企业战略管理

2023/2/41企业战略管理

2023/2/42战略悖论对中国企业来说，什么是最重要又最不敢谈甚至不愿谈的关键要素，恐怕非战略莫属。这就好比一个人见人爱的美女，反而变成了比烟花还寂寞的剩女。美女的孤独往往来自天生丽质的矜持，战略的孤独同样来自战略自身的内在逻辑。战略首先要克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，实现突破性的战略意图或目标。2023/2/43课程简介课程定位：管理学中的宏观课程课程目标：宏观思维；中观分析；微观执行讲授方式：讲授与案例讨论相结合课后讨论：面对面交流2023/2/441.课程导入——两个案例战略的相关概念南辕北辙的故事宇宙有多大2023/2/451.1战略的相关概念字面含义：战略是战斗的谋略衍生含义：战略是竞争的策略企业战略：战略是组织企业在竞争中获得可持续发展的策略。战略管理：针对战略的管理，从制定、实施和评价等多个环节对企业的战略进行掌控，以确保企业战略的科学性、实用性以及可持续性。2023/2/461.2

南辕北辙的故事--故事描述魏王欲攻邯郸，季梁闻之，中道而反，衣焦不申，头尘不去，往见王曰：“今者臣来，见人于大行。方北面而持其驾，告臣曰：‘我欲之楚。’臣曰：‘君之楚，将奚为北面?’曰：‘吾马良。’臣曰：‘马虽良，此非楚之路也。’曰：‘吾用多。’臣曰：‘用虽多，此非楚之路也。’曰：‘吾御者善。’此数者愈善，而离楚愈远耳!”今王动欲成霸王，举欲信于天下。恃王国之大，兵之精锐，而攻邯郸，以广地尊名，王之动愈数，而离王愈远耳。犹至楚而北行也”

2023/2/47南辕北辙的故事—战略的功能问题讨论故事说明了什么问题？

南辕北辙故事的现实版本（1）各国政府应对金融危机（2）如何提升区域的竞争力（3）如何培养高级技术工人2023/2/48一点启示如果方向不对，努力的最好结果就是原地踏步2023/2/491.3

宇宙有多大图片展示问题讨论

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2023/2/4122023/2/4132023/2/4142023/2/4152023/2/416宇宙有多大—视角与视野感想描述从“地心说”到“日心说”战略管理的视角：全局规律2023/2/417一点启示如果站位不同，很多结论都会被重新改写2023/2/418粗解战略字面含义战斗的策略OR战争谋略关键词竞争策略竞争优势特点方向长远竞争宏观可执行相对稳定2023/2/419管理范畴中的战略战略是一种谋求获得长期竞争优势的计划。战略是组织在竞争中获得可持续发展的策略。战略是组织在某一阶段，根据当时具体情况合理配置组织可支配资源，完成目标的一系列策略的集合。战略管理的基本框架

战略选择使命描述战略执行宏观分析中观分析微观分析匹配分析效果评价及战略调整2023/2/4212.战略管理的六大专题外部环境分析内部资源分析战略选择分析战略实施分析战略评价分析企业转型分析2023/2/4222.1外部环境分析宏观环境分析产业环境分析2023/2/4232.1.1宏观环境分析---PEST分析政治经济社会技术2023/2/424政治环境分析——基于公开信息官方媒体政府文件政府官员民间媒体官方背景学者2023/2/425经济环境分析——基于常见指标经济总量系列指标物价指数系列指标社会公平系列指标经济周期系列指标企业发展系列指标金融环境系列指标2023/2/426社会环境分析——基于“方韩之争”案例背景

“韩寒与方舟子”之争现代社会的基本特征互联网社会的基本特点，“史玉柱VS周鸿祎”中国当前社会的基本特征为什么“突破底线”的行为屡有发生中国主流媒体的作用2023/2/427技术环境分析——基于技术生命周期技术的生命周期基于手机技术发展的探讨如何感应技术生命周期

“不诚实”的消费者如何应对技术生命周期专业VS多元2023/2/4282.1.2产业环境分析---五力模型内部竞争对手潜在进入者替代品供货商购买者2023/2/4292023/2/430行业内竞争对手——基于行业集中度行业内的市场结构行业的整体容量2023/2/431潜在进入者——基于行业壁垒行业壁垒的分类行业壁垒的设置行业壁垒的突破2023/2/432替代品——基于技术创新和消费升级技术创新消费升级2023/2/433供应商——基于博弈的管理共赢思维现代信息技术支撑管理手段升级“高效与冗余”的矛盾2023/2/434消费者——尊重还是引导两种不同的态度消费者永远是对的吗消费者的迷茫两种不同的经营方式满足消费者的显性需求发觉消费者的隐性需求2023/2/435延伸阅读：产业整体分析产业驱动力产业吸引力产业带动力产业生命力关键成功要素2023/2/4362.2内部资源分析企业的战略能力企业的生产能力企业的营销能力企业的财务能力企业的研发能力企业的人力资源企业的其他能力2023/2/437行政管理2023/2/4382.2.1企业的战略能力现状方向时机方式2023/2/4392.2.2企业的生产能力供应生产质管库管2023/2/4402.2.3企业的营销能力市场把握产品把握渠道掌控促销手段品牌打造

