某地产公司管理制度

经营管理制度第一次修订说明按照集团要求，经营管理制度(以下简称制度)已于2003年1月1日发布,一年来,地产管理公司积极开展内部规范化菅理,成立了专门的领导机构在经营业务中全面深入推广执行制度,由于制度的有效贯彻和实施,各项目的经营正常,未出现重大决策失误,有效地控制了经营风险,提高了管理水平。在集团“国际,百年企业”的战略发展目标指引下,并极据集团对房地产业务发展的要求,特别是董事长在2003年8月21日在制度建设会议上的指示，结合一年来的综合调查、深入分析在实施过程中的问题、意见和建议等情况,地产管理公司进一步提出了“以市场需求为导向,以目标管理为中心,以成本控制为基楚,以过程控制为手段”(简称MOCP)的规范管理原则,围绕该原则,地产管理公司积极组织了本次修订工作。修订内容主要体现在以下几个方面,一、目标管理:对经营责任书的内容进—步补充完善,并增加了事中和事后评价内容要求.加强目标实现过程的动态控制,以保证目标的顺利完成。二、组织机构:调整机构设置,精简委员会设置以提高工作效率.对委员会、人员及部门职责的规定更加明确.实施成本控制的垂直管理。三、招投标管理:迸一步划权责,细化管理内容，增设招投标稽查组,补充完善相应工作内容。四、成本菅理：建立成本垂直管理机制,实施成本动态控制。五、管理制度审核：增加审核的基本要求及相关支持文件,通过审核来进一步落实制度的贯彻执行。六、其他：增加进度管理内容，保证经营目标的按时完成；调整设计管理和销售管理，更有效实现效率和控制的平衡。除以上这些主要内容外,其他内容亦不同程度进行了修订。本次修订的制度经2003年I2月29日集闭总裁办公会研究通过,于2004年1月1日正式生效，原制度停止执行。集团房地产企业管理有限公司年12月31日一、业务管理手册1前言…………………11.1业务管理手册目录………………31.2业务管理手册修改记录…………41.3业务管理手册使用指南…………51.4相关术语定义……………………62业务管理基本原则…………………83管理组织……………103.l组织机构图………………………133.2管理公司…………143.3项目所在公司……………………213.4管理人员工作基本准则…………264管理制度系统………………………275企业发展战略管理…………………366基础业务管理………………………406.1项目经营目标管理………………426.2业务信息管理……………………456.3经济合同管理……………………486.4招投标管理………………………516.5安全文明生产管理………………576.6危机管理…………616.7成本管理…………666.8进度管理…………707项目运作管理………………………727.1项目投资菅理……………………747.2项目设计管理……………………797.3项目施工管理……………………847.4项目销售管理……………………918物业菅理……………97二、作业流程、工作指引和标准表单1、管理组织MOF001招标信息公开披露报备表…………111MOF002关联单位(人)申报表……………………112MOF003关于保密与知识产权的雇员协议………113.2管理制度系统MSG001管理制度审核基本要求…………………117MSG002现场审核指引……………120MSG003督促整改规定要求………125MSF001(T)现场审核清申…………126MSF002督促整改通知书…………1273、项目经营目标管理POP100项目经营目标管理评价与改进…………128POG101(T)开发项目经营管理责任书(察考文本)………………129POG102项目事中评价与项目经营成果报告编制指引…………1424、业务信息管理BIG001业务信息需求识别指引…………………144BIF001(T)业务信息报送控制表(参考文本)……1455、经济合同管理ECCOO1工程类合同编制要点……………………146ECGOO2标准格式合同内容要点…………………148EUOO4合同审批程序与权限规定………………150ECCOO5合同执行情况评估指引…….…………154ECF001(01)(项且所在公司)经济合同审批表…………………156ECF001(02)(管理公司)经济合同审批表………157ECF002(T)廉政合作协议…………158ECF003合同台帐…………………160ECF004合同执行情况评估表……………………1616、招投标管理PPP1oo管理公司集中采购………162PPP200第一类招标………………163PPP200第二类招标………………164PPF400第三类招标………………165PPP500材科设备采购……………166PPP610（管理公司)供方管理…………………167PPP620（项目所在公司)供方管理……………………168PPG001业务分包(采购)方式选择规定………………169PPG002业务分包直接委托控制指引…………………171PPG101招标工作责任界定……………172PPG102招标采购计划编制要求………176PPG103(T)标准招标文件〔参考文本)………………177PPGIO4评标定标指引…………………199PPG105(T)评标报告(参考文本)………203PPG501甲供材料设备采购操作要点…………………215PPG502乙万采购指定品牌及限价操作指引…………217PPG601供方合格评定与监督评估指引………………219PPF001业务分包直接委托审批单……………………223PPF002专业工程招标计划……………224PPF101内荐表…………225PPF102外荐函…………226PPF103自荐表…………227PPF104招标文件审批表………………228PPF105评标定标审批表………………229PPF106(T)中标通知书(参考文本)……………………230PPF107(T)履约保函〔参考文本)……………………231PPF108(T)感谢函(参考文本)…………233PPF109招标采购项目报备表…