第3章战略选择

第三章战略选择企业3个层次战略开发方向企业应该如何选择战略，才能获得高绩效？Child(1972)提出战略权变理论。其基本思想是：环境影响企业的战略，企业只有选择与所处环境相匹配的战略，才能取得高绩效。本章内容第一节总体战略（公司层战略）第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略第一节

总体战略总体战略的主要类型发展战略的主要途径第一节

总体战略学习目标：掌握总体战略的主要类型，能综合运用发展战略分析，了解稳定战略，理解收缩战略掌握发展战略的主要途径，能综合运用并购战略分析，理解内部发展和战略联盟第一节

总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。【任务】业务选择和资源配置公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。注：战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。业务组合分析工具——波士顿矩阵和通用矩阵美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略发展战略发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，发展壮大企业。发展战略——一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。作业展示：前向、后向与横向一体化战略例子12发展战略——一体化战略供应商（上游）生产商中间商（下游）纵向一体化企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。发展战略——一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）前向一体化发展战略——一体化战略【前向一体化的适用条件】①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；②中间商数量少而供应方竞争者众多；③中间商所在产业的增长潜力较大；④具备前向一体化所需的资金、人力资源等；⑤销售环节的利润率较高。发展战略——一体化战略获得原材料供应商的所有权或加强对其控制权的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）后向一体化发展战略——一体化战略【后向一体化的适用条件】①现有供应商供应成本较高、可靠性较差难以满足企业需求；②供应商数量少而需求方竞争者众多；③供应商所在产业增长潜力较大；④具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；发展战略前向一体化例子:戴尔计算机公司在2003年开始实行前向一体化战略，即在西尔斯这样的商店中建立店中店。在购物中心的专卖店里，顾客可以在购买前现场试用戴尔计算机。在店中店或专卖店中都不拥有计算机库存。顾客可以通过电话或上网直接订购产品。后向一体化例子:上海光明乳业有限公司在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立奶源基地型合资企业；

广东健力宝饮料公司建立自己的易拉罐生产线。发展战略——一体化战略【纵向一体化战略的优势】①节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；②通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进入者设置进入壁垒；③保证关键投入的质量或获得新客户。发展战略——一体化战略【纵向一体化战略的风险】①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。注：资产专用性是指资产被用于特定用途后，具有“锁定”的效应，很难改作他用，或者是即使改作他用，会使资产的效用大大缩减，甚至可能变得毫无价值。资产专用性描述的是资产转移难易程度状况。小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？内部交易卖方提供的产品价格也许比从外部市场获得更高；技术变革迅速时，纵向一体化可能给企业带来技术老化的风险；科层成本（bureaucraticcosts），即内部交易的管理成本；内部上游单位与下游单位供求不平衡导致生产能力协调问题。发展战略——一体化战略收购、兼并或联合竞争企业的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）竞争企业横向一体化发展战略——一体化战略【横向一体化的适用条件】①企业所在行业竞争较为激烈；②企业所在行业规模经济较为显著；③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；④企业所在行业增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。一、发展战略横向一体化例子:

青岛啤酒集团耗资约4亿元收购了全国各地的8家啤酒厂。其中最为著名的有两起：斥资1.5亿元收购上海嘉士伯75%股权、以2250万美元的价格收购美国亚洲战略投资公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权。由此，青岛啤酒集团通过并购使自己的生产能力达到180万吨，约占全国啤酒市场的8%，成为全国市场上的“啤老大”。小组讨论：横向一体化有什么风险？小组讨论：横向一体化有什么风险？管理协调问题；政府法规限制。供应商（上游）生产商中间商（下游）竞争企业纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化安索夫“产品-市场战略组合”矩阵也称加强型战略，是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场渗透市场开发产品开发发展战略——密集型战略发展战略——密集型战略市场渗透——现有产品和现有市场

充分开发现有的产品和市场，通过改善经营手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展。【实施方法】扩大市场份额，例如地理和营销渗透；开发小众市场（nichemarket）；保持市场份额。发展战略——密集型战略【市场渗透适用条件】①整个市场正在增长或可能产生增长时；

