料、施工；勘测、设计施工和设备采购）分包；总包单位和分包单位对分包工程质量承担连带责任。严格按照图纸和施工技术规范施工，检验材料，不使用不合格和未检验产品。监理单位的责任按规定承担任务按相关规定与建设单位签订合同，对工程质量承担责任（违法责任和违约责任）建材、构配件及设备生产单位的责任具备相应生产条件、技术装备和质量管理体系，产品符合现行技术规定和设计要求并与说明书及包装上的质量标准相符一.工程质量政府监督管理体制和职能监理管理体制

国务院建设行政有关部门－统一监管全国有关建设工程质量国务院铁路、交通、水利－专业建设工程质量县以上政府建设性行政部门－区域内建设质量县以上政府交通、水利有关部门－专业建设质量2.管理职能建立和完善工程质量管理法规－行政、技术建立和落实工程质量责任制建设活动主体资格管理（从业许可证、执业资格）工程发包管理控制工程建设程序工程质量的政府监督管理

二.工程质量管理制度

1.施工图设计文件审查制度主体：国务院建设行政主管部门、省级政府建设行政主管部门认定机构；审查对象：建设单位审查依据：法律、法规、技术标准、规范….

审查方式：独立审查（1）施工图审查范围：新建、改建、扩建的建设工程，省级政府建设行政主管部门可结合本地实际，确定具体范围建设单位报送资料：建设行政主管部门委托相关审查机构，进行结构安全、强制性标准和规范执行情况审查。（施工图，立项文件或初设批文，初设文件，工程勘查报告计算书及计算软件）（2）施工图审查主要内容：稳定性、安全性；消防、节能、环保、卫生、人防等强制性规范；图纸的设计深度；公众利益是否受损。（3）施工图审查各方的职责国务院建设行政主管部门：宏观管理各省级建设行政主管部门：本区域的具体实施和监督管理勘测设计单位：按强制标准勘测涉及并对其质量负责审查机构：受建设行政主管部门委托进行审查；对质量问题承担失职责任

（4）施工图审查程序(5)施工图审查管理完成审查日期：一般项目：20个工作日一级、特级项目：30个工作日审查完成－结论－处理经审批合格图纸的修改程序建设或设计单位与审查机构的重大分歧处理施工图审查经费竣工验收建设单位，勘测、设计单位各自对报送材料负责工程质量监督制度

工程质量监督管理主体：各级政府行政主管部门和其他有关部门工程质量监督管理实施：工程质量监督机构工程质量监督机构的主要任务：受理建设工程项目的质量监督制定质量监督工作方案检查施工现场工程建设各方主体的质量行为检查建设工程实体质量监督工程质量验收向委托部门报送质量监督报告对预制构件和商品混凝土质量进行监督受委托部门委托按规定收取工程质量监督费政府有关部门委托的工程质量监督管理的其他有关工作3.工程质量检测制度

工程质量检测单位：建设行政主管部门领导和标准化管理指导下的工程质量检测机构检测报告的权威性：检测报告具备法定效力，国家级检测机构出具的报告在国内为最终裁定，在国外具有代表国家的性质

各级检测机构的主要任务：国家级：受国务院建设行政主管部门和专业部门委托对指定的国家重点工程进行检测，提出检测复核报告和建议；对建筑构件、制品及有关材料、设备及产品进行抽样检验省、市（地）、县级：对本地区正在施工的建设工程所用材料、混凝土、砂浆和建筑构件等进行随机抽样检测，向本地建设行政主管部门和质量监督部门提出抽样报告和建议；受同级行政主管部门委托，对本省、市、县的建筑构件进行抽样检测对违反技术标准、失去失去质量标准的产品，检测单位有权提供主管部门停止其生产的证明，不合格产品不许出厂，已出厂产品不得使用4.工程质量保修制度