………234PPF501材抖设备采购计划……………235PPF502限价(指定品牌)材料设备审批表……………236PPF503乙供材料设备审定表…………237.PPF504零星(紧急)采购审批表………238PPP601(T)供方基本信息审查表(参考文本)…………239PPF602(T)供万现场考察记录表(参考文本)…………240PPF603(T)供方合格评定审批表(参考文本)…………241PPF604合格供方名录…………………2427、安全文明生产管理SEG001施工现场风险与环境因素识别指引…………243SEG002施工现场安全检查指引………245SEG003施工现场文明生产管理要点…………………247SEG004工程事故处理指引……………248SEF001(T)安全文明生产控制措施表(参考文本)……250SEF002(T)安全文明生产监管计划(参考文本)………251SEFOO3整改通知单……………………2528、危机管理CCGO01危机识别与控制指引…………253CCF001(T)危机识别与评估表(参考文本)……………257CCF002(T)危机控制措施表(参考文本)………………2589、成本管理PCP100目标成本确定…………………259PCP210项目成本动态控制……………260PCP220项目成本细项超支报警…………261PCPP230项目目标成本调整………………262PCP240目成本核算与经济活动分析……………………263PCP310专业分包工程合同结算…………264PCP320项目工程总结算…………………265PCG101目标成本确定指引…………………266PCG102目标成本编制工作责任界定………272PCG103工程预算编制指引…………………274PCG211现场签证控制指引…………………279PCG221成术细项超支报警范围和要求……………………280PCG231项目目标成本调整位围和要求……………………282PCG241项目成本核算与分析指引…………283PCG311工程结算控制指引…………………285PCF101项目目标成本表……………………288PCF102项目目标成本控制表………………295PCF103工程量清单…………302PCF211成本动态控制表……………………303PCF212(T)现场签证审批表（参考文本〕…………………370PCF213(T)现场签证通知单〔参考文本)…………………371PCF214(T)现场签证费用审核表(参考文本)………………372PCF215成本增减统计表……………………373PCF221项目成本细项超支报警表…………374PCF231项目目标成本调整表………………375PCF241成本差异分析表……………………376PCF311工程程结箅工作交交接单…………3377PCF312工程程结算审批表…………………378PCF321竣工工结算造价确认认书…………379910、进度管理PMG001进度度计划内容编编制要点……………………38011、项目投资管理PIP100项目目论证与决策策………………381PIP200项目目经营策划…………………382PlG101项目目建议书编制制指引………………………3883PIG102项目目可行性研究究报告编制指指引…………3885PIG103项目目立项评审决策指引………………………393PIG201项目目经营策划书编制制提纲…………………3995PIF101新项目目基本情况调调查表……………………4000PIF102页目开开发论证综述表………………………4022PIF103项目论论证审查表……………440612、项目设计管理PDP100规划划方案设计…………………407PDP200建筑筑方案设计…………………408POP300景观观环境设计…………4009PDP400初步步设计…………………4110PDP500施工图图〔不含景观观环境施工图图)设计……………411PDP600设计计(不含景观环环境设计)变更……………………412PDG101规划设设计指引编制制要点………………413PDG102规划划设计任务书书编制要点……………4220PDGlO3项目规规划方案评审指引………………423PDG202建筑筑单体方案评审指引……………4425PDG301景观设设计任务书编编制要点……………428PDG502施工图图审查基本要要求……………………4331PDG601设计计变更类别与与审批权限规定………4333PDF101项目目规划设计方方案简评表…………………436PDF102项目规规划设计方案评定表…………………439PDF201建筑单单体方案简评评表………………………4400PDF202建筑方案案设计评定表表………………………4422PDF301景观环境方方案设计评定定表…………………443PDF401初步步设计评定表………………444PDF501施工工图审查意见书…………4445POF601设计计变更审批表表……………4447PDF602设计计变更通知单………………448PDF603设计计修改通知单单………………44913、项目施工管管理PEP100施工准准备………………………4550PEP210项目碴工工进度控制…………4451PEP220项目目施工质量控控制…………4452PEP230材料料设备质量控控制……………453PEP24O工程程技术档案管管理…………4454.PEP31O分部部专业工程验验收…………4555PEP320项目目工程竣工验验收…………4556PEP4OO项目目工程管理权权责移交……………………457PEP5OO工程程保修/维修………………458PEG101施工工准备工作内内容…………4459PEG1O2施工工组织设计审审查要点……………………462PEG1O3监理理规划审查要要点…………4666PEG1O4技术术交底及施工工图会审基本要求………4668PEG105签发发开工报告的的基本要求……………………470PEGIO6""三通一平″的基本要求…………