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构建一体化运营体系的初步设想及建议OPS2023/2/4第二部分第三部分第一部分OPS咨询对公司一体化运营体系的设想目录OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略OPS咨询对公司的需求理解第四部分OPS咨询简介OPS咨询专业实用为您着想第2
页共93页高科技军工集团主要有四类发展模式①核心领域聚焦化②主导产业链的纵向一体化③军品领域的多元化④军、民相关领域的协同化发展模式·业务协同领域与军工共享核心技术的产业链
民用产品领域原有主导领域军工领域的其他产业链
军工产品领域国外军工企业发展模式示意图主导产业链旁侧延伸向民用领域的协同化延伸聚焦聚焦向前延伸①①④②③OPS咨询专业实用为您着想第4页共93页不同发展模式的具体内容也发展侧重点也有所不同发展模式具体内容核心领域聚焦化通过业务重组、资产剥离等方法,将企业资源聚焦于原有主导业务领域的价值高端部分,继续强化在传统领域的优势。这些业务领域大多市场容量大且进入壁垒高,具有可以共享的知识平台主导产业链的纵向一体化通过对产业链前向的零部件和配套电子、仪表等设重要元件的控制,来使生产、研发的协调性更好。企业所在的主导产业链要求前后向业务流程的配套性较强军品领域的多元化通过兼并、合并等资本运作,从原有的主导产业链向技术关联不强的其他产业链延伸。一般而言,企业原有业务领域的发展已经进入了成熟或衰退阶段,市场拓展空间不大。军、民相关领域的协同化利用企业核心技术在军、民两个领域的通用性,使企业的市场势力向相关民品领域延伸。企业扩张中,内部积累和横向一体化并重。OPS咨询专业实用为您着想第5页共93页军工企业选择何种发展模式,与其所在产业的具体状况有较强的相关性发展模式一核心领域聚焦化发展模式二主导产业链的纵向一体化发展模式三军品领域的多元化发展模式四军、民相关领域的协同化所在产业状况产业发展阶段新兴或成熟领域,有一定的市场发展空间要求所进入的民品领域具有一定的市场潜力原有产业领域已经进入了成熟或衰退阶段,要求拓展新增长点产业链主导环节的发展进入成熟阶段市场容量市场容量大民用产品的市场容量大原有业务领域的市场容量趋于饱和最终制成品具有一定的市场容量与新进入产业领域的协同程度N技术协同为主协同程度高客户协同为主不存在必然的技术协同关系协同要求一般但对生产各个环节的配套协调性要求高资产、技术的专用性程度专用性程度高进入其他领域有一定的转换成本资产、技术的通用性强易于在民品领域延伸资产、技术的专用性程度一般资产、技术有一定的专用性为防止产业链上下游环节的要挟,有必要进行一定程度的纵向一体化对于航空电子领域,系统集成商位势差异以及竞争行为OPS咨询专业实用为您着想第6页共93页规则设计商系统集成商模块制造商标准、组织、知识和诀窍技术、资金和市场渠道资源、规模和区位高端系统集成商低端系统集成商软实力硬实力位势高低最终产品的竞争功能组件的成本质量竞争纵向一体化竞争霍尼韦尔电测由元器件制造商向测量解决方案系统集成商转变宝成凯天公司集团的整体价值网络的“基础设施”已基本成形,“上层建筑”尚在构筑中在复杂的价值网络中,集团发展与管理的脉络应逐渐超越科层制的汇报模式,而逐渐聚合于业务导向的纵向一体化产业链视角OPS咨询专业实用为您着想第7页共93页三大中心九大专业平台ABC军机公司中心
EFG民机公司中心J KL民品创新中心公司总部集团下属企业12345678910 1112整个公司集团实质上是对具有科层式治理特征的虚拟组织进行管理除了目前公司所属企业之外,在未来还有可能通过股权、契约联接在一起的虚拟组织对于不同形式、不同发展阶段的成员,公司对其管理力度应进行差异化考虑一体化运营体系的建设应该站到这个“虚拟企业集群”的高度来考虑问题OPS咨询专业实用为您着想第8
页共93页保密要求业务模式工艺要求财务/资产/战略规划/业务单元战略/财务/审计/研发/采购/物流/销售/人事管理成员A成员B质量要求资源限制这样的组织形态需要统一构建纵向一体化的产品价值网络在产品内分工的基础上,通过价值网络中虚拟资源的整合以实现产品价值创造的过程。包括围绕产品内分工展开的工序分解、市场分层与围绕价值网络展开的虚拟资源整合两个层面。(1)产品内分工层面。即从产业链视角,在既定的产业内,根据最终产品生产过程的分工外包,从而形成若干相互联系的最终产品和中间品市场。该方面强调同一产业内的纵向(及横向)多层市场,而市场间存在产业链的联系。(2)价值网络(Value-network)整合层面。即从虚拟网络视角,考察价值创造的过程。价值网络包括一簇居于不同价值位势的企业(组织)构成,有居于主导地位的网主企业和居于价值片断位置的节点企业之分,由此产品价值网络呈现出类似“蛛网”的结构。与强调增值环节之间上下游关系的单个企业价值链不同,价值网络是网内多个企业价值链的空间立体组合,强调纵向与横向的价值创造关系;OPS咨询专业实用为您着想第9
页共93页公司集团级的技术驱动集中在前沿技术创新和平台技术创新两个方面OPS咨询专业实用为您着想第10
