《人力资源管理师》招聘与配置

招聘与配置——李婉飞李婉飞某民营企业高管《人力资源管理师》二级3

二十二年连锁零售业制造业多元化集团等行业人力资源和企业管理，其中18年管理职务，曾在台企、外企、民企担任人力资源总监、人力资源副总、常务副总等近万人企业的管理。管理上重视企业文化建设，接班人培养，跨部门流程梳理等；注重企业成本核算、预算分析、利润分配；擅长（快速）发展中企业的管理诊断及存在问题的解决。

授课风格充满激情，思维活跃，极富感染力，主要课程有：《员工关爱》《商务礼仪与职业化》《胜任力素质模型的构建与应用》《领导力》《团队高效执行力》《企业文化建设》《搭建有效的招聘体系》《职场中的有效沟通》》《招聘实战和面试技巧》《入职管理轻松管》《你懂你的孩子吗-亲子教育》等；并为广大人力资源管理者讲授《人力资源管理师》职业资格培训。

高校内为大学生授课：《大学生就业指导》《千里马-如何让企业的伯乐发现》《初入职场》《大学生的职业规划》《大学生职场面试攻略》《学海扬帆商海启航》等。婉飞老师美国宾西法尼亚州立大学国际人力资源总监研修优秀毕业生上海交通大学国际人力资源联谊会理事一二三级人力资源管理师讲师【讲师介绍】4素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。人力资源管理系统5招聘效果关系图猎头报刊网络招聘渠道媒体-电视、报刊招聘会企业宣传(业绩、规模、文化、荣誉)任职要求是否切合实际用人标准是否明确一致职责及用人标准岗位描述是否清晰易懂简历质量网络-博客论坛微信人岗匹配度招聘效果内部推荐人才中介招聘会简历数量院校合作校园宣讲企业开放日6调研你目前任职的公司在招聘配置中存在哪些问题？

你作为人力资源工作者存在哪些困惑？目录招聘管理---胜任素质模型---招聘策略---招聘渠道的选择招聘选拔

---人员甄选---行为描述面试---评价中心招聘评估

---招聘评估概述---招聘成本-效益评估---招聘的录用人员评估---其他招聘评估人力资源派遣管理---人力资源派遣概述---人力资源派遣引进管理7目录招聘管理---胜任素质模型---招聘策略---招聘渠道的选择招聘选拔

---人员甄选---行为描述面试---评价中心招聘评估

---招聘评估概述---招聘成本-效益评估---招聘的录用人员评估---其他招聘评估人力资源派遣管理---人力资源派遣概述---人力资源派遣引进管理8胜任素质模型--含义

--胜任素质VS工作分析

--模型的定义

--胜任素质一素质模型的分类

--模型的作用

9胜任素质的概念根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人结构，它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质就是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。10胜任素质和工作分析研究对象不同；分析的能力不同；表现的内容不同；战略意义不同。1112主要是针对岗位研究，分析完成每一个岗位中多项任务所需技能。对接触该岗位的人进行分析研究找出做好这项工作的关键能力、知识、和人格特质。胜任素质工作分析1.研究的对象不同胜任素质和工作分析岗位\人13工作分析集中在为完成该岗位而有效表现和应该达到的能力胜任素质主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力2.分析的能力不同胜任素质和工作分析岗位能力\人能力143.表现的内容不同工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面胜任素质主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征胜任素质和工作分析（岗位任务\人特征）154.战略意义不同胜任素质更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用。胜任素质和工作分析（目前\前瞻）胜任素质的分类胜任素质模型的分类胜任素质模型在招聘管理中的应用构建胜任能力模型步骤

19

定义绩优标准选取分析样本—行为事件访谈信息归类分类编码主题分析建立胜任能力模型框架并定义编制胜任能力模型

选定研究职位《胜任力素质模型》20招聘策略--人才吸引策略

--工资和高福利

--良好的组织形象

--组织和职位的稳定性和安全感--工作本身的成就感--更大的责任或权力--工作或生活之间的平衡21招聘策略–人才选聘策略---关注人才的文化、价值追求---关注人才与团队的融合度---关注选聘与培训开发的结合度---关注“心理契约”工作满意度、工作参与、组织承诺--（良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升）22招聘备选策略---人力资源派遣