定义：办理交工验收手续后的建设工程在规定的保修期限内、因勘察、设计、施工、材料等原因造成的质量问题，要由施工单位负责维修、更换、由责任单位赔偿损失。质量问题：工程不符合国家工程建设强制性标准、设计文件及合同中对质量的要求。正常使用条件下，建设工程最低保修期限：基础设施、房屋建筑的地基基础和主体结构：设计文件规定的该工程的合理使用年限屋面防水、有防水要求的卫生间、房间和外墙的防渗漏：5年供热、冷系统：2个采暖、供冷期电器管线、给排水管道、设备安装和装修工程：2年其他项目：按约定保修期（范围）内保修义务的履行者：施工单位经济责任：（6个方面）施工、设计、材料、建设单位（含监理单位）、使用单位、不可抗拒因素质量控制质量控制贯穿于项目管理的全过程。在现场管理中的质量控制，主要是施工质量控制。工程施工的质量控制第一节概述一、施工质量控制的系统过程按工程实体质量形成时间分事前控制事中控制事后控制按工程实体形成物态转化阶段分投入物质资源控制生产过程完工检验3.按施工层次结构划分二.施工质量控制的依据合同设计文件管理法律、法规建筑法建筑质量管理条例建筑业企业自治管理条例、有关质量检验与控制的专业技术法规工程项目质量验收标准工程材料、半成品和购配件控制的技术法规性依据控制施工作业活动质量的技术规程新工艺、新技术、新材料的使用三.质量控制的工作程序第二节施工准备的质量控制资质、施工组织设计、现场施工准备的审核一、施工承包单位资质审核施工承包单位资质分类施工总承包企业：12个资质类别下的特、1、2、3级专业承包企业：60个资质类别，1、2、3级劳务分包企业：13个类别监理工程师对施工承包单位资质的审核招投标阶段：确定参与投标企业资质等级，考核（营业执照、证书、业绩、人员、管理、资金、技术装备；近期表现、发展趋势；承建工程、现场管理水平）对中标进场施工承包企业质管体系的核查：质量意识，管理情况；ISO9000贯彻、认证；领导质管意识及机构落实，权限实施情况；现场经理部质管体系。二.施工组织设计（质量计划）的审查质量计划与施工组织设计质量计划：质量策划结果的一项管理文件。对外是针对某一特定事件的质量保证，对内是质量管理的依据。包含为达到质量目标、要求的计划、实施、检查、处理环节的相关内容。质量计划与施工组织设计异同

同：对象；形式；作用（向建设单位作出的质量管理承诺）

异：作用（对外－对内）；编制原理（质量管理标准、质量职能施工部署、技术质量形成）；内容（质量目标、组织结构、人员培训、采购过程质量控制手段方法－结合工程特点运用）2.施工组织设计的审查程序承包单位报送《施工组织设计报审表》到项目监理机构－总监约定时间内组织审查－审定设计报建设单位－按审定文件施工－规模大、结构复杂工程处理－其它3.审查施工组织设计原则程序合法；符合国家技术政策、现实条件、体现质量、安全；针对本工程；操作性强；技术先进；管理体系；安全、环保、消防、施工措施不违规；承包单位自主权注意事项重要分项、分部工程开工前提交详细说明（人、机、法）；施工顺序（地下－地上、土建－设备、主体－围护）；把握进度计划；施工方案与施工平面布置一致。三.现场施工准备的质量控制定位及标高基准测量专业监理工程师负责工程测量复核控制监理工程师要求承包单位对建设单位给定的原始基准点、线、标高等测控点进行复核，结果报监理工程师审核，经批准后放线，建立施工测量网，对其正确性负责，同时做好基桩保护。测量专业监理工程师负责复测施工测量控制网。施工平面的控制监理督促建设方提供作业区，作业区划分、占用时间、先后顺序、现场布置等有利于施工和保证质量。材料购配件采购订货控制原材料采购：向监理工程师申报，重要材料检测半成品、构配件：按审批过的设计文件质量，招标供货方向需方提供质量文件：合格证、技术说明、质检证明、检测者资质、关键工序人员资质及操作纪录等

