第7章组织模式

第七章组织模式

一、直线职能制二、事业部制(斯隆模式)三、矩阵制结构四、母子公司体制五、虚拟组织六、团队结构组织结构(OrganizationalStructure)就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

分工与协作传统组织管理特别强调：分工明确。缺点：新增工作无人管；官僚主义盛行；工作单调乏味等。分工并不是越细越好，而应该有一个“度”。机械式组织分工明确等级深严制度严格有机式组织(矩阵制)

分工灵活柔性很大更多地强调协作组织结构设计时考虑的要素

工作分解部门化管理层次管理幅度集权与分权以及正规化

组织模式——直线制特点：

管理结构简单；管理费用低；反应灵活。缺陷：

对管理成员要求高；组织缺乏横向沟通。经理班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任组织模式——直线职能制图7-2直线职能制组织结构经理班组长班组长班组长车间主任车间主任职能部门职能部门职能组职能组车间主任

组织模式——直线职能制优点：

既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺陷：

各职能单位自成体系；职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行；通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。组织模式——事业部制(1)图7-3事业部制组织结构公司领导工厂工厂工厂事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A组织模式——事业部制(2)总公司下设立若干事业部，实现集中领导下的分散经营，事业部作为“利润中心”，实行自主经营，独立核算，自负盈亏，自我发展。总公司负责企业政策制定、人事任免等重大决策权，其他权力尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。事业部制是一种分权制的管理组织形式。

组织模式——事业部制(3)事业部可按地区或产品划分。

三个中心：总部—投资决策中心事业部—利润中心工厂—成本中心组织模式——事业部制(4)优点：大大调动中、下级管理人员的积极性;有利于更多地培养企业的综合管理人才。

组织模式——事业部制(5)不足：事业部之间相互竞争；机构重复设置，造成资源浪费；总部协调工作量增加。组织模式——矩阵制(1)总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品(项目)小组B产品(项目)小组C产品(项目)小组图7-4矩阵组织结构

组织模式——矩阵制(2)在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，称为矩阵制组织。纵向——以职能部门为中心横向——以项目(产品)为中心

组织模式——矩阵制(3)

优点：

横向联系加强；资源利用率较高，组织的灵活性和应变能力增强；提高人员的素质，如合作、创新能力、一专多能与全局观念。

组织模式——矩阵制(4)缺点：双重领导；协调困难；成员容易产生临时观念。组织模式——母子公司体制(1)

母子公司体制又称H型组织结构、控股型组织。母公司是股份公司的一种形式，而受它控制的公司就称为子公司。目前，国内外的企业集团和跨国公司均采用母子公司管理体制。较多地出现在由横向合并而形成的企业之中。组织模式——母子公司体制(2)H型组织结构可以由生产经营完全不同产品的多个独立企业组成，主要以产权关系为纽带，通过股权的渗透结成命运共同体。

H型组织结构的突出优点是，最高决策层只通过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的具体细节分神。但是，这种结构的子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司总体资源战略运用存在一定的难度。

组织模式—集团控股型组织结构(1)企业集团：是法人的联合体，有一定的层次关系。基本特征：多法人构成；多种联系纽带；多层次组织(核心层、紧密层、半紧密层和松散层等)；多样化经营；多功能；多国化。

组织模式—集团控股型组织结构(2)企业集团的三个层次：

核心层：企业集团公司、母公司。

紧密层：控股企业(绝对控股、相对控股)。

半紧密、松散层：参股企业。不足：政府容易操纵集团化。建集团最好是：

以股权为纽带——契约——关联。组织模式—集团控股型组织结构(3)企业集团的基本类型:股份制企业集团和非股份制企业集团横向企业集团和纵向企业集团股份制企业集团：是以资产为纽带联结各相关企业的集合体。集团公司对成员企业是一种母子公司式的产权关系。非股份制企业集团：是以经济合同、技术协议及其他契约形式为纽带，将各相关企业联结在一起的组织形式。向企业集团：是指通过各个企业之间环形相互持股以及建立在这种持股关系基础上进行人员互派而形成的企业集团。纵向企业集团：是指通过层层逐级纵向持股而形成母子公司关系形式的企业集团。组织模式—集团控股型组织结构(4)企业集团的优点:被持股企业保留独立法人地位，具有独立自主经营权；有利于非相关领域企业之间合作和多种经营；凡分散风险，加强企业的实力与协作。缺点：

间接控制(非行政性控制)相互协调困难。建集团最好是：以股权为纽带——契约——关联。

组织模式—跨国公司的母子公司体制

(1)跨国公司组织结构跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统。

组织模式—跨国公司的母子公司体制(2)跨国公司的管理传统(ADMINISTRATIVE

HERITAGE)跨国公司的管理传统：是指跨国公司在从小到大的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形资产之一。跨国公司对海外子公司的控制方式在较大程度上取决于它的管理传统。①分权联盟(DECENTRALIZED