临时性替代性辅助性---员工租赁---加班加点---应急工

兼职工临时工独立签约人23招聘渠道的选择内部招聘内部招聘的优势内部招聘的不足外部招聘外部招聘的优势外部招聘的不足内部招聘与外部招聘的结合24招聘渠道的选择内部招聘的方法和实施要点内部晋升或岗位轮换内部竞聘临时人员转正25《竞聘述职报告模版》-326招聘渠道的选择外部招聘的方法和实施要点内部员工举荐广告招聘人才市场招聘校园招聘专业机构招聘网络招聘27组织对应聘者的能力有清晰的认识应聘者了解工作要求和组织通过奖励高绩效者有利于鼓舞员工士气降低成本挑选的余地大将先进的技能和理念带入组织降低徇私的可能性保持企业竞争力外部招聘优势内部招聘优势内外部招聘的优劣势比较会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升职位而产生的“政治性”行为需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾增加与招聘和甄选相关的难度和风险需要长期的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己被忽视新的应聘者可能并不适合企业文化外部招聘劣势内部招聘劣势内外部招聘的优劣势比较30招聘渠道分析招聘渠道优点缺点内部招聘花费少；有利于提高员工士气；候选人了解企业情况供应有限；不能使企业多样化发展广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格应聘者现职员推荐可以通过现有员工增加对组织认同；基于推荐者认真荐举，可能产生高素质候选人不利于增加员工的类别和改善员工的结构公共就业服务机构招聘费用较低或免费只能吸引非熟练或受过很少训练的候选人猎头公司接触广泛，一般能仔细甄别；通常能给予短期担保费用高校园招聘有大量而集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性服务仅能满足临时需要成本高，通常限于常规或只需要范围狭小的确定技能的工作《校招》--4\531目录招聘管理---胜任素质模型---招聘策略---招聘渠道的选择招聘选拔

---人员甄选---行为描述面试---评价中心招聘评估

---招聘评估概述---招聘成本-效益评估---招聘的录用人员评估---其他招聘评估人力资源派遣管理---人力资源派遣概述---人力资源派遣引进管理32人员甄选是含义

--人员甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的过程。33人员甄选的作用人员甄选是内容

--个性心理甄别--知识与技能--工作经验--能力素质：思维力记忆力观察力想象力--身体素质：肌肉力量血管耐力活动质量35人员甄选的流程

--筹备阶段

明确甄选目的

组建考官团队

3637招聘工作分工与协作序号部门主管人力资源部高级管理层性质专业信息素质信息重点信息内容工作经验流程沟通专业理论技能实务环境设备资质标准背景特征品德性格薪酬福利劳动法规企业文化品德素质性格潜力心理特长团队合作实施提供信息负责实施批准执行其他基本要求：端庄整洁、尊重和蔼、全面观察、综合评价。避免问题：社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射作用人员甄选人员甄选的流程

--策划阶段

明确甄选指标体系（岗位职责、胜任力模型）

选择测评方法组合（预算、实施条件）

设计甄选实施方案（成本低、时间短、用人少、效果好）

开发测试甄选试题（知识测试、面试、情景测评）

培训考官团队38《面试官》39模拟指导40人员甄选人员甄选的流程

--实施阶段

进行测评的说明

进行测评的实施

甄选简历、知识测验、心理测验、面试、评价中心、背景调查41背调方式一般层级的背调管理层级的背调书面背调电话背调资料：《一般层级的背调话术》《管理层级的背调话术》人员甄选人员甄选的流程

