XXX薪酬设计报告

机密明晰管控定位、优化组织机构与管理流程、建立科学的业绩管理与薪酬激励体系，支持XXXX房产战略目标的实现！

--薪酬体系设计方案(讨论稿)目录薪酬设计原则和总体思路薪酬体系方案薪酬体系实施及管理公平客观成本控制采用科学的岗位价值评估方法，通过公司高层对公司各岗位的价值评估，客观地体现公司各岗位的相对价值，根据各岗位的价值确定薪酬范围，体现薪酬设计的公平性。新的薪酬体系同时注重于控制企业的薪酬成本，有效的控制薪酬成本支出对于XXXX房产的稳定成长来说具有重大的意义。为提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系将设计为宽带可变岗位工资模式。能力强、业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提高，这样起到较强激励作用。宽带可变为减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在适当的范围。瞻前顾后薪酬体系XXXX咨询将遵循以下四大原则为XXXX房产构建系统的薪酬体系3P付薪理念Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE能力评估岗位价值评估绩效评估薪酬体系设计重点遵循的原则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：

-以行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系具有竞争力的、保持内部公平性的、企业可承受的薪酬架构薪酬体系设计总体思路1.1工作分析1.2岗位评估1.3薪酬水平设计1.4薪酬组成设计1.5薪酬体系实施明晰公司经营目标及业务模式理清部门职责和岗位设置基于工作分析优化岗位说明书建立岗位能力素质模型选择岗位评估工具开展岗位价值评估建立职位等级架构收集内外部薪酬数据确定薪酬政策设计各职级的薪酬水平，确定薪资政策线（中位值）设计带宽分析岗位性质确定薪酬结构（固定工资与浮动工资比例）确定员工薪资定位因素制定薪酬制度进行新旧薪酬体系切换宣传沟通目录薪酬设计原则和总体思路薪酬体系方案薪酬体系实施及管理在工作分析基础上，运用灵点评分法评估XXXX房产各职位相对价值，基于此建立职位等级架构和薪酬架构职位分析JobAnalysis职位说明书JobDescription职位评估JobEvaluation等级架构GradeStructure薪酬架构SalaryStructure职位评估与职位分析、薪酬设计的关系

评估的是岗位，而不是岗位上的人怎样或做得怎么样2.知识技能因素1.责任因素3.努力程度因素4.工作环境因素评分法包含4个要素此4要素涵盖了所有能对职位内部整体价值加以区分的方面职位评价结果－职位等级架构职位等级营销部综合部企划部工程部财务部项目公司营销部项目公司工程部项目公司综合部项目公司财务部9营销部经理企划部经理工程部经理8综合部经理7财务部副经理6综合副经理项目公司营销部副经理5招投标主管、项目拓展主管4设计主管市场主管3会计安全主管2司机1出纳宽带薪酬结构中相关概念的定义薪资水平职等acbdfeg政策线或薪资线薪酬结构参数定义/设计原则a：最大值该等级员工可能获得的最高工资b：某等级最小值该等级员工可能获得的最低工资a-b：带宽/层宽每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的职员工因个体因素而体现在薪酬上的差异c-d：相邻等级的重叠相邻两个薪资等级的重叠情况，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低e,f,g：某等级中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础f-e,g-f：相邻等级中位值级差反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大薪酬结构设计关键步骤确定整体薪资结构的中位值确定整体薪资结构的级差确定各职等薪资结构的带宽确定各职等的年度岗位工资总收入，具体过程为：外部薪资数据来源杭州宋都房地产集团有限公司浙江中天房地产开发有限公司顺发恒业有限公司中江房地产公司通和置业投资有限公司杭州三盛房地产有限公司吉宝房地产公司中大置业（房地产集团）浙江众安房地产开发有限公司浙信房地产公司莱茵达集团有限公司绿城房地产集团有限公司XXXX房产薪资水平与外部比较分析从外部薪酬对比看，XXXX房产1-3级职等的薪酬水平在房地产行业的50分位之上5-8级职位等级的薪酬水平在市场的25分位与50分位之间9级职等的薪酬水平低于市场的25分位水平XXXX各职等之间的薪酬差距没有拉开。市场差距在4-5倍之间分析薪酬水平定位策略参考基层中层高层管理层级成熟期低，如管理/技术人员高，如低层工作人员工作可替代性影响因素追踪性策略薪酬水平策略衰退期成长期人才领先初创期成本领先企业生命周期竞争战略竞争性策略滞后性策略XXXX房产未来的薪酬曲线1各级职等的薪酬水平在市场50分位和75分位之间建立合理的薪酬架构，加大高级职等与低级职等的薪酬差距，9级职等的薪酬水平是1级职等的4倍设计依据薪酬架构运算公式最大值带宽幅度=---------------------－1×100%最小值()中位值×2最小值=---------------------带宽幅度＋2最小值×（1＋带宽幅度）最大值=XXXX房产薪酬架构（含津贴、基准年终奖）职等中位值带宽最小值最大值级差14200030%365224747824994730%4343256462794735939730%5165067144945047063530%61422798481123858400030%73043949571336569989350%7991411987215893711879450%9503514255318901814127150%11301716952522477916800050%13440020160026729实施提示：（1）可以根据管理需要调整带宽幅度；（2）不含驻外津贴，驻外津贴占总收入的比例可设定为20-25%XXXX房产宽带薪酬结构图在宽带范围内确定职等浙江XXXX房产公司中层及以下员工薪资表（年度现金收入）