4.施工机械配置的控制选择：综合性能、数量、施工特点准备情况：到位情况、施工组织计划相符、状态分包单位资质审核确认总包单位提交《分包单位资质报审表》：分包工程情况、分包单位基本情况、分包协议草案。监理工程师审查《分包单位资质报审表》：合法性、分包单位能力、调查分包单位：总监书面批准确认、总包与分包签订协议（副本交监理工程师备案）6.设计交底与施工图现场核对监理工程师参加设计交底应着重了解：自然条件；主管部门等要求、设计规范、市场供应；设计意图；施工注意事项等施工图纸现场校对：合法性认定；图纸、说明书齐全；地下情况；图纸有无错、漏、碰、缺；地质水文等资料齐全准确；材料；工艺；施工单位是否具备施工图涉及标准、图册、规范、规程；存在问题，施工单位书面提交，设计单位书面解释确认后方可施工。严把开工关审核场地征用、三通一平等各项有关准备检验合格，总监发布书面开工令、复工令；工程及工程变更项目开工前承包单位提交《工程开工报审表》，监理审核、总监批准方可施工。8.监理组织内部监控准备：监理细则、人员、仪器等第三节施工过程质量控制作业技术准备状态的控制－事前控制（一）.质量控制点的设置质量控制点：为保证作业过程的质量而确定的重点控制对象、关键部位或薄弱环节。（监理－拟定质量控制工作计划；承包单位－列明细表/名称/内容/方法、交监理工程师审查后执行）选择原则：难度大、影响大、危害大的对象施工关键工序、环节、隐蔽工程；薄弱环节、质量不稳工序、环节、部位；对后续工程影响大的环节、部位；新技术、新工艺、新材料；技术难度大、施工条件困难的工序、环节。3.重点控制对象：人、料、机、法、环质量预控对策的检查做好对策预案预案举例（文字/表格/解析图形）1.钢筋电焊焊接质量预控可能发生的质量问题：接头偏心弯折；焊条规格或型号不合要求；焊缝长度宽度不符合要求，凹陷、焊瘤、裂纹、咬边、气孔、夹渣等预控措施：检查焊工上岗合格证；施焊前按规定进行焊接工艺试验；每批钢筋焊完，承包单位自检、按规定见证取样进行力学测试；检查焊接质量同时抽检焊条型号。混凝土灌注桩质量预控表可能发生的质量问题预控措施孔斜督促施工单位钻孔前认真整平钻机混凝土强度不够随时抽查原料，监理工程师确认配合比，评定混凝土强度，按月向监理报送评定结果缩颈、堵管督促施工单位每桩测坍落度2次，每30～50cm测定一次混凝土高度，随时处理断桩准备足够混凝土供应机械，保证不间断浇铸钢筋笼上浮掌握泥浆比重灌注速度，灌注前固定好钢笼混凝土质量预控（解析图）混凝土工程质量控制对策（解析图）砌砖工程质量预控砌砖工程质量对策（二）.作业技术交底控制技术交底：对施工组织设计的进一步细化内容：施工对象、人员、方法、质量要求、验收标准、完成时间、注意事项、可能的意外及应急处理预案编制：项目经理部主管技术人员编制，项目总工批准。关键部位，技术难度大、施工复杂的检验批分项工程，施工前技术交底书报监理审批。（三）.进场材料购配件的质量控制进场前向监理机构提交《**报审表》（含合格证、技术说明、施工承包单位按规定要求进行的检验及其检验或试验报告进口材料检查验收应会同国家商检部门进行。材料购配件存放条件控制某些当地材料、现场配置的制品，要求承包单位先试验，除力学指标外，注意化学成分，现场条件与实验室条件差异（四）.环境状态控制施工作业环境控制水、电动力供应、施工照明、安全防护、场地空间、施工道路交通用运输等条件的安排准备。施工质量管理环境控制施工承包单位质量管理体系和质量自控系统运行状态；组织结构、管理制度、检测制度、检测标准、人员配备、责任制落实情况现场自然环境控制：检查施工单位应对施工期间环境对策及准备（五）.进场施工机械设备性能及工作状态控制进场检查：承包单位向监理机构报送设备清单，监理工程师现场核对机械设备工作状态检查：监理工程师审查使用保养记录、检查工作状况，重要机械现场复验，日常了解。