②若一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；

③其他企业离开了市场；④企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力来获得独特竞争优势；

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，该战略也会比较适用。提高原有产品的市场占有率。小组讨论：市场渗透战略的核心？发展战略——密集型战略市场开发——现有产品和新市场发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。【实施方法】进入新的细分市场；为产品开发新的用途；将产品打入从未进入过的新的地域市场，寻找潜在用户。发展战略——密集型战略【市场开发采用原因】①企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品；②现有市场或细分市场已经饱和。【市场开发适用条件】①存在未开发或未饱和的市场；

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

③企业在现有经营领域十分成功；

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

⑤企业存在过剩的生产能力；

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

发展战略——密集型战略产品开发——新产品和现有市场在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

【实施方法】开发新产品；对现有产品进行改进；产品组合创新。发展战略——密集型战略【产品开发采用原因】①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位【产品开发适用条件】①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

③企业所在产业正处于高速增长阶段；

④企业具有较强的研究和开发能力；

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

发展战略——多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。作业展示：多元化40采用多元化战略的三大原因哇哈哈产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉、风味饮料描述:从最初的儿童营养扩展到儿童果奶、成人饮用水、碳酸饮料等市场。戴尔

产品：笔记本、台式机、商用笔记本、商用台式机、网络交换机、数码产品、打印机、网络交换机、数码产品……描述：2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。两个企业的多元化有什么差异？多元化战略

发展战略——多元化战略相关多元化战略描述有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）；相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等。小组讨论：相关多元化如何给企业带来范围经济？活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经济、提高资源利用率、形成学习曲线；核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理解和模仿；通过兼并、多点竞争（multipointcompetition）和纵向一体化获得市场势力。注：对于卖方来说，市场势力是指卖方不适当地影响商品价格的能力，也就是卖方的垄断倾向。发展战略——多元化战略非相关多元化战略描述目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点。通过内部资本市场配置资源；比起外部投资者，内部管理者更了解企业的信息；企业无须将企业竞争优势的相关信息透露给外部投资者；在多元化业务中合理分配资源，降低风险。重组（收购成熟、低技术含量的企业）。发展战略——多元化战略优点①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。发展战略——多元化战略风险①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。

一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略稳定战略

又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

稳定战略一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略作业展示：收缩战略收缩战略也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。

主动原因①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。被动原因①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。

收缩战略收缩战略的困难——对企业或业务状况的判断：•分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。•识别腾下来的资源应如何运用。•寻找一个愿出合理价格的买主。•放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。•关于成本问题。•准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。•用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。•企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。•寻找合适的买主。企业总体战略选择图小组作业：1个小组找一个并购的例子，分析该并购的类型、并购动机以及成功或失败的原因。1个小组找一个中外战略联盟的例子，分析该联盟的类型、基本特征和动因。二、发展战略的主要途径并购案例展示外部发展外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。收购合并2010年吉利收购沃尔沃2007年工商银行收购南非标准银行2010年五矿集团收购OZMinerals2008年中国平安收购富通2009年华菱集团收购FMG2011年中海油收购OPTI2009年中国石化收购Addax……收购，指一个企业以购买全部或部分股票（或称为股份收购）的方式购买了另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产（或称资产收购）的方式购买另一企业的全部或部分所有权。合并，指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。按并购双方的行业分横向并购纵向并购混合并购并购方与被并购方处于同一行业。例子：2006年国美并购永乐前向并购后向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。例子：2011年中粮收购澳大利亚Tully糖厂处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例子：美国在线收购时代华纳并购的类型66并购的类型分类标准类别前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。后向并购沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。例子：2011年中粮收购澳大利亚Tully糖厂混合并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例子：美国在线收购时代华纳按并购方的身份分友善并购敌意并购产业资本并购金融资本并购杠杆收购非杠杆收购按被并购方的态度分按收购资金来源分并购的类型分类标准类别按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。并购的类型并购的动机避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。获得协同效应。“作用力”的时空排列得到有序化和优化，获得“聚焦效应”。（统一调配）不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。（优势互补与共享）“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新）

并购的动机避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。获得协同效应。克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。注：负外部性，是指一个人的行为或企业的行为影响了其他人或企业，使之支付了额外的成本费用，但后者又无法获得相应补偿的现象。全球并购失败率高达70%并购失败的原因决策不当（不该买的买了）波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。②“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。并购失败的原因决策不当（不该买的买了）并购后不能很好地进行企业整合（企业文化）支付过高的并购费用（该买的买贵了）跨国并购的政治风险①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