1级2级3级4级5级6级7级8级9级学

习

区1等365224343251650614227304379915950351130161344002等3834845604542326449376696865741029551224351456003等401744777556815675648034893234110874131853156800适应区4等420004994759397706358400099893118794141271168000超

出

区5等43826521186197973706876521065531267141506891792006等45652542906456276777913041132121346331601071904007等4747856461671447984994957119872142553169525201600XXXX房产未来的薪酬曲线21-4级职等的薪酬水平在市场50分位和75分位之间5-9级职等的薪酬水平在市场25分位和50分位之间建立合理的薪酬架构，加大高级职等与低级职等的薪酬差距，9级职等的薪酬水平是1级职等的3倍设计依据XXXX房产薪酬架构（含津贴、基准年终奖）职等中位值带宽最小值最大值级差14200030%365224747824818330%4189854467618335527530%4806562485709346341230%5514171683813757274630%6325882235933468345550%667641001451070879573950%7659111488712285810983250%8786613179914093912600050%10080015120016168实施提示：（1）可以根据管理需要调整带宽幅度；（2）不含驻外津贴，驻外津贴占总收入的比例可设定为20-25%XXXX房产宽带薪酬结构图在宽带范围内确定职等浙江XXXX房产公司中层及以下员工薪资表（年度现金收入）

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区1等36522418984806555141632586676476591878661008002等38348439935046957898664207232782974951881092003等40174460885287260655695837789189357102510117600适应区4等42000481835527563412727468345595739109832126000超

出

区5等4382650277576786616975909890181021221171551344006等4565252372600826892679072945821085051244771428007等4747854467624857168382235100145114887131799151200建议XXXX房产员工收入的构成包括以下几项收入结构绩效工资年终奖固定工资个人业绩公司业绩薪酬构成挂钩依据适用群体总经理特别奖取决于员工做出的额外突出贡献突出贡献员工年终奖取决于公司年度经营绩效全体员工绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩全体员工固定工资取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况全体员工福利津贴符合劳动法规要求企业根据实际情况自行安排全体员工固定收入变动收入个人业绩总经理特别奖福利及津补贴岗位工资年度总收入的划分年终奖设定为总体薪酬的百分比（%）福利津贴建议延续以往做法在总薪酬中将上述两项扣除后再划分固定工资和绩效工资固定工资与绩效工资比例需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响－该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响－职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性－职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异－职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：－职位影响和职位弹性都大－通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等－薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：－职位弹性大，职位影响小－通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：－职位弹性和职位影响皆小－通常为非核心部门的低层职位－薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：－职位弹性小而职位影响大－通常为核心部门的一般职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例固定工资和绩效工资的比例因职位影响程度和职位弹性等因素的不同而不同，建议员工岗位工资切分比例如下岗位序列固定工资：绩效工资1-5级8：25-9级7：3年终奖金方案某员工年终奖金＝员工年终奖基数×员工年度绩效结果员工年终奖基数×员工年度绩效结果∑×公司年末可发奖金总额（）目录薪酬设计原则和总体思路薪酬体系方案薪酬体系实施及管理薪酬体系实施及管理包括三个方面内容定薪/调薪结构维护员工薪资切换；绩效考评结果与薪酬挂钩；新员工入职、职位变动及发展知识技能时定薪；职责变化后，重新评定职位价值后的职位薪酬标准调整；根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整；内容总额管理薪酬总额预算薪酬总额控制机制薪资结构切换（一）定薪/调薪最大值最小值中位值保持原薪资，薪酬普调时仍保持原薪资，直至进入带宽X一般调至最低值，然后适用《员工年度总薪酬标准影响因素表》，但最终确定的个人薪资标准不应超过当前薪资标准的25%当前薪资的1.25倍小于最小值，调至当前薪资的1.25倍Y薪资结构切换（二）定薪/调薪员工年度总收入影响因素表影响因素影响方式学历低于职位说明书1级以上符合职位说明书要求高于职位说明书1级以上-1级或+0级+0级+1级企龄5年内5-8年8年以上+0级+1级+2级胜任力不合格合格优秀-1级+0级+1级工作量明显不饱满工作量适合兼职、工作量大-1级+0级+1级历史绩效表现优秀合格不合格+1级+0级-1级按最近的职等就高进入，再按影响因素表调整最终确定的个人薪资标准不应超过当前薪资标准的25%员工入职、职位变动及发展知识技能时的薪酬处理定薪/调薪职位轮换需在不同部门轮换培养，职位不确定特点保持原有职位等级及薪资一切调薪及有关事宜均依原等级薪资处理方法新员工入职非应急招聘、非职位