………472PEG211项目目施工进度控制指引……………………473PEG221施工工标准间及施施工工艺样板板确认指引……………………475PEG222工程程质量现场检检查内容及要要求………………478PEG231材料料设备质量技技术要求管理理规定…………4880PEG232材料料设备进场验验收指引………………………4882PEG241(TT)工程技术档档案范围与建建档要求…………4884PEG242质量量保证资料检检查要求………………………4990PEG311分部部（项）专业业工程验收检检查要求………4922PEG321项目目预验收检查查要点…………4493PEG322项目目竣工验收检检查要点………………………4995PEG323工程程竣工总结编编制指引………………………4997PEF101施工工准备工作完完成状况检查查表………………500PEF102施工工组识设计审审查记录表……………………5011PEF103监理理规划审查记记录表…………5002PEF104场地地交接单………………………5003PEF211(TT)业务工作计计划(参考文本)…………………504PEF221(TT)重点监管部部位质量监管管计划(参考文本)………………505PEF222施工工样板确认记记录表…………5506PEF231(TT)材料设备质质量监管计划划……………………5077PEF232(TT)材料设备统统一采购标准准(参考文本)……………………508PEF233材料料设备定板会会审记录表……………………5099PEF234材料料设备进场验验收单…………5510PEF235甲供供材料设备台台帐………………511PEF401项目目工程移交记记录表…………5512PEF501工程程保修记录表表…………………513Il、项目销售管理PSP100营销销策划…………………………5514PSP200销售售准备…………………………5515PSP300阶段段广告方案实施与调调整…………………516PSP400销售过过程管理…………………517PSP500交楼入入伙………………………5518PSG101营销策策划方案编制制要点……………………519PSG201销售准准备工作控制制要点……………………522PSG202销售售价格管理要要点…………5225PSG203销售合合同范围与草草拟注意事项项…………5527PSG204销售面面积确认操作作要点……………………528PSG205销售售工程设计装修注意事项……………5530PSG301广告方方案与实施操操作指引…………………532PSG401销售过过程管理要点…………5335PSG402房产产价格折扣管理指指引……………………537PSG403客户户资料管理指引…………5440PSG404退换换房办理指引引………………542PSG405更名名办理指引…………………544PSG406客户户按揭代办指指引…………5445.PSG407销售售收款指引…………………547PSF201销售准准备工作完成成情况检查表表…………5550PSF202(TT)房屋定购购单(参考文本)…………………551PSF203(TT)房屋认购购书(参考文本)…………………552PSF204销售售合同文件审批表………………………5555PSF301宣传传资料审查记记录表………………………5566PSF401意向向客户登记表表……………5557PSF402销售售明细表……………………5588PSF403客户户来访统计表………………559PSF404销售售价格特例折扣审审批表…………………5660PSF405销售售换房审批表表……………5561PSF406销售退房房审批表……………5622PSF4D7销售售房产更名审审批表…………………563PSF408销控日日志…………………564PSF409销售售清况周报表………………………5655PSF410销售售情况月报表表………………………5666PSF411销包包提成方案审批批表…………………567PSF501(T))入伙通知书书〔参考文本本)………5688PSF502收楼楼验收单……………5570三、附录:作业流流程、工作指指引和标准表表单结构表1前言1《业务管理手册》编编制目的为实现本集团房地地产开发业务务的可持续发发展.建立科学的管理理机制和作业业规范,促进本集团成为学习创创新型组织，整体提升万万达品牌形象象，集团房地产产企业管理有有限公司（在业务管理理手册及其支持文件中中统一简称为为“管理公司″）组织编制了了本《业务管理手册》。《业务管理手册》的的编制是在总结本集集团近几年来企业管管理实践的基础上,结合现代先进管理理理论和成功经经验编制而成成，系统地阐明明了本集团房房地产开发业业务的管理政策和各项业业务运作的规范要求。本集团团管理层期望通过《业务管理手册》的编制和实施，能在在以下方面促进公司的的经营和管理理活动。1)犹化、整合房房地产开发业务务流程，全面面提高项目开发效益益；2)明确企业责权体系系，规范业务务运作过程；；3)增强企业管理能力力，提高科学决策水水平；

促进信息沟通，提提高企业管理理的有效性扣扣效率；5)营造开放、诚信的的管理环境，促进组织的的学习和创新新。2《业务管理手册》实实施要求本手册的规定是是集团房地产产开发业务运作的纲领性文件，是管管理公司和项项目所在公司开展业务工工作的指南。集团内所有与房房地产开发业业务有关的员员工均必须遵遵循本手册及及其支持文件的的规定,胜任本职工作必须须以掌握和有有效执行本手手册及其支持文文件的规定为为而提,管理公司经营管管理委员会负负责推进(业务管理手手册》在各地区项项目所在公司司的具体实施及监督检检查，经营菅菅理部具体负负责日常工作作，确保集团房地产企企业有效实施本手册的各项管管理规定。3《业务管理手册》的控制《业务管理手册》及及其支持文件件在正式发布布前，必须经管管理公司经营营管理委员会负责审核,集团团经营决策委委员会负责审审定。管理公司经营营管理部负责责《业务管理理1手册》及其支持文文件的编制、发发放、控制、修订和管理理。