联想并购IBMPC并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。内部发展企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源实现扩张。新产品方面：从开发过程中获得必要技巧和知识从而使企业能充分利用其产品优势在市场中立于不败之地。新市场方面：企业通常通过直接参与来开发新市场的情况。内部发展采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场。（2）不存在合适的收购对象。（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度。（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前。（5）可能需要的代价较低，无需为商誉支付溢价。（6）收购通常存在隐藏的或无法预测的损失。（7）可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊。（9）风险较低。内部发展缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统。（3）从一开始就缺乏规模经济或经营曲线效应。（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。（5）进入新市场可能会面临较高的障碍。内部发展应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍尚未完全建立起来。除进入成本外，是否进入某个产业还应考虑如下因素：①该产业是否存在足够长时间的超额利润②何时进入该产业也是重要的战略构成部分③企业是否有经济基础为后来者推升进入壁垒（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。内部发展企业克服进入障碍的能力往往表现如下：（1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。（3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（MakeorBuy?），换句话说？在这两种完全相反的选择后面，隐含的是相同的战略逻辑——如何更经济？科斯和威廉姆森的交易费用理论企业和市场是两种可以替代的资源配置组织。交易费用经济学认为：有限理性、机会主义、不确定性、小数目条件使得市场交易费用高昂，为了节省这种交易费用，代替市场的新的交易形式应运而生，这就是企业，而企业的不同组织结构也是为了交易费用节省的必然结果。2002年7月，奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，实现了底盘系统的模块化供货。2004年5月，瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方对等持股。联合采购给双方带来约5％左右的成本优势。2007年1月，奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议，在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作。2007年8月，奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司。2007年10月，奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。2008年8月，奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源，实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送；可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务；还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。战略联盟案例展示战略联盟从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。战略联盟从企业关系看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。战略联盟联盟企业之间的协作关系主要表现为：①互相往来的平等性②合作关系的长期性③整体利益的互补性④组织形式的开放性“零和”“正和”“竞争”“竞合”战略联盟从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。①联盟不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业为了竞争环境的长远谋划。②在高科技领域，企业组建战略联盟取代“孤军奋战”已成为世界潮流。战略联盟联盟形成的动因促进技术创新。——分担投入避免经营风险。——信息沟通避免或减少竞争。——竞合，避免过度竞争实现资源互补。开拓新的市场。——产品增加，市场扩张降低协调成本。——不用整合（相对于并购）战略联盟的类型：从股权参与和契约联结的方式来看合资企业：合资企业将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。

——体现战略意图，强调股权对等

相互持股投资

——少量持股

功能性协议

技术交流协议

——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力合作研究开发协议

——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品

生产营销协议

——通过制定协议，共同生产和销售某一产品

产业协调协议

——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中

股权式联盟VS契约式联盟股权式战略联盟

契约式战略联盟

要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定

无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小

各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性

利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益

初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格

不存在这类问题

有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作

不足之处是灵活性差具有较好的灵活性

但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等第二节业务单位战略成本领先战略差异化战略集中化战略第二节业务单位战略学习目标：掌握成本领先、差异化和集中化战略理解基本竞争战略的综合分析第二节业务单位战略业务单位战略，也称竞争战略，是公司的中层战略；是公司业务部门面对竞争对手进行厮杀，并藉此确保克敌制胜的战略。

业务单位战略一、成本领先战略企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。一、成本领先战略关键点标准化的产品产品特征为大多数典型顾客所接受有竞争力的价格如何达到成本领先？分析和确定哪些业务活动影响成本；重构价值链：如何用不同的方式进行某些活动或者直接去除某些活动？如何对一组有联系的价值活动进行重组或重新排序？内部化还是外部化？小组讨论：成本领先者如何抵抗产业中的五种力量？成本领先者能成功抵抗产业中的五种力量潜在进入者供应商替代品生产者现有竞争者购买者购买者将价格压得过低将迫使其他竞争者退出该行业，从而使得成本领先者的讨价还价能力增强。降价潜在进入障碍：必须大规模进入；学习曲线效应要花费时间。竞争者会避免价格竞争成本低，即便供应商涨价也可以承担；大批量购买提高讨价还价能力。适用情况