2023/2/4412.2.4企业的财务能力现金周转资产升值资金吸引风险掌控2023/2/4422.2.5企业的研发能力机会发掘方案筛选资源组织过程管控市场推广技术研发成果转化产品生产2023/2/4432.2.6企业的人力资源数量质量结构制度管理水平2023/2/4442.2.7

企业的其他能力公共关系谈判能力危机管理2023/2/445总结：基于核心竞争力的判断核心竞争力的作用核心竞争力的构建核心竞争力的发挥核心竞争力的转变问题：为什么企业在制定战略时需要引进外部力量？2023/2/4462023/2/4472.3战略选择分析——SWOT分析优势劣势机会威胁机会威胁内部劣势内部优势增长型多元化整合防御型2023/2/448SWOT分析解析内外环境综合强化VS抑制延续VS放弃适当战略选择进攻VS防御VS转型重新开始原则每一次分析都必须重新开始动态调整原则必须对所选战略进行定期调整2023/2/4492.3.1公司层战略加强型战略市场渗透；市场开发；产品开发；协同开发一体化战略前向一体化；后向一体化；横向一体化多元经营战略集中多元化；横向多元化；混合式多元化防御型战略合资经营；收缩；剥离；清算2023/2/4502.3.2事业层战略成本领先差异化专一化如何构建企业的竞争优势2023/2/4512.3.3职能层战略财务策略营销策略研发策略生产策略组织策略人力资源策略如何确保战略顺利实施2023/2/4522.3.4战略中的攻防方向明确资源集中确立优势构建壁垒确保现金充足保全核心资源耐心等待转机力争局部突破2023/2/4532.4战略的实施——基于执行力合理的战略得力的保障科学的组织及时的修正2023/2/4542.5战略的效果评价全局性前瞻性协调性客观性2023/2/4552.6战略的效果评价基于基本假设的检验基于企业能力的检验基于商业模式的检验基于市场逻辑的检验事前评价技术：QSPM矩阵分析（定量战略计划矩阵），是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。2023/2/4562.7企业转型分析市场转型产业转型产品转型技术转型管理转型主动VS被动问题：企业的战略是否只是高层的事情？

2023/2/4572023/2/4583.影响战略实施效果的七个因素

有这七个如影随形的强硬对手，战略必然是孤独的。而高处不胜寒，恰说明了高处的真正价值。战略首先要克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，改变自然竞争轨迹，实现突破性的战略意图或目标。资源战术执行配称时间领导认知2023/2/4593.1资源资源：突破资源限制是战略管理的最高境界实现战略所需的资源是否具备？如果不具备，在可控的范围内如何解决？如果风险决策没有实现预期目标，预备方案是否依然符合战略的总体方向？在某种情况下，有的战略必须杀鸡用牛刀。如果关键战略可用的资源达不到这种富足度，这只是企业家的愿景与梦想，不是真战略。2023/2/4603.2战术

战术：梦想与现实的差距战略总是与宏观、产业、模式、文化、领导等相关联，但不能落地到战术上的战略无疑变成了一张大饼——看得见，吃不着。没有逻辑一致的战术措施去推动落地的战略，战略规划里的目标分解、高层次行动等都是梦话。2023/2/4613.3执行执行：两面性的质疑谁能执行战略？合理的一面是，执行这个战略的关键人具备送信给加西亚的行动力吗？不合理的一面是，这个战略能否被执行？这就像在战前要决策者论证飞夺泸定桥是否可能一样，是不合理的。2023/2/4623.4配称配称：追求协调之美影响战略的各关键要素之间必须具有协同效应。要素间的因果、关系、关联等关系是否符合逻辑。各要素间是否能够实现正相关、正互馈的正循环。案例：蛇吞象的风险分析2023/2/4633.5时间时间：能够穿越时间的战略，才能达到终点战略的周期较长，三到五年跨度极为正常。再精确的规划、再充分的资源、再好的执行人员，都不可能规避战略实现过程中的“不可预见性”。碰到不可预见的困难时，是放弃还是坚持？如果坚持，该如何克服困难？如果放弃，新的方向在哪里？2023/2/4643.6领导领导：战略成功的基石

战略的提出者与践行者如何说服领导接受新的战略？如何帮助领导理解新的战略？如何帮助领导执行新的战略？如何帮助领导修正新的战略？2023/2/4653.7认知认知：执行力的第一步在于形成共识准确表述战略的重要性。信息传递渠道的通畅性。争论中消灭分歧的能力。如何克服集体思维盲区？构建企业文化统一思想。2023/2/4664.四大基础能力的培养信息收集能力形势判断能力方案选择能力组织实施能力2023/2/467综合案例讨论--房地产产业的可持