《业务菅理手册》在在项目所在公公司内的发放放由项目所在在公司指定专专入负责，但必须保证工作场所所在用文件为为最新版本的的受控文件。未经管理公司总监监以上领导批批准，任何人员不不得复制或向外外单位〔个人人)发放《业务管理手册》及及其支持文件件。《业务管理手册》及及其支持文件件在执行过程程中可以根据实际需要要进行修订,集团鼓励各级员工针针对《业务管理手手册册》及其支持持文件提出修修订建议,但任何涉及《业务管理手册》及其其支持文件的的修订建议，应以书面形形式报管理公公司经营管理部。21.1业务管理手手册目录章节编号章节标题题1前言1.1业务务管理手册目录1.2业务务管理手册修修改记录1.3业务务管理手册使使用指南1.4相关关术语定义2业务管理基基本原则3管理组织3.1组组织机构图3.2管管理公司3.3项项目所在公司3.4管管理人员工作基本准则4管理制度系系统5企业发展战战略管理6基础业务管管理6.1项项目经营目标标管理6.2业业务信息管理6.3经经济合同管理理6.4招招投标管理6.5安安全文明生产产管理6.6危危机管理6.7成成本管理6.8进进度管理7项目运作管管理7.1项项目投资青理7.2项项目设计管理7.3项目施工管理7.4项项目销售管理8物业管理31.2业务管理理手册修改记记录120033年12月31日,业务管理手手册第一次正正式修订。441.3业务管理理手册适用指指南1管理公司1.1通过本手册册及其支持文文件的编制和和实施，管理公司可可以系统地对对房地产开发发业务的运作进厅策划划、指导和控控制。管理公公司应将本手手册的实施监监督和修订完完善作为其履行管理责任的的重要内容,不断丰富和和积累房地产企业业运作的管理经验，持续提升决策和监督水平平。1.2本手册及其支持文文件是管理公司评价价各项目所在在公司业务运作效率率和规范程度的客观依据,管理理公司在审查查项目所在公司提交报报告,或到项目所所在公司进行行现场检查时,均应评估估项目所在公司业务运运作过程及其其结果与本手册册规定的符合程程度。1.3根据业务发发展需要，管理公司在在组建新的项项目所在公司司时.可依据本手册及其支持文件对新公司司员工进行系系统的业务制制度培训，并并将本手册及其其支持文件作作为新公司管理层进行业业务运作管理理的基础。2项目所在公司2.1本手册及其其支持文件明明确了管理公公司对项目所所在公司业务务运作的基本本要求,是管理公司和各项目目所在公司进进行沟通和决决策的基本规范。2.2各项目所在公司在在具体完成项项目开发任务务的过程中，必须遵循本本手册及其支支持文件的强制性规定定。2.3各项目所在在公司在日常常管理工作中中,应将本手册及其支持文文件作为员工工业务培训的基本内容,所所有新进员工工必须学习本本手册及其支支持文件的规规定,并作为正式聘用的考核依据之一一。2.4通过本手册册的修订完善善和实施，各项目所在公司可可以有效地学学习,交流成功的的业务运作经验。2.5遵循本手册及其支支持文件的规定,是各项目所在公司建建立符合ISSO90000标准要求质量管理体系的的基础。51.4相关术语语1管理公司为了简便文件表表述，在本手册及其其支持文件中中将“大连万达集团房地产企企业管理有限公司”间称为“管理公司司”。2项目所在公司项目所在公司是指指集团公司在在各地区设立的子公司(包括各项目目开发公司及物业管理公司)，负负责集团具体体项目开发任务，并承担相应的的经营风险。在在业务管理上，各项目所在公公司隶属“大连万达集团房地产企业管理理有限公司”。3业务流程业务流程，或称业业务过程，是指一组将输入入转化为输山山的相互关联联或相互作用的活动。通常情况下，—个个流程的输入入是其他流程程的输出。如施工图设设计的输入之一一就是建筑方案设计的的输出成果。根据分析析和规范的需需要，业务流流程可按不同同层次进行细分。现代管理理论认为为：企业为了增增值必须对业务流程进行策划，并使其在受受控条件下运行。4管理制度广义而言，管理制制度是指对工作过程及及其结果有影影响的规定,是这些规定定的总称.包括正式的书面规规定和公司内内已口头明确,或已约定俗俗成的工作惯惯例。在本手册及其支持持文件中表述的管理制制度，均是指已形成正式书面文件件的规定,其名称形式可以是是：“管理制度”、“管理规范”、“规定″、“手册”、“作业流程”、“工作指引”等等。5备案、核准与审批批本手册及其支持文文件表述的“审批”、“核准”与“备案”，均是指项项目所在公司就某项具体业务务工作的计划划、执行活动动或结果，在在规定的时限限内向管理公公司6职能部门提交的正正式报告。但上述三类不同性质质的业务工作作,其处理权限、方式有所不同同：“备案”事项，一般是要求求项目所在公公司在事后向向管理公司报报告，管理公司针针对提交的备案事项项报告,可以提出备备案审查意见见，也可以不不提出备案审审查意见。项目所在公司有有权独立处理理备案事项，并承担全部部工作责任,项目所在公公司无须等待管理公司的的备案审查意意见，可连续进行行下一步工作作。通常情况下,管理公司无权下令中止或重重做属于备案性性质的业务工工作。“核准”事项，或称“认可”、“确认”,一般是要求项目所所在公司在事事清进行过程中,应同时时向管理公司司报告，属于管理公司司事屮控制万万式,管理公司针针对提交的核准事项报告告必须提出核核准审查意见见.并在规定时时限内答复项项目所在公司司。管理公司有权下令中中止或重做属于核准性质质的业务工作作。为保证业务运作作效率,对核准事项项项目所在公司有有权连续进行行工作.并承担主要工作责任。在核核准事项连续进行行的过程中,项目所在公司有义义务催促管理理公司做出核准审查意见,,并严格执行管理公司的核核准决定。“审批”事项,或称“批准”,一般是要求项目所在公公司在开始某某具体业务工工作前向管理公司报报告工作计划划,或上一步骤骤的结果,属于管理公公司事前控制制方式。所有审批事项在未未得到管理公公司的正式批准意见见前,项目所在公公司不得进行行下一步工怍,必须等待管理公司司的批准决定定。