3.特殊设备安全运行审查：塔吊等工作前，应有当地劳动安全部门鉴定，办理相关手续后使用大型临时设备检测：进入现场使用前要有当地劳动安全部门鉴定，办理相关手续方可使用（六）.施工测量及计量器具性能、精度控制实验室：自建（委托）－计量认证－相应资质监理工程师对实验室检查工程承包单位向建立机构报送实验室资质证明文件….监理工程师实地检查工地测量仪器检查：承包单位向项目监理机构提交相应证明，监理工程师确认，作业中经常检查（七）.施工现场劳动组织及作业人员上岗资质控制现场劳动组织的控制：操作人员数量，工种配置合理；管理人员到位；相关制度健全作业人员上岗资格：持证上岗二.作业技术活动运行过程的控制－事中控制（一）.承包单位自检与专检工作的监控承包单位自检系统：体现在作业活动结束后自检；不同工序交接转换检查；专职质检员专检（制度、设备、人员）监理工程师检查：复核、确认（不是替代）（二）.技术复核工作监控施工作业技术活动基准和依据的技术工作、都应专人负责复核检查举例：常见施工测量复核民用建筑测量复核；工业建筑测量复核；高层建筑测量复核；管线工程测量复核（三）见证取样送检工作的监控见证：监理工程师现场监督承包单位某工序全过程完成情况的活动见证取样：对工程使用材料、半成品、构配件现场取样和对工序活动的效果实施见证1.见证取样的工作程序施工开始前督促落实承包机构见证取样送检实验室监理机构将实验室到负责本项目质量监督机构机构备案并得到认可，同时监理机构负责见证取样监理工程师到该质量监督机构备案承包单位实施见证取样前要通知负责见证取样的监理工程师现场监督,在现场监督下完成取样装箱加封送检实施见证取样要求实验室有相应资质并备案、认可负责见证取样的监理工程师具备相应知识（一般为专业监理工程师）承包单位取样人员是实验室人员或专职质检员样品要有盖有送检章和见证取样监理工程师签字的送检单试验报告一式二份，承包单位和项目监理机构保存，归档见证取样频率有规定的按规定执行；合同中明确规定的按合同执行，频率数量（含自检）一般30％试验费由承包单位支付见证取样不能代替承包单位对材料、构件进场自检。自检频率数量按规范要求执行（四）工程变更的监控施工承包单位的要求及处理对技术修改要求的处理：承包单位向监理机构提交《工程变更单》，专业监理工程师组织承包方和现场设计代表参加讨论同意后签字并形成纪要，作为工程变更单附件，经总监批准后实施工程变更的要求：（设计标准状态改变）《工程变更单》设计、建设、承包方研究决定后签发。设计工期、经费、设计单位重新出图，如涉及主体安全，还应报施工图原审查单位批复设计单位提出的变更处理设计单位报送《设计变更通知》及附件到建设单位三方研究总监签发《工程变更单》建设单位（监理工程师）要求变更的处理：将变更要求方通知设计方－设计方研究并向建设方反馈意见－建设方授权的监理工程师研究－建设方决定，总监签发变更单（五）见证点的实施控制见证点：国际上对重要程度不同及监控要求不同的质量控制点的区分方式见证点监督凡列为见证点的质量监督对象，在规定关键工序施工前，承包单位应提前通知监理人员到现场进行见证和对施工进行监督。2.见证点的监督实施程序：承包单位提前书面通知监理人员－监理工程师收到通知签字并注明收到日期－现场见证，详细记录签字－规定时间监理人员未到场，承包单位有权施工－之前监理已检查并在施工记录上签署意见，承包单位在意见旁写明改进措施或具体意见。停止点（六）.级配管理质量记录拌和原料材料配合比审查现场作业质量控制（七）.计量工作质量监控仪器、设备、衡器；人员资质；采操作方法（八）.质量记录资料的监控记录施工阶段质量控制活动全过程。内容：施工现场质量管理检查记录－各种管理资料记录；工程材料质量记录；施工过程活动质量记录（工程施工开始前，由承包方和监理方研究列出各种资料清单，随工程进展完成）。（九）.工地例会管理（十）.停、复工令的实施工程暂停指令的下达施工作业活动存在重大隐患，可造成质量事故或已造成质量事故未经许可擅自施工或拒绝项目监理机构管理其他情况（质量异常未采取措施或措施不力；隐蔽作业；已发生质量缺陷迟迟不按监理要求处理，或不停工缺陷将发展；未经监理工程师同意擅自变更设计或图纸施工；不合格人员施工；原材料；分包单位）三.作业技术活动结果的控制－事后控制（一）.控制内容基坑（基槽）验收内容、参加人员隐蔽工程验收工作程序：自检－交《报验申请表》及附录；规定时间现场检查，承包单位专职质检员及相关施工人员随同到现场；合格－监理工程师签字确认，隐蔽、覆盖、进入下一工序，不合格…检查验收质量控制要点：基础施工前；回填前；混凝土浇铸前；混凝土墙体施工前；防水层施工前；幕墙挂板前；屋面板与屋架（梁）埋件焊接；避雷针引下线接地；覆盖前地面下、暗井道、吊顶…工序交接验收检验批、分项、分部工程验收：自查－申请－监理工程师检查审核－抽样检验5.联动试车或设备试运转6.单位工程或整体工程项目竣工验收总监组织监理工程师竣工初检：审查施工单位提交的资料：质控、试验报告、有关技术文件审核竣工图总监组织专业监理工程师现场检查总监和监理单位技术负责人签署《工程质量评估报告》：慨况；检验批、分项、分部、单位工程划分；验收标准，验收情况；地基与基础分部工程中，桩、基槽，结构安全及使用功能、建筑物沉降观测；施工中的质量事故及处理、验收结论；结论。参加建设单位组织的正式竣工验收不合格处理工序－材料、构配件、半成品（如已进场）－计价8.成品保护要求：提请验收工程所有部分满足合同或设计文件要求的质量标准。成品保护的一般措施：防护、包裹、覆盖、封闭、合理安排施工工序（二）.作业技术活动结果检验程序与方法检验程序：自检－提交《报验申请表》－监理工程师在规定时间检验签认。采用实测、分析、判断、决策（认可或纠正）质量检验的主要方法目测法：看、模、敲、照测量法：靠、吊、量、套试验法：力学、物理、化学质量检测程度的条件：全检、抽样检测、免检质量检验必须具备的条件：技术力量、制度、设备、标准5.质量检验计划：分部分项工程名称、检验项目、抽检方案、方法、评价依据的技术标准、合格条件、处理方法、检验记录和试验报告签发方法、检验程序四.施工阶段质量控制手段审核技术文件、报告和报表分包单位资质审批开工申请、核实、控制开工准备审批施工方案、质量计划、施工组织设计审批材料、半成品可靠性工序产品质量证明（检验记录、试验报告、交接、检查报告….）工程变更、修改设计图纸等新技术、新工艺、新材料、新结构的鉴定书审批质量问题或事故处理报告与签署现场有关的技术签证、文件2.指令文件与一般管理文件指令文件是监理工程师运用指令控制权的具体形式。是强制性执行的文件。一般文件指监理工程师函、备忘录、会议纪要、发布有关信息等，不要求强制执行现场监督和检查现场监督检查的内容：开工前的准备；施工中的跟踪；重点工序、部位的旁站监督控制现场监督检查的方式：旁站与巡视；平行检查；规定质量监控工作程序利用支付手段