（1）市场中存在大量的价格敏感用户。

（2）产品是标准化的产品，难以实现差异化。

（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品。

（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

应具备的资源和技能

（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。

（2）降低各种要素成本。

（3）提高生产率。

（4）改进产品工艺设计。

（5）提高生产能力利用程度。

（6）选择适宜的交易组织形式。

（7）重点集聚。

风险（1）技术的变化。

（2）产业的新加入者或追随者的模仿。

（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象。

二、差异化战略企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。二、差异化战略关键点特色带来价值高价优质的客服高质有声望或排他性创新如何通过差异化战略创造价值提高产品性价比；获得持久竞争优势：提高买方对产品差异化的感知；通过差异化提高转换成本。小组讨论：差异化企业如何抵抗产业中的五种力量？差异化企业能成功抵抗产业中的五种力量潜在进入者供应商替代品生产者现有竞争者购买者差异化产品降低顾客对价格的敏感度品牌忠诚度降低顾客试用新产品的概率和减少品牌更换潜在进入障碍：新产品必须优于现有产品；或者在同等性能下价格较低。品牌忠诚度压制价格竞争更高的利润水平可以承担起供应商提价；购买者是品牌忠诚者，可以把供应商的提价转移给购买者。实施

条件（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客的需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

应具备的资源和技能（1）具有强大的研发能力和产品设计能力；

（2）具有很强的市场营销能力；

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高。

（2）市场需求发生变化。

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

三、集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。

一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略；集中差异战略。集中化战略甲公司是美国本土一家软饮料公司，美国软饮料市场几乎被百事可乐和可口可乐两大巨头占领，而且甲公司企业规模较小，也无法通过规模经济实现成本领先，最终甲公司决定专门致力于果蔬饮品的生产，由于碳酸饮料容易使人发胖，人们也越来越关注健康，甲公司果汁饮品始终强调“营养健康”，并根据不同人群特征，研究开发出不同的技术，生产不同类型的产品，比如针对女性顾客，推出益气补血的枣类饮品、富含维C的番茄汁、胡萝卜汁等，针对一些肥胖人群推出一些低糖、减肥的果蔬饮品等，秉承“营养健康”的理念，甲公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软饮料市场为自己赢得了一席之地。116117优势

（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

（2）避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，可以增强中小企业的相对竞争优势。

（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

实施条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

（4）企业资源和能力有限。

风险

（1）狭小的目标市场导致的风险。

（2）购买者群体之间需求差异变小。

（3）竞争对手的进入与竞争。

四、基本战略的综合分析——“战略钟”战略钟模型认为，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。1.低价低值战略关注对价格非常敏感的细分市场。降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。2.低价战略在降低产品或服务的价格的同时，保持产品或服务的质量。3.混合战略为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。这种策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。四、基本战略的综合分析——“战略钟”四、基本战略的综合分析——“战略钟”4.差别化战略以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。5.集中差别化战略采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。四、基本战略的综合分析——“战略钟”6.7.8高价撇脂战略采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。小组作业：找一个中国企业进行国际化的例子，分析该企业进行国际化的动因及其进入国际市场的模式。国际化例子展示125第四节国际化经营战略企业国际化经营的动因钻石模型分析国际市场进入模式国际化经营的战略类型第四节国际化经营战略学习目标：理解发展中国家企业进行国际化经营的动因掌握钻石模型分析理解并能对比国际市场进入模式了解国际化经营的战略类型一、企业国际化经营的动因发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：（1）寻求市场进入新市场，扩大规模，规避贸易壁垒。（2）寻求效率相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家的跨国公司进行这种投资。母经济体生产成本上涨，特别是劳动力成本。来自低成本生产商的竞争压力。一、企业国际化经营的动因发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：（3）寻求资源寻求资源型的外国直接投资大多在发展中国家。（4）寻求现成资产寻求现成资产型外向投资主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。一、企业国际化经营的动因发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势：（1）创造就业机会的潜力。（2）技术和经营模式比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。（3）发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。更有可能直接推动提高发展中东道国的生产能力。二、国际市场进入模式出口产品贴牌出口例：温州民营企业自有品牌出口间接出口（将产品卖给国内出口商或委托出口代理商代理出口，不享受国家出口退税政策，例：义乌民营企业）直接出口（不通过国内中间商(机构)，直接将产品销往国外客户，享受国家出口退税政策，例：华为公司自主品牌出口）间接出口和直接出口的对比优势劣势间接出口利用出口商或出口代理商的国外渠道和外销经验，迅速打开国际市场；不必增设外销机构和人员，节省直接渠道费用；减轻资金负担和减少风险。对产品流向和价格控制程度较低，甚至不能控制；难以迅速掌握国际市场信息，从而不利于提高产品对国际市场的适应性和竞争力；无法获得跨国营销的直接经验；难以建立企业自己在国际市场上的声誉。直接出口能较迅速地掌握国外市场动向，从而有利于企业改进产品，提高产品对国际市场的适应性和竞争力；有利于积累跨国营销经验和树立企业在国际市场的声誉，从而有利于开拓国际市场；增加了企业对产品流向和价格的控制能力。需要增设专门的外销机构和人员，承担直接渠道费用；加重了资金周转的负担，增加了风险；对一个初进行直接出口的企业来说，总要碰上如何寻找客户，建立自己的国外渠道这样一个困难。如果解决不好，企业将无法顺利进入国际市场。二、国际市场进入模式出口（1）目标市场选择