对于审批事项,,管理公司必必须在规定时时限做出审批批决定,并承担决策策责任。项目所在公司必须执执行管理公司司的审批决定,并承担执行行责任。72业务管理基本原则则1顾客中心原则顾客满意是企业生生存和发展的的基础,公司各项业业务管理工作作均必须以顾顾客为中心,充分识别顾客需求求和期望,并将其转化化为相应的内内部业务管理理规范。公司各级经理人人员必须认识识到:对项目开发发效益的追求求并不仅仅体体现在现阶段段的规摸和利润水平平上,而更重要的的是公司长远远的发展潜力力和机会,为顾客创造价值应成为万达地产业业务管理的根根本宗旨。公司内部业务管管理的策划、执执行和控制,应系统地体体现顾客中心原原则的要求。对业务管理活动是是否必要、是是否正确,以及是否能能够取得预期期效果的计价,均应以顾客是否满意,是否否为顾客提供更多多价值为基准。2过程导向原则过程决定结果已已成为管理人员员普遍接受的的公理。业务务管理的本质质就体现在为为实现业务成果的预期期,我们必须倾倾力关注其形形成过程。业务过程是公司司基本的价值值链,各项业务活活动的设计、责责权划分、工工作关系的建立,以及资源调配,均均应以业务过过程运作需要要确定。业务务管理整体效效益和水平的提升,直接取决于相关业业务过程的有有效性(目标实现程程度)、效率〔投投入产出比)和适应性(随环境凭化而易于于调整),业务过程导向原原则要求我们们以顾客要求为前提,持续地确定定、分析、改改进关键业务的责任、方法法和要求,将相关资源(人、信息、物物资)合理地安排到一系列有有机的价值活动中,以以产生期望的的成果。3效率与控制平衡原原则效率与控制是企业业管理中必然然存在的一对对矛盾，有效地把握握控制与效率率的平衡正是管埋水平的体体现。控制的的目的在于预预防问题的发发生，消除或降低低失败的风险险,控制的代价是管理理成本的增加加和运作效率率的下降,因此控制与与效率的平衡衡在企业管理守非常重要。控制的操作表现现为业务运作作的规范化,但任何规范范的要求都必必须以合理化化为前8提,因此针对不同的业业务运作,需要根据其其技术成熟程程度、市场竞竞争状况、工作人员能力和经验,以以及以往过失失的经历,进行全面的的分析和评估,从而决定控控制程度和方式。效率与控制平衡衡的原则,要求公司综综合考虑发展机会与与风险控制、眼前效益与与长远效益等诸多因因素,从而决宅集集权与分权的的有机匹配。4持续改进原则持续改进是企业业管理追求的的永恒目标,有效的业务务管理必须具有自我我评价、自我完善的能力。实现持续改进需需要正视业务管理系系统可能存在的的问题,充分认识、理解现实实状况与预期目标之间的的差距,根据颐客评评价、市场竞竞争、内部运作,以及集团发发展战略的需要,清晰界定业务管理理系统中有待待改进的事项项。没有最好,只有有更好。永无无止境的事业业追求决定了了万达人必须保保持务实进取的精神,不断完善业务管理理运作,为顾客提供供更好的产品品和服务。持续改进原则要要求各级菅理理人员必须戒戒除满足现状状的心态，关注业务菅菅理运作的实际状况,发现问问题、分析问问题、解决问问题，从而有效效预防问题的的发生或再发发生。93管理组织1管理组织根据集团制定的发发展战略,为了提升万万达品牌形象象,提高房地产产项目开发效效益和管理效能,控制制项目市场风风险,本着分级、分分层次集体决决策和管理的的原则,分三级分别设立与房地地产开发项目目相关的管理委员会和和管理机构。I)万达集团公司（战战略决策层))，是房地产总体发发展计划和开开发项目经营营决策的最高机构构。2)管理公司(经营管管理层)，负责万达集团属属下所有房地地产业务的经经营和管理，包括实施决决策、调整决决策等。3)项目所在公司〔项项目操作层),负责具体项项目开发运作作操作。2委员会机构2.1各级委原会机机构设置和运运作是科学决决策和民主管管理的重要保保证,委员会成员员由各专业人员组成,,2.2各级委员会机构的的主要职能在在于决策和检检查,没有直接的的管理指挥权权,委员会的决议必须通过同同级管理组织织予以落实,各级管理组组织必须执行行同级漆上一一级委员会的决议。2.3各级委员会决议的的产生,可通过会签签或会议形式式,但必须遵循循委员会三分分之二人数通过的原则。3集团经营决策委员员会3.1工作内容I)审批房地产3-55年发展战略、年年度发展计划划及战略调整方案。2）审批项目投资立立项及经营决决策。3)审批项目分期期的经营目标标责任书及销销售价格体系系。4）审批项目经营目标标的重大调整整。3.2委员会主任：集团团领导3.3成员组成:集团、管管理公司、项项目所在公司司相关人员103.4执行秘书::管理公司业业务部门总监监4管理公司经营管理理委员会4.1工作内容1)审议房地产3一55年战略发展、年年度发展计划划，监控房地产发展战战略的实施,修订、总结、评价,,2)审查项目投资立项，督促项目所所在公司的组组建，审查项目兼兼并和合资合合作工作,审查项项目变更。3)审批项目经营策划划书。4)审批项目规划设计计方案,建筑设计方案、卖场设计方方案。5)审议开发项目经营营管理责任书及及销售价格体系,审批项目销控控价格。,6)审批项目经营目标标的一般性调调整。7)审批项目经营计划划和年度经营计划及及其调整。B)审批物业管理的重重大经营管理方案。9)审批重大财务、行行政人事方案案。10)审批管理公公司岗位职责责和工作流程程。11)审议项目、年年度经营业绩绩综合考评及及阶段性考评评成果。12)在管理公司司集中采购、第第一类招标、第第二类招标过过程中,当存在两家以上的推荐中标单单位时，审定定中标单位。4.2主任：管管理公司领导4.3成员组成::集团、管理理公司、项目目所在公司相关人人员4.4：执行秘书:管理公公司业务部门门总监5招投标稽查组5.1工作内容l)捡查菅理公司和项项目所在公司司招投标工作作的规范性、合法性和公公正性。2)对针对招投标活动动的投诉〔举举报)进行调查，并提出解解决方案、处理意见。5.2成员组成：：集团、管理理公司、项目目所在公司人人员1116项目所在公司经营营管理委员会会6.1工作内容1)负责审批与项目有关的的工程技术标标准,包括设计标准、施施工技术、设备选型、装修标准等等。