进度管理重点是制定全面详细的进度计划、实时跟踪项目进度，保证项目按期完成。以房地产项目为例，包括：前期策划进度计划、征地拆迁进度计划、设计报建进度计划、施工准备阶段进度计划、施工进度计划、配套设施工程进度计划、竣工验收计划、销售进度计划等项目管理知识2、进度控制进度，通常指项目实施结果的进展情况。通过以下几个指标来衡量：1、持续时间；2、项目的结果状态；3、已完成工程的价值量；4、资源消耗指标；项目进度控制的方法主要有：1、行政方法；2、经济方法；3、技术方法；进度控制的措施1、组织措施2、技术措施3、经济措施4、合同措施进度控制的基本原理1、项目进度计划原理2、项目进度实施原理3、项目进度监测原理4、项目进度调整原理进度控制的基础工作1、定额工作2、信息工作3、预测工作4、决策工作5、统计工作设计阶段的进度控制设计阶段进度控制工作的程序设计进度控制目标体系1、设计进度控制总目标2、设计进度控制阶段目标（1）设计准备工作时间目标（2）初步设计、技术设计交付时间目标（3）施工图设计交付时间目标3、进度控制分目标设计进度控制计划体系1、设计总进度控制计划2、阶段性设计进度计划3、设计进度作业计划施工阶段的进度控制施工阶段进度的内容1、施工阶段进度控制程序2、阶段进度控制的内容（1）事前控制内容（2）事中控制内容（3）事后控制内容施工阶段进度控制的实施与检查1、施工阶段进度控制的实施（1）施工项目进度计划的贯彻（2）施工项目进度计划的实施（3）做好施工进度记录，掌握现场实际情况（4）做好施工中的调度工作2、施工项目进度计划的检查（1）跟踪检查施工实际进度（2）整理统计检查数据（3）对比分析实际进度与计划进度（4）施工项目进度检查结果的处理施工项目进度比较分析与计划调整1、施工项目进度比较分析方法（1）横道图比较法（2）S型曲线比较法（3）香蕉型曲线比较法（4）前锋线比较法