①目标市场的区域路径

②选择目标客户

传统方式·【高新技术产品】

发达国家

→经济技术发展水平相类似的发达国家→发展中国家；

发展中国家

→环境类似的发展中国家→发达国家。

·发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。新型方式不论是发达国家还是发展中国家，产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。二、国际市场进入模式出口（2）选择进入战略最重要的战略决策是：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合。—家公司也可能对同一产品同时采取两种策略，它可能在一些国家销售标准产品，而在另一些国家销售改型产品。同样，一家公司可以对一些产品实行标准产品策略，而对另一些产品实施改造型策略。二、国际市场进入模式出口（3）选择分销渠道与出口营销渠道特点：①国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。②国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。③出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。④国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。

二、国际市场进入模式出口（3）选择分销渠道与出口营销贸易中介可以从两个方面加以归类和描述。第一，商品的所有权：代理人＋分销商第二，对销售渠道的控制方法：直接法＋间接法直接法：公司拥有并管理分销渠道（控制能力强，信息充分，成本高）间接法：分销渠道独立于公司之外（成本低，控制能力减弱，信息不足）二、国际市场进入模式出口（4）出口市场上的定价①定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。③在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。④只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。此外，还有一些分销成本与厂商定价有关，如存货成本、代理费用和某些关税等。二、国际市场进入模式对外直接投资

企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场上充分地发挥竞争优势。二、国际市场进入模式对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。二、国际市场进入模式对外直接投资并购例：联想公司并购IBM个人电脑业务、

吉利公司收购沃尔沃100%股权海外投资工厂合资设厂，例：奇瑞在伊朗、白俄罗斯等国设立合资工厂独资设厂，例：海尔在北美独资设立家用电器生产基地二、国际市场进入模式创建合资经营企业的动因：加强现有业务；将现有产品打入国外市场；将国外产品引入国内市场；一种新业务经营。独资经营和合资经营的对比对外投资方式优势劣势独资经营：母公司拥有子公司全部股权和经营权。

管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动；可以摆脱合资经营的冲突问题。耗费大量资金；风险高；难以获得当地政府政策和经营资源的支持，难以规避政治风险。合资经营：协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。减少资本投入；有利于吸收东道国企业的资源。合资各方目标的差异；合资各方文化的差异；协调成本可能过大。二、国际市场进入模式非股权形式——合约进入非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。二、国际市场进入模式非股权形式——合约进入企业价值链研发环节的联盟（如技术联盟）生产环节的联盟（如合作生产协议）销售环节的联盟（如特许经营）兼有研发、品牌环节的联盟（如许可证贸易）兼有价值链各环节的联盟（如交钥匙工程合同）二、国际市场进入模式非股权形式——许可经营

企业与国企市场的法人单位签订许可协