2）审批技术创新、设设计、施工、设备备选型优化等等方案。3)审批重大技术、质质量问题处理理意见。4)审议设计方案、重重大设计修改改、变更。5)审定住宅使用说明明书和质量保保证书。6)按照确定的建设项项目经营管理理责任书,控制项目总总体成本,指导定期分分析项目成本,审议项目分项成本本的调整。7)审议项目招投标的的重大事宜。8)审议营销策划方案及评评估结果、调调整方案。9)审批搂书、销售合合同、广告及及所有宣传资资钭。6.2主任：项目所在公公司总经理（负负责人)6.3成员组成:项目所所在公司高级管理层人人员、相关业务部门负负责人6.4执行秘书:项目所所在公司相关关业务部门1223.2管理公司1管理公司职责实行项目经营目标标管理责任制制,建立并运行行可量化的目目标管理机制制。建立并推推行房地产经营管理理制度,在房地产范范围内建立规规范化的管理理。对各项目目所在公司进进行全面、适时、有有效的管理控控制,明确管理公公司与各项目目所在公司之之间的权责划划分和工作关系。制定定、考核、评评价项目所在在公司的具体体指标,组织实施完完成项目经营营目标。研究房地产产行业有关的的政策法规、行行业发展、建建筑、住宅产产品及相关技技术等。整合资源,为项目目开发提供服服务,l)负责实施万达房地地产发展战略略,全面管理万万达房地产开开发业务,提升万达品品牌形象,确确保实现项目目预期目标。2)负责建立并执行房房地产规范化化的管理制度度。3)收集、研究有关房房地产行业的的政策法规、技技术、市场、行行业动态等信信息。4)负责项目所在公司司的组建,按照经营总总目标,制定阶段性性目标,与项目所在在公司签定《开开发项目经营营管理责任书书》。5)监督项目管理,包包括投资立项项、设计、进进度、成本、质质量、营销、物物业、业务信息、危危机、经营策策略、安全文文明生产等管管理。6)项目生产要素管理理a)人力资资源管理(包括项目所所在公司、物物业公司等)。b)材料、设设备等招投标标及采购管理理。c)技术管管理。d)资金管管理。7)项目组织协调a)管理公公司各部门之之间的组织协协调。b)管理公公司与各项目目所在公司之之间的组织协协调。c)冲突管管理。8)项目的考核评价a)对管理理流程中的关关键节点,进行控制。b)制定考考核评价标准准,适时进行考考核评价。142管理公司总经理职职责l)负责组织万达房地地产业务的全全面实施；2)主持制定井贯彻落落实本公司有有关的管理制制度、质量体体系的运行标标准；3)组织完成集团下达达的任务；4)组织落实品牌发展展的战略计划划,负责万达房房地产品牌建建设；5)按集团人力资源开开发的战略要要求,建立一支优优秀的管理团团队；6)对外承担法律责任任。3管理公司副总经理理和总经理助助理职责协助总经理完成成相关工作。4管理公司总监职责责总体职责:配合合管理公司总总经理,开展主管的的业务。具体职责:l)营运总监(兼)::负责项目的的前期工作;负责组织编编制各项目的的目标经营管管理责任书;负责全全程协调并监监控各开发项项目的综合进进度管理;负责定期对对所有开发项目的经营情况况统计、分析析;负责开发项项目的业务信信息管理;掌握与房地地产行业相关的政策、法法律、信息、土土地市场动态态、竞争企业业动态;负责日常危危机管理工作;协调与项目开发运运营相关的工工作。2)规划总监:负责项项目规划、建建筑(相关业务)方案设计全全过程管理工工作;参与项目土地开发发、前期策划划的工作;负责规划管管理部的日常常业务工作;负责指导各项目所在公司司的规划建筑筑设计工作;协调与规划划、建筑设计计业务相关的的各部门工作;负责规划划、建筑设计计进度的落实实。3)市场总监:负责对对各房地产项项目的营销工工作进行指导导、监督、服服务;负责对万达地产品牌的的推广;负责公司客客户关系(包括万达会会等)管理工作;协调与营销相关的各部门门工作;负责监督各各项目营销计计划的落实;参与新项目目的前期工作；主管市场部日常常工作。4)景观环境总监:主主管景观环境境部的日常工工作;参与项目的的前期策划及及规划定115位;负责各项目景观环环境方案设计计审定及实施施的总体把握握;负责景观环环境设计及施工进度的监控控:协调与景观观环境设计业业务相关的各各部门工作。5)成本总监:主管成成本管理中心心的日常工作作;负责项目综综合成本控制制业务和垂直管理工作;负负责管理公司司集中采购工工作;对项目所在在公司招标采采购工作进行行组织、指导和监督督；协调与成本本管理业务相相关的各部门门工作;负责成本工工作进度的落实。6)财务总监:主管财财务部的日常常工作;贯彻执行集集团各项规章章制度,协调融资、税务、资金调度度工作;配合集团总总部财务、审审计工作;负责指导、监监督各项目所所在公司的财务工工作;协调与财务务管理相关的的管理公司各各部门关系等等;负责财务计计划的落实。7)物管总监:主管物物业管理部的的日常工作;负责建立科科学、规范的的物业管理体体系，按照万达地地产物业管理理制度的要求求,指导、控制制各项目的物物业管理工作作;负责物业工作进度度的落实。8)行政总监:主管行行政部的日常常工作;负责管理公公司的行政相相关业务;按集团行政人事管理制制度规定,负责管理公公司和各项目目所在公司人人力资源及薪薪酬管理工作;负责行政人事进度度的落实。5管理公司部门职责责5.1经营管理部部经营管理部为为管理公司的的综合业务部部门。l)组织编制各项目的的目标经营管管理责任书,并全程监控;2)定期对各项目的开开发进度、经经营情况统计计及分析;3)监控各项目土地储储备及开发计计划的实施;4)负责落实新开发项项目的前期工工作;5)负责产业政策、法法律、土地市市场、行业动动态信息的收收集、整理、分分析;6)组织编制、修订经经营管理制度度、组织培训训并监督实施施;7)负责业务范围内的的日常业务培培训工作;8)负责信息管理;1669)负责管理公司范围围内的日常危危机管理工作作;10)负责安全文文明生产管理理工作。