第10讲：组织文化管理与跨文化管理

Oct,20071—BusiSchNKU,Yuwei—

主讲：于伟

(博士)单位：南开大学商学院Tel(O)：022－23503831(办)E-mail:

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2007年10月组织行为学(修正版)

第十讲组织文化管理与

跨文化管理Oct,20072—BusiSchNKU,Yuwei—组织文化（企业文化）在当今时代的企业管理中具有重要的意义，并已逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分。文化管理已成为企业管理的一种新的发展方向。鉴于上学期大家已经学习了企业文化的相关知识，本章我们将进一步探讨组织文化管理以及跨文化管理的相关知识。篇前导读Oct,20073—BusiSchNKU,Yuwei—

文化管理：

文化管理的概念：

定义：组织的文化管理是以“人本理论”为宗旨，将人的物质需求与精神需求相结合，统一于企业的管理之中，利用精神文化的力量，形成一种共同的价值观、道德规范和行为准则，凝聚企业员工的归属感和忠诚感，引导员工为实现企业和社会目标而努力的管理方式。文化是管理的基础，管理则是文化的外在表现；§10.1文化管理与科学管理Oct,20074—BusiSchNKU,Yuwei—组织文化不仅关注于满足个体的不同需要，而且注重塑造整个企业的价值观；组织文化管理的主要目标不仅仅是个体的自我实现，而是群体在多变环境中的精神自主。文化管理的模式：

文化管理的特点：以人为本的管理思想；将企业发展与员工个人目标及社会目标紧密相连；文化管理的概念Oct,20075—BusiSchNKU,Yuwei—主张建立弹性的管理组织；主张以“理”而非“管”为主要职能；主张柔性管理的策略。具体过程：是一种能够适应网络化、全球化的新型的管理体制；是一项系统工程：要注重员工的民主和参与意识；制度（硬性）管理与文化（柔性）管理相结合；注重培养员工素质，促进全面发展。文化管理的模式Oct,20076—BusiSchNKU,Yuwei—

组织文化设计的原则：P359文化管理模式的构建实质上是一个目标管理的过程，是将组织文化理念具体化为行为准则的过程。注意的问题文化管理模式构件的五个阶段：准备阶段、调研阶段、分析阶段、设计阶段、实施与调整阶段。辅助工具

科学管理：内涵：以泰勒、法约尔、韦伯等人形成的古典文化管理的模式Oct,20077—BusiSchNKU,Yuwei—管理学派为主，尤其以泰勒的“科学管理学派”为代表。科学管理并不仅仅是提高效率的措施，其实质是管理者与员工一次完全的思想革命；双方不再把精力集中于盈余的分配上，而是将精力转向如何增加盈余；用劳资双方的相互合作来代替互相对立；用准确的科学研究和知识代替个人的判断和意见；因而是用科学管理代替经验管理。科学管理—内涵Oct,20078—BusiSchNKU,Yuwei—

基本原理：更加重视体制的作用，利用系统的管理发掘人才；主要目标在于使雇主实现最大富裕，同时实现员工个人的最大富裕；富裕不仅仅是利润而且是组织的最佳状态与员工个人的全面发展。基本原则（略）科学管理—基本原理Oct,20079—BusiSchNKU,Yuwei—

企业成长理论：企业成长：

企业可持续增长：是指企业在较长的时间内由小变大、由弱变强不断变革创新的过程；

可持续增长企业：指具有支撑企业不断发展的内在机制的企业；内在机制有两方面：以企业的持续增长为最高宗旨或核心价值观；以认同宗旨和价值观的职业经理人为经营主体§10.2文化管理与企业成长Oct,200710—BusiSchNKU,Yuwei—企业的可持续增长已成为现代企业所追求的核心目标；可持续增长一般从制度创新开始，进而推动产品创新、技术创新、组织结构创新；企业是可持续增长的组织，内部总会存在组织冗余，而其正是企业持续成长的资源；实现企业可持续增长的关键就是不断进行组织创新。企业生命周期：企业成长Oct,200711—BusiSchNKU,Yuwei—一般而言比较经典的企业生命周期理论有两种：一种是格林纳的五阶段模型：详见下页图；另一种是爱迪思的十阶段模型：详见P365