施工项目进度计划的调整（1）分析进度偏差的影响（2）施工项目进度计划的调整方法项目活动工期估算合理的进度管理需要合理的工期作为支持，合理的活动工期估算方法有：

1、专家评估法

2、类比法

3、模拟法其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。

⑴单项活动的工期估算需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算：⑵总期望工期的计算方法6t0+4﹙tm﹚+tpte=第三节项目活动工期估算项目工期计划编制的依据

1、 项目网络图

2、 项目活动工期的估算

3、 项目的资源要求和资源共享说明

4、 项目作业制度安排

5、 项目作业的各种约束条件

6、 项目活动的提前和滞后要求项目工期计划制定制定项目工期计划的方法与工具

1、 系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。项目工期计划制定

2、 模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。项目工期计划制定概率工期

3、 甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。

4、项目管理软件法6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图项目工期计划制定项目工期计划制定的结果

1、项目工期计划

2、 项目工期的支持细节

3、 项目进度管理的安排

4、 更新后的项目资源需求项目工期计划制定项目工期计划的控制项目工期计划控制的概念项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。项目工期计划控制的依据

1． 项目工期计划

2． 项目工期计划实施情况报告

3． 项目变更的请求

4． 项目进度管理措施和安排项目工期计划的控制项目工期计划控制的方法与工具

1、 项目工期计划变更的管理方法

2、 项目实施实际情况的度量方法

3、 追加计划法项目工期计划的控制项目工期计划控制的结果

1、 更新后的项目工期计划

2、 计划要采取的纠偏措施

3、 吸取的经验教训项目工期计划的控制网络计划技术原理：以图论为基础，以网络形式描述复杂项目的任务结构，采用一定的算法求解关键路线，围绕关键路线安排进度计划，确保项目按期完工。进度控制的技术网络计划技术操作步骤：将项目分解为若干活动，确定所需时间、资源；明确各活动之间的逻辑关系；绘制连接所有活动的网络；估计完成各项活动的时间和成本；计算各项活动开工和完工时间，确定关键路线；运用网络对项目进行计划和控制；网络计划技术

网络计划技术方法：AOA双代号法：箭头表示活动，节点表示事件AON单代号法：节点表示活动；网络计划技术

网络计划技术关键路线分析：通过各项活动时间参数的计算确定关键路线，从而确定项目完工周期。时间参数：ES－最早开始时间；

EF－最早结束时间；

LS－最迟开始时间；

LF－最迟结束时间；

t－作业时间；S－松闲时间；关系：

t＝EF－ESt＝LF－LSS＝LS－ESS＝LF－EF网络计划技术

网络计划技术步骤：计算ES、EF；

计算LS、LF；

计算S；

确定关键路线（S为0的一条活动链）；计算项目完工的全部时间T；（关键活动的作业时间相加而成）

编制进度计划表。网络计划技术

成本计划是成本管理的基础。以房地产项目为例：主要包括地价（土地出让金）、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、管理费用、不可预见费、税金等。这些成本要素中有些是相对固定的，有些则可以通过加强管理来有效控制，如不可预见费，房地产项目一般都有５％左右的不可预见支出。通过有效加强项目管理，充分发挥计划和控制的作用，就能显著减少项目中的不可预知因素，从而大大压缩这部分费用。3、成本管理

资金平衡资金平衡即实现资金收入和资金支出的平衡，为此，必须制定项目的资金平衡计划。以房地产项目为例：作为一种资金密集型的特殊商品，住宅产品的销售尤显重要，资金的回笼是每个房地产投资项目的重点，也是影响资金平衡的关键因素。由于商品房允许预售，因此一些企业在项目开发资金未落实时便投入建设，超出企业自身的经营能力开发，不考虑资金来源和资金平衡问题，致使大量楼盘烂尾。3、成本管理项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。二、项目成本构成与其影响因素

1．项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本项目成本估算

2、具体的项目成本科目● 人工成本（各种劳力的成本）● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用）● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用）● 设备费用（折旧、租赁费用等）● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）项目成本估算