5.2规划管理部部规划管理部为公公司主管规划划业务的部门门,负责对各项项目的规划、建建筑设计等技技术环节进行全程指指导、监控、服服务。1)负责组织完成各项项目规划方案案,特殊情况下下可授权各项项目所在公司司完成:2)审批总体规划设计计、单体设计计的原则及要要求;3)初步审查规划方案案、建筑单体体设计方案等等,为相关审批批做准备;4)审批修建性详规、初初步设计;5)监控所负责业务类类的进度计划划实施:6)监控项目所在公司司对项目的规规划设计实施施、变更及调调整;7)参与研究景观环境境方案;B)建立所有项目的技技术档案资料料库;9)收集、整理、分析析房地产开发发的规划设计计及产品技术术信息,进行房地产产技术创新研究::10)负责业务范范围内的日常常业务培训工工作;ll)监控各项目目设计招标的的设计单位入入围资格。5.3市场部l)研究国内房地产行行业动态(至少每半年年提交一份全全国及与公司司业务有关地地区的市场报告告);2)参与项目的规划设设计研究,进行营销策策划,并具体指导导项目的营销销工作;3)协调、指导和监控控客户关系工工作;4)整合优势资源,推推广、提升万万达房地产品品牌;5)负责企业形象策划划和形象推广广:6)负责业务范围内的的日常业务培培训工作;7)监控项目营销计划划的实施;8)协调各项目所在公公司关系,促进各地先先进经验的交交流。1175.4景观环境部部1)指导项目所在公司司景观环境及及相关业务的的开展和实施施;2)审定各项目景观环环境设计任务务书及计划安安排;3)参与各项目的前期期策划及规划划设计研究;4)参与各项目景观环环境有关的限限额设计、成成本控制及招招标工作;5)审查各项目景观环环境的方案设设计、扩初设设计以及施工工图设计;6)监督景观环境设计计及施工的实实施和调整;7)参与各项目规划方方案审查;8)建立各项目景观环环境资料库;9)负责业务范围内的的日常业务培培训工作;10)开展景观坏坏境业务信息息的搜集、整整理与交流,及考察调研研等工作。5.5成本管理中中心1)负责材料设备的集集中采购工作作;2)负责各项目所在公公司招标采购购权限范围之之上的相关招招标工作;3)监督、检查各项目目所在公司的的招标采购工工作;4)审批各项目所在公公司招标采购购权限范围之之上的合同;5)对各项目所在公司司实行成本垂垂直管理,对各项目所所在公司成本本控制部经理理及副经理的任免、薪薪酬、考评、业业务培训、岗岗位轮换等业业务进行统一一管理;6)全程参与项目开发发过程的效益益分析;7)审核各项目所在公公司编制的目目标成本,参与编制开开发项目经营营管理责任书书;8)负责设计成果的成成本优化管理理:9)负责各项目的成本本动态控制工工作;10)建立成本和和材料设备信信息资料库;11)监控项目招招投标(采购)进度;12)监督各项目目所在公司成成本控制部的的合同管理工工作;13)负责业务范范围内的日常常业务培训工工作。5.6财务部181)建立财务信息管理理平台,进行全面、系系统的会计核核算,保证财务信信息的准确、规范和快捷,为为经营决策提提供依据;2)建立财务人员垂直直管理平台,对项目所在在公司财务人人员的调查选选聘、福利待待遇、业务管理、业业务考核、述述职报告、晋晋升奖惩、业业务培训、岗岗位轮换进行行管理;3)负责资金计划、资资金筹措和资资金调配的管管理,指导、协助助项目所在公公司开展各项融资工作;;4)协助相关部门控制制成本(费用)、签订经营营责任书、资资产经营等;5)研究税务法规,做做好税务工作作;6)完成年度财务决算算、财务预算算的汇编工作作,定期完成资资产清查工作作;7)负责业务范围内的的日常业务培培训工作;8)研究分析国家宏观观经济走势、货货币政策,及时对新的的金融产品进进行评价。5.7物业管理部部1)全程参与项目策划划、规划及项项目实施;2)负责与项目所在公公司共同完成成物业公司的的组建,包括负责制制定项目物业业管理方案、人员招聘聘、组织培训训等;3)指导并监督各项目目所属物业公公司严格遵守守相关法律法法规,贯彻执行万万达地产“物业管理制度,提提升推广万达达物业品牌形形象;4）建立物业管理培训训体系,推动各项目目所属物业公公司的分级培培训;5)建立物业管理考评评体系,定期对各物物业公司进行行业绩考评;6)研究物业行业的政政策法规、市市场动态、典典型案例等信信息,负责编辑、发发行《万达物业》报;7)配合项目开盘,提提供相关物业业服务;8）监督项目所在公司司在项目的进进展过程中做做好各项准备备工作,确保项目桉桉期向业主委员会顺利移移交;9)监控物业工作进度度。5.8行政部1191)负责管理公司行政政、后勤管理理工作;2）负责管理公司信息息平台的建设设及日常维护护;3)负责管理公司外联联工作;4)根据集团行政人事事制度规定,负责人力资资源管理工作作；5)研究项目所在公司司人员编制制制定及人力资资源成本控制制管理6)负责业务范围内的的日常业务培培训工作;7)监控行政人事工作作进度的实施施。2203.3项目所在在公司1项目所在公司职责责在集团经营决策委委员会确定的的项目开发目目标指引下,实行项目所所在公司总经经理标管理责任制,负负责对开发项项目进行全面面、实时、有有效的经营管管理和规范运运作,确保完成开发项目的的各项业务指指标。l)参与项目所在公司司组建;2)在管理公司授权后后,进行市场拓拓展和项目前前期工作;3)制定并实施项目经经营计划;4)项目进度控制;5)项目成本控制;6)项目质量控制:7)项目人力资源管理理(按集团规定定办理):8)项目材料、设备等等采购管理:9)项目技术管理;10)项目奖金和和财务管理;11)项目营销管管理;12)项目总结、评价;;13)项目资产经经营管理。