--评估阶段

评估报告内容1、应聘者基本情况描述2、测评指标得分与相关测评活动评价描述3、优缺点总结4、发展建议

44甄选指标体系设计原则

--针对性原则--明确性原则--合理性原则--精炼性原则45甄选指标体系构成

--测评指标：测评要素测评标准--测评权重：赋分的形式权重系数的形式46甄选方法选择甄选的常用方法

--简历和申请表分析--心理测验--面试--评价中心技术47面试面试面试分析甄选方法选择甄选方法的选择--了解各种甄选方法的特点、内容及适用范围--确保甄选方法的可靠性--确保甄选方法的公平性---确保甄选方法的可用性--选用甄选方法时应考虑成本49甄选方法选择组合设计中的原则--针对性--重点性--经济性--顺序性50各法测评方法的特点比较表测评方法测评形式主要适用对象有效性公平程度成本评价中心技术活动中高级管理人员最高最高最高结构化面试问答基层管理人员及销售人员高高高心理测试纸笔测试所有人员中高低知识、能力测试纸笔/模拟普通员工、基层管理人员中中中个人简历资料信息新招聘人员低中低推荐信函资料信息所有人员低未知低51不同岗位的测评要素与测评方法列表职能部门特殊需求分析测评要素测评方法生产部门全面严格的质量控制能力、创新开发能力个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格履历分析法、人格测试、职业兴趣偏好测试、价值观测试、面试法营销部门以服务为导向的个性、兴趣、人际技能、创造性思维人际敏感性、沟通能力、个性特征、语言表达、组织策划能力、综合能力履历分析法、思维能力测试、人际敏感性与沟通能力测试、无领导小组讨论、面试法财务部门数字敏感性个性特征、思维分析能力和综合决策力履历分析法、思维能力测试、数量分析能力测验、面试法行政人事部以服务为导向的个性、兴趣、人际敏感性个性特征、人际技巧、事务处理能力履历分析法、管理风格测试、沟通能力测评、面试法技术部门创新性、学习能力、科技信息敏感性、敏锐的信息把握和驾驭能力创新能力、思维推理能力、个性特征履历分析法、管理风格测试、逻辑个性测试、抽象推理测验、面试法52不同层级的职务人员测评

要素与测评方法列表职务层级主要测评要素测评方法基层员工个性特征、实际操作能力、工作经验、价值取向履历分析法、人格测试、结构化面试中层管理人员能力特点、个性特征、职业适应性、知识经验、管理能力结构化面试、人格测试、职业适应性测试、管理风格测试、评价中心技术高层管理人员管理能力、创造性思维能力、成就动机、灵活机敏原则、敏感性与沟通能力、开放和变革意识评价中心技术、人格测试、动机测试、管理风格测试、领导行为测试、管理潜能系列测试53行为描述面试

--行为描述性面试的含义和意义--过去的行为表现能够很好的预测未来的行为--说和做是截然不同的--预测失败比预测成功容易

（面试官应努力发现应聘者的不足，而不仅仅是发现其符合要求的那些特征）--行为描述性面试题的设计(理论性问题、判断性问题、行为性问题)（P109）54理论性问题、判断性问题及行为性问题之间的区别才能理论性问题判断性问题行为性问题协作能力你将如何对待难缠的员工你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的员工销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售，你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障码请你说说你最近遇到的一个有关仪器的加工或质量问题，你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况，具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内里先后干四种不同的工作，你不会烦吗请谈谈你在工作中不得不适应变化的经历，是怎么的变化？结果如何评价中心评价中心简介；评价中心技术的发生与发展；（起源

&发展阶段—1940’/1950’~1960’/1970’~）评价中心技术的特点；（模拟性/综合性/动态性/预测性/真实性/行为性/标准化/整体互动性/全面性/公正性）评价中心测试方法设计评价中心应注意的问题56评价中心特点---技术运用综合性---评价来源多样性---测评情境仿真性---测评过程动态性---测评内容全面性57评价中心优点---高可靠性---高预测性---高公正性