FEDERATION)模式②协调联盟(COORDINATED

FEDERATION)模式③集权中心(CENTRALIZED

HUB)模式

组织模式——虚拟组织(1)

虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、网络组织(NetworkOrganization)、网络结构(NetworkStructure)等，是指的那种以计算机信息网络系统为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体。

组织模式——虚拟组织(2)虚拟组织的优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构简单、精练，可以进一步扁平化。虚拟组织的缺点：可控性差；合作具有临时性，组织有解体的危险；员工的组织忠诚度较低。组织模式——虚拟组织(3)虚拟组织一般有这样几种类型：以项目为目标的虚拟企业以产品为目标的虚拟企业(最常见)以服务为目标的虚拟企业组织模式——团队结构(1)团队又叫工作团队，是近年来在西方企业中普遍运用的一种组织形式。团队：指的是由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位。组织模式——团队结构(2)主要特征：团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任。团队与传统的班组是性质不同的两种基层单位。团队工作组织起源于20世纪50年代。20世纪60年代末至70年代初，一些大跨国公司开始采用团队组织形式。团队的形式：自主化团队、攻关型团队和矩阵式团队。

组织模式——团队结构(3)团队的积极作用:激励员工;提高生产效率;提高职工的满意度;增进员工之间的沟通与合作;促使员工多元化发展，拥有多种技能;增强组织的灵活性与应变能力。

组织模式——团队结构(4)有效团队的特征:(1)目标明确；(2)非正式的气氛；(3)参与；(4)倾听；(5)君子之争；(6)共识；(7)公开的沟通；(8)明确的角色与任务分派；(9)分享领导权；(10)对外的关系；(11)多元化风格；(12)自我评估。

组织模式——团队结构(5)团队建设的理论基础:合作竞争理论建设性冲突理论员工卷入理论组织模式——团队结构(6)团队建设的步骤达成共识和共同追求协同工作授权激励实践探索不断总结和提高

小故事难逃厄运的羚羊在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样温顺的动物。但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑马呢?原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵挡不住一群斑马有力的后蹄。

于是，狮子更多地把灵巧快速的羚羊作为捕捉对象。羚羊没有相互保护和支持的习性，当狮子来袭时，羚羊们总是四散奔跑，于是往往难逃狮子的利爪，成了狮子的美餐。团队精神的威力是巨大的。人员配备——外部招聘优点：带来新的知识、新的气氛；更大的范围选人；缓和内部竞争。缺点：不熟悉组织内部情况；缺乏人事基础；组织对应聘者无法深入了解；内部员工积极性受到打击。

人员配备——内部招聘优点：

有利于鼓舞士气，提高工作热情；能保证选聘工作的正确性；被聘者了解组织情况，上任后可迅速开展

缺点：

激化矛盾；“近亲繁殖”；培养人才周期长等。

管理人员培训目标：发展能力；更新知识；改变态度；传递信息。培训方法：工作轮换；助理；代理。

部门设计(标准)按职能设计按产品设计按地区设计按顾客设计按人数设计（部队、学校）

组织发展新趋势管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化；分权模式趋于流行；虚拟组织；可以租借，何必拥有。团队结构。例题1某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将在今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见：A.该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构。B.该公司目前按地区原则组织活动，5年后将改为按业务性质组织活动。C.该公司现在采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动。D.该公司现在按业务性质组织活动，5年后将改为地区型组织结构。例题2事业部制的主要不足在于：A.不利于调动下层的积极性。

B.不利于灵活调整经营策略。C.不利于事业部之间的市场竞争。

D.不利于企业发展壮大。

例题3事业部制的主要特点是：A.实行多种经营,分散经营风险。B.实行分权化管理。C.增加管理幅度。

D.增加管理层次。

例题4许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有的最大优点是：A.

能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益

B.

加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率C.

每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致

D.

命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高

例题5企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、科研单位及经营组织联合而成的经济组织。以下说法中，哪一种比较确切地表达了企业集团的性质？A.具有独立法人地位的经济组织B.具有母子公司体制的独立法人C.是多个独立法人企业的联合经济组织D.是以资产为纽带的独立经济组织

例题6企业组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是:A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.A和B都对D.A和B都不对例题7[案例7-1]通用电气当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

通用电气韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

通用电气现在，通用电气高层有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他大公司不同。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

通用电气有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了1.从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：A.管理幅度缩小B.管理幅度扩大C.管理层次减少D.管理层次增加

通用电气2.关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：A.它是管理层次少而管理幅度大的一种组织结构B.它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系C.管理费用低D.有可能使信息在传递过程中失真

通用电气3.通用电气公司的组织结