文化管理与企业成长：企业成长：文化管理是企业成长管理的重要环节，许多情况下从根本上决定了企业的可持续发展企业生命周期Oct,200712—BusiSchNKU,Yuwei—企业生命周期危机靠命令而成长靠分权而成长靠创造力成长领导危机自主性危机控制性危机硬化危机靠协调而成长靠合作而成长改革再发展稳定衰退创业整合规范化成熟阶段成熟后阶段成长状态格林纳五阶段模型Oct,200713—BusiSchNKU,Yuwei—企业成长分为内部成长和外部成长两类：内部成长靠横向延伸企业生命周期等措施实现：如降低成本、提高生产率、开发新产品等；外部成长主要通过纵向提升企业生命周期曲线实现，如建立合资公司、战略联盟、并购、融资等；内部成长战略主要在企业产品经营领域，通过内部资本积累实现；外部成长战略通常在资本市场，通过外部联合、资本集中等方式使企业核心能力得到扩张而跨越式发展。企业成长Oct,200714—BusiSchNKU,Yuwei—

组织文化与企业核心竞争力：企业在发展的不同阶段，组织文化再造是推动企业前进的源动力；理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品；拥有不断创新的理念是构成强有力的核心竞争力的重要源泉；组织文化直接影响与刻画了企业的理念，因而成为企业核心能力的内容与基础。同时，组织文化也保障了企业核心竞争力组织文化与企业核心竞争力Oct,200715—BusiSchNKU,Yuwei—跨文化企业的文化特性：

价值观和信念的多元性：来自不同民族的员工有着不同的价值观和信念；跨文化企业所形成的全新的企业文化一般包含多样化的价值观和信念；跨文化企业企业建立企业文化的过程不是消除原有的民族文化差异，而是尊重和保留其差异的前提下，建立超越个体员工文化模式的共享文化的过程。§10.3跨文化管理Oct,200716—BusiSchNKU,Yuwei—

行为方式的冲突性：由于民族文化的差异性导致行为规范和习惯的差异；有些行为规范和习惯是互补性的，而有些则可能是矛盾的。

经营环境的复杂性：社会制度、管理风格、经营观念等差异。

文化认同及融合的过程性：跨文化企业建立自己的企业文化周期较长、过程复杂、成本较高；跨文化企业的文化特性Oct,200717—BusiSchNKU,Yuwei—创建过程一般遵循：文化接触局部了解文化选择文化冲突文化沟通进一步选择文化认同形成企业文化进一步沟通完善企业文化。

跨文化沟通影响因素：定义：指信息的发送者将一种文化中包含的信息经过编码后将其传递给另一文化的信息接收者的过程，而后者只有通过解码和破译后才能接受、感知和理解。跨文化企业的文化特性Oct,200718—BusiSchNKU,Yuwei—跨文化沟通特点是文化与沟通联系紧密，由于文化差异，沟通可能出现“文化障碍”或“文化误解”。影响因素：

知觉与沟通：知觉是对所感觉的事物的解释和再认识；知觉既受文化影响又反映文化特点。跨文化沟通中易造成误解的知觉错误：偏见：以有限的或不正确的信息源为基础，对减少文化冲击有一定的防御作用；跨文化沟通影响因素Oct,200719—BusiSchNKU,Yuwei—正确认识跨文化沟通中的模糊情景，意识到偏见的弊端，降低其可能性；

刻板印象：以对团体的知觉为基础对个体进行评价。晕轮效应：以偏概全。价值观：详见P378认知成分；情感成分；行为成分；东西方价值观的差异。跨文化沟通影响因素Oct,200720—BusiSchNKU,Yuwei—

建立有效的跨文化沟通：语言沟通；

正确使用语言：由于文化背景差异导致语言使用习惯不同，沟通双方在用语言沟通时易受到社会文化因素影响，因而要尽量克服该方面不利影响：减少文化信息的损失——翻译的作用；口语交流与书面语沟通。

有效倾听；有效地跨文化沟通Oct,200721—BusiSchNKU,Yuwei—

良好的表达：详见P378－388非语言沟通：面部表情与身体姿态；空间与距离；时间

跨文化管理策略（补充）树立正确的跨文化管理的观念：承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解；有效地跨文化沟通Oct,200722—BusiSchNKU,Yuwei—把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机；要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。

跨文化管理的策略：

本土化策略：坚持“全球化思维和当地化行动”的原则进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，雇用相当一部分的当地职员。

文化相容策略：根据不同文化相容的程度又可以细分为：跨文化管理策略Oct,200723—BusiSchNKU,Yuwei—文化的平行相容策略：是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”

；隐去两者的主体文化，和平相容策略。

文化创新策略：母公司的企业文化与国外分公司当地文化进行有效的整合，促进不同的文化相互适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以其作为国外分公司的管理基础。

文化规避策略：当母国的文化与东道国的文化间存在巨大差异，母国的文化虽在整个子公司中占主体，但无法忽视东道国文化，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避。跨文化管理策略Oct,200724—BusiSchNKU,Yuwei—

文化渗透策略