2项目所在公司总经经理职责1）对项目所在公司的的全面经营管管理负责;2)正确理解集团的发发展战略,并以此指导导各项工作:3)执行国家、当地有有关建设与房房地产及相关关方面的政策策、法律及法法规;4)主持制定本公司管管理制度、质质量体系的运运行标准;5)对项目所在公司开开发建设的工工程质量负责责;6)对项目所在公司的的开发成本控控制负责,直接菅理成成本控制部工工作;7)负责执行集团、管管理公司的各各项规章制度度;8)与管理公司签署项项目经营管理理责任书,负责完成管管理公司下达达的各项任务务指219)负责公司的人、财财、物管理;10)按集团及管管理公司人力力资源开发的的战略要求,建立一支优优秀的管理团团队:11)不断发展推推广万达品牌牌形象,负责项目所所在公司在当当地树立良好好企业形象;12)对项目的安安全文明生产产负责;13)对项目所在在公司向管理理公司提交的的工作报告的的真实性、合合法性、规范范性负责;14)对项目所在在公司给集团团、管理公司司造成的影响响负责:15)承担相关法法律责任。3项目所在公司总监监职责总体职责;配配合集团相关关的业务工作作,配合项目所所在公司总经经理,开展主管的的业务工作及总经理理安排的其他他工作。具体职责:1)工程总监:负责项项目所在公司司的工程管理理工作。2)设计总监:负责项项目所在公司司的开发设计计管理工作。3)营销总监:负责项项目所在公司司的营销管理理工作,负责项目所所在公司万达达会的日常管理。4)财务总监:负责财财务部的日常常工作,负责融资、税税务、资金调调度工作,配合管理公司财财务工作及集集团审计工作作,协调与财务务管理相关的的各项工作。注:物业管理工作由总总经理负责,特殊情况下下可指定设计计总监或工程程总监负责,并报管理公公司物业管理理部备案。4项目所在公司部门门职责4.1开发设计部部开发设计部为项项吕所在公司司的核心业务务部门,对开发项目目进行全程监监控。1)负责项目开发全过过程的业务协协调;2)负责办理项目相关关报建手续;223）参与市场拓展和项项目前期工作作;4）组织完成项目的修修建性详细规规划、修建设设计(总图)、建筑单体体方案、初步步设计、施工图设计计、景观环境境设计、装修修设计等,并监督实施,配合施工;5）组织(或配合)设计招标标业务,如考察设计计单位、起草草标书等;6）负责审查和优化设设计成果,组织完成设设计变更、修修改;7）配合成本控制、实实施限额设计计;8）参与销售人员、物物业管理人员员等业务培训训;9）会同设计单位和监监理公司对建建成的楼宇物物业进行回访访,分析处理存存在的问题,不断总结改进,以以更好地适应应市场需求;10）在项目的进展过程程中做好各项项准备工作,确保项目按按期向业主委委员会顺利移交;11）牵头制定《住宅使使用说明书》和和《住宅质量量保证书》;配合制定售售楼书等销售用宣传资料;;12）负责按国家、地方方、管理公司司的工程档案案管理规定,进行工程档档案等资料的收发和管理;13）配合项目入伙,牵牵头物业移交交;14）主办项目的开发进进度管理工作作;15)全程配合客客户服务工作作;16）负责项目所在公司司业务信息的的管理工作。4.2工程（配套套）部1）提出与项目有关的的结构、配套套专业的设计计标准及设备备产品的选型型;2）起草并实施有关施施工、监理、材材料设备订购购等合同;3）配合或组织工程及及设备材料招招标,审核有关技技术资料:4）对工程进度及变更更进行有效控控制,确保工程质质量;会同相关单单位会审图纸纸,确保图纸符合总的的技术要求;督导监理公公司对工程实实施技术管理理:确保安全文明生产达到要求求;5）协助成本控制工作作;236)负责与相关政府职职能部门的协协调,办理相关手手续;7)配合制定《住宅使使用说明书》和和《住宅质量量保证书》;8)配合制定售楼书等等销售用宣传传资料;9)负责项目竣工验收收及相关手续续;川)负责质量保证期内内的质量维修修及相关统计计分析工作:11)负责组织项项目入伙、物物业移交。4.3成本控控制部1)按管理公司成本垂垂直管理的制制度规定,负责项目所在公公司的成本控控制工作:2)组织、协调、编制制项目目标成成本,按批准的项项目目标成本本,做好成本动动态控制,负责项项目设计变更更和现场签证证的审核;3)负责项目的预算、决决算的编制;4)配合管理公司牵头头编制项目所在公司招招标采购权限限范围之上的的招标文件:5)负责所有合同管理理(原件),参与审核合合同款项的拨拨付;6)按管理公司要求,,及时建立成成本和材料设设备信息资料料库;7)每季度编制成本运运行评价综述述,随成本动态态控制表一起起上报:8)负责定期收集建筑筑材料设备、工工程造价、营营销费用等各各项综合成本本信息;9)可直接向上级报告告成本控制情情况。4.4财务部l)执行财务人员垂直直管理制度,配合管理公公司财务部门门及集团审计计部门的各项项工作;2)编制资金计划,负负责资金筹措措工作;3)研究税务法规,做做好税务工作作;4)协助相关业务部门门做好目标成成本的管理工工作;5)会同销售部门做好好银行按揭工工作:6)负责物业公司的各各项财务工作作;4.5营销(策划划)部1)编制并实施项目销销售计划、营营销策划方案案;242)提出卖场装修、环环境等相关设设计要求,并验收;3)负责项目推广及销销售工作;4)负责起草并签署销销售合同,办理相关手手续;5)编制销售人员的奖奖惩方案,负责销售人人员的业绩考考核;6)负责入伙前的客户户服务前台工工作;7)负责公司的万达会会等客户关系系管理工作;8)负责日常营销管理理工作,如业务培训训、市场调研研等;9)配合项目入伙的各各项工作。4.6物业管管理公司筹建建处(临)1)筹建项目所属物业业管理公司;2)负责项目经营策划划书物业经营营写理内容的的编制;3)负责项目所在地物物业管理行业业及市场调研研工作,草拟物业管管理方案;4)项目的前期介入、配配合工作。4.7行政部l)负责项目所在公司司行政、后勤勤管理工作;2)负责项目所在公司司外联工作;3)根据集团行政人事事制度规定,负责人力资资源管理工作作。注:客户服务的前台工工作在入伙前前,由营销(策划)部负责,在入伙后,由物业管理公司负责。2553.4管理人员工工作基本准则则1顾全大局原则项目决策必须须执行局部利利益服从整体体利益、部门门利益服从公公司利益、公公司利益服从集团利益的原原则。2招标信息公开披露露原则任何招标,要要求必须提前前公开披露招招标信息或参参照政府招投投标规定进