3．影响项目成本的因素⑴耗用资源的数量和价格⑵项目工期⑶项目质量⑷项目范围项目成本估算三、项目成本估算的方法

1． 类比估算法这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。项目成本估算

2．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。

3.标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。项目成本估算

4．工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。

5． 软件工具法运用计算机软件估算项目成本的方法。项目成本估算项目成本预算一、项目成本预算概念

项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。二、项目成本预算的依据

1．项目成本估算文件

2．项目的工作结构分解

3．项目的工期进度计划项目成本预算三、项目成本预算计划的编制项目成本预算的编制实际上主要是三件事：

1．确定项目总的预算

2．确定项目各项活动的预算

3．确定项目各项活动预算的投入时间项目成本预算项目成本预算计划与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）项目成本预算四、项目成本预算计划的方法

1． 项目预算计划的方法

项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法。项目成本预算

2．影响选择项目成本预算计划方法的因素⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术和设备项目成本预算五、项目成本预算计划编制步骤

1．项目总成本预算的分摊

2．各工作包总成本预算的分摊

3．项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）项目成本预算项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。二、项目成本控制的依据

1．项目的成本管理绩效报告

2．项目的变动请求

3.项目成本管理计划项目成本控制三、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：

1． 项目变更控制体系

2． 项目成本绩效度量方法

3． 附加计划法

4． 计算机软件工具法项目成本控制四、项目不确定性成本的控制项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主要表现在以下三个方面：

1． 项目具体活动本身的不确定性这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。项目成本控制

2． 项目活动规模及所耗资源数量的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。

3． 项目活动所耗资源价格的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。项目成本控制项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。项目成本控制五、项目成本控制的结果

1．项目成本估算的更新文件

2．项目预算的更新文件

3．项目活动改进文件

4．经验教训项目成本控制4、安全管理安全生产重于泰山！现场管理中实现安全管理的方法是：检查施工组织设计中关于安全文明生产部分；检查、督促施工单位做好“三口五临边”防护措施；要求各承包单位上报专项的安全文明生产方案；不定期检查；设置专门的安全员督察安全工作；明确责任主体；进行安全文明生产评估。5、资料管理现场管理中的资料管理包括设计图纸管理、设计变更管理、经济签证管理、合同管理、收发文管理、内部文件如请示报告管理、进度款管理等。

资料管理还包括信息管理，如气象信息管理、项目实施过程记录管理（施工日志、施工照片等），办公设备的管理等。建设工程项目资料管理的基本原则是：通过对项目管理过程中产生的所有信息的合理分类、编码，促进各部门及各专业迅速准确地传递沟通信息，全面有效地管理信息，并真实、客观地记录和反映项目建设的历史过程。

建设工程项目资料管理的含义6、风险管理房地产项目现场管理的风险管理主要是事前预防、事中控制、事后总结。项目风险应对措施的概念经过项目风险识别和度量分析可以确定项目全部风险，一般会有两种情况：其一是项目全体风险超出了项目组织或项目业主/客户能够接受的水平；其二是项目整体风险在项目组织或项目业主/客户可接受的水平之内。项目风险应对措施主要有如下几种：

1．风险容忍措施

2．风险规避措施

3．风险遏制措施

4．风险转移措施

5．风险分担措施

6．风险化解措施

7．风险消减措施 项目风险应对的主要措施

1、项目风险管理计划

2、项目风险应急计划

3、项目预备金（不可预见费）

4、项目技术后备措施项目风险应对措施制定的结果

项目风险控制的概念、目标和依据

1.项目风险控制的概念项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险控制活动。

2． 项目风险控制的目标⑴努力及早识别项目的风险⑵努力避免项目风险事件的发生⑶积极消除项目风险事件的消极后果⑷充分吸取项目风险管理中的经验与教训

主要有如下几个方面：（1）项目风险管理计划（2）项目风险应对计划（3）实际项目风险发展变化情况（4）可用于项目风险控制的资源项目风险控制的依据根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件确定和分配项目各具体项目风险的控制责任确定具体项目风险的控制行动方案制订各具体项目风险的控制行动方案实施各具体项目风险的控制方案跟踪具体项目风险的控制结果风险解除了？项目风险控制结束返回风险识别是否项目风险控制流程图7、采购管理项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对