缺点---组织过程复杂---实施周期长---测评费用高---评价主观性强

58评价中心评价中心考察的内容---管理技能---人际技能---领导能力---认知能力---工作与职业动机---个性特征

59评价中心实施流程---确定评价指标---设计方案---组建考官团队，进行考官培训---管理测评过程---进行结果评价60评价中心评价中心测试方法文件框测验无领导小组讨论角色扮演即席演讲管理游戏面谈模拟案例分析事实判断61评价中心六种方法的比较测评方法方法概述考察的能力文件筐测验应聘者假定为应聘岗位人员，在其办公室的桌上放着一堆亟待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。计划能力、组织协调能力、分析判断能力、沟通协调能力、决策能力、授权能力、团队管理能力、时间管理能力、文字表达能力、信息收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性程度及人际敏感性无领导小组讨论把应聘者划分为不同的小组，不指定领导者，在平等的基础上根据提供的案例进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面或口头形式汇报整个讨论过程。组织协调能力、领导能力、团队合作能力、说服能力、综合分析能力以及决策能力、自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪稳定性角色扮演设置一系列尖锐的人际关系与人际冲突，要求应聘者扮演某一管理角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。考评者通过对应聘者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录判断能力、创造能力、谈判能力、沟通能力、决策能力、语音表达能力、应变能力管理游戏给几个应聘者分配一定的任务，必须合作才能较好地完成，有时引入一些竞争因素，通过对游戏项目的完成判断应聘者的能力。沟通能力、语言表达能力、综合分析能力、团队合作、领导能力、决策能力、应变能力案例分析提供给应聘者一些在管理中遇到的各种现实问题，要求他们通过准备一系列的建议，形成一份书面报告相关部门。综合分析能力、逻辑思维能力、独创性、决策能力、策划能力演讲给应聘者随机抽取一个题目，让其准备5~10分钟，然后进行演讲，演讲时间一般在5~10分钟，一次来阐述自己的观点和理由。分析推理能力、逻辑思维能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止和风度气质《小组题目》-1063身体部位动作含义头部抬头上昂自信、果断、较为自我向左倾享受谈话过程、放松向右倾在思考与判断、紧张眼神正视对方友善、诚恳、外向、有安全感、自信、笃定游移不定紧张、不自信、不诚实、内向、人际敏感度较低手手抓住椅把不自信、紧张手绕衣角或其他东西不自信、紧张、或者心不在焉、不专注双手垫在屁股下面保守、拘谨、人际交往能力弱手挠喉咙、手放在嘴唇上不认同、准备发言反击双手放在背后或环抱双臂不欣赏、质疑、防御、准备攻击跷二郎腿、腿脚抖动清高、随意、有些自大（销售对象）腿脚两腿张开，脚尖朝对方开放、诚恳两腿交叉，向内收回封闭、不友好坐姿往后靠放松、自我、骄傲往前倾注意、感兴趣、谦虚坐在椅边上不安、厌烦、警觉64肢体语言示例

非言语信息的含义非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断65招聘评估66招聘结果的评估招聘流程评估甄选过程评估录用过程评估招聘部门的评估71招聘资源效果评估招聘评估的标准招聘评估流程—评估准备招聘评估流程—评估实施招聘评估流程—撰写招聘评估报告招聘成本结构p136

招聘成本结构-公式1.招聘成本=直接劳务费+直接业务费+

间接管理费用+预付费用2.甄选成本=简历申请表分析费用+知识和

心理测验费用+面试费用+评价

中心测评费用+汇总申请资料费

用+测试评审费用+体检费3.录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬

迁费+旅途补助费4.安置成本=各种安置行政管理费用+必要

装备费+安置人员时间损失成本

+欢迎费用

招聘成本结构-公式5.适应性成本=（负责指导工作者的平均工

资率*培训引起的生产率降低

率+新员工的工资率*员工人数）

*受训天数+教育管理费+资料费

用+培训设备折旧费用6.离职成本=离职直接成本+离职间接成本7.重置成本=新员工补充费用+新员工培训费用

招聘成本效用评估

P140招聘投资收益分析招聘的录用人员评估（公式）P142其他招聘评估（公式）人力资源派遣84人力资源派遣的类型人力资源派遣的业务内容人员招聘招聘简章制定招聘渠道选择招聘信息发布应聘简历收集应聘简历筛选复试协助工作入职手续入职信息采集入职体检安排劳动合同签订岗前培训教育后勤服务安排员工背景调查工作档案建立