页共93页创新层次主要表现竞争力来源关键能力组合适应市场、发展策略技术、组织特点前沿技术创新产品突破性创新基础/关键技术创新能力前沿技术+未来市场挖掘能力新兴市场;争取成为主导设计长期研发;高层领导的破坏性创新小组平台技术创新产品架构、关键零部件、工艺的重大改进新产品开发/工艺创新能力平台技术+较强的技术产业化能力成长市场;确定主导设计,加速产业化较长期的研产销互动;矩阵+高层支持的创新小组衍生技术创新产品适应性开发适应性开发/批量生产能力衍生技术+市场创新、工艺改进成熟市场;覆盖尽可能多的细分市场短平快的研产销互动;各单位的产品开发小组对于庞大的公司集团,整个产业链呈现出多链多核的特征协调作为基础因素存在,公司集团更加集中在市场和技术两大因素OPS咨询专业实用为您着想第11页共93页松散层核心层核心企业外围企业资源市场技术协调综合传感器系统综合射频对抗系统分布孔径红外系统核心团队主合同对于每一产业链条和处在核心位置的企业,必然要实现对内外部资源进行横纵结合的高效配置、有效驱动与合理监控核心团队主合同研发伙伴1-1分合同1-1研发伙伴1-2分合同1-2研发伙伴1-3分合同1-3IPT1-1-1子合同1-1-1沟通与协同沟通与协同IPT1-1-2子合同1-1-2IPT1-2-1子合同1-2-1IPT1-2-2子合同1-2-2IPT1-3-1子合同1-3-1IPT1-3-2子合同1-3-12IPT——集成工作团队预研项目指南的编制与发布预研项目的申请与评审预研项目的任务确定预研项目的组织与实施军品市场预研项目的验收与成果鉴定统一的需求管理多链多核在集团层面技术驱动因素主要落实在预研项目和平台级研发项目两个落脚点,并且从信息化的角度需要关注这些业务的共性需求OPS咨询专业实用为您着想第13页共93页决策机构执行机构立项论证与择优规划、计划、统筹重大决策
项目状态感知项目进程控制决策咨询与评审保障条件技术经济责任计划、人员统筹协调计划执行管理机构预研项目管理预发展项目管理军品外部竞争项目管理核心产品关键技术管理组织职能…….项目组织与角色综合发展阶段及特点分析,公司未来的发展将面临多方面的挑战,如何应对将成为核心命题客户:如何整合为数众多的供应商,并保持质量稳定、供应及时以及合理的价格。公司板块面临的挑战成本:在满足适航、质量要求的前提下,如何适当降低成本行业发展:如何达到国家对公司这一航空支柱行业的要求市场:如何能够让更多的公司制造及衍生产品为市场接受一体化研发:如何走出符合现状的研发管理模式,形成企业核心能力竞争环境:如何在与国外一流公司的竞争中把握发展的主动面对这些挑战,未来该如何应对,如何从整体角度综合考量并解决,成为企业发展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点,内部稳定的一体化运营体系将是破解核心命题的抓手之一。OPS咨询专业实用为您着想第14
页共93页第二部分第三部分第一部分OPS咨询对公司一体化运营体系的设想目录OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略OPS咨询对公司的需求理解第四部分OPS咨询简介OPS咨询专业实用为您着想第15
页共93页2.1要构建稳定的一体化运营体系,从企业整体角度分析,需要破解五个关键问题稳定的一体化运营体系关键问题1:为实现战略目标的实施路径如何规划?如何落实?如何监控?关键问题2:未来需要构建哪些核心能力?在产业级、产品级、技术级的不同层次中如何分布?关键问题3:什么样的运营体系能够带来这些核心能力?如何产业级、产品级、技术级的不同层次中体现?关键问题4:内部的优势资源如何得到共享、交流、应用?关键问题5:如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要?OPS咨询专业实用为您着想第16
页共93页结合公司现状,初步理解公司集团管理的三大核心命题:产业链治理结构、总部业务模式、产业链管控模式等出资方董事会董事长总裁经营管理团队监事会战略委预算委薪酬委内审委股东大会总裁董事会董事长经营管理团队合资合作实体研发、生产、服务三大中心管控模式业务模式解决出资人、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题解决集团总部如何挖掘市场需求,为客户创造价值的问题治理结构三大核心命题OPS咨询专业实用为您着想第17
页共93页2.2基于全面的流程体系规划,在现有“基础设施”的基础上,建立面向企业整体的一体化运营视图在一体化运营体系框架重点梳理中考虑:在关键流程域,如何进一步细化,并明确核心流程之间的相互关系管理提供支撑服务(效率性)决策体现增值性(方向性/资源配置)经营持续经营与发展(产品领先/系统服务)科技发展预研与产品研发体系建设生产调度质量与安全战略/资本/创新/品牌/企业文化润利人力财务合规国合服务市场愿景使命基于发展战略及一体化管理要求示例OPS咨询专业实用为您着想第18
页共93页基于纵向一体化发展方向,公司总部业务具有以下基本的业务循环,针对不同层面的问题需要分别予以聚焦价值交付为导向的产品层一体化运营研发项目生产运营持续服务面向投资收益的产业层一体化运作集团战略资本运作业绩评价资源建设基于需求驱动的技术层一体化协同市场需求科技发展体系建设未来一体化运营体系将围绕四条关键主线构建:产业链治理、需求管理、项目管理、运营管理公司集团的一体化价值网络一体化的产业链治理一体化的需求管理一体化的项目管理一体化的运营管理流程数据安全从公司的整体的角度来看,以战略为基准点和出发点,从投资收益的角度对总部掌握的投资管理和资源建设进行统一管理。并通过业绩评价对下属企业、投资、资产的经营情况进行整体评价和监控。作为公司领域的系统集成商,对相关领域内的客户需求、技术发展进行整体掌控,建立完善的需求管理机制,牵引全产业链的发展在现有集团管理、报表合并、计划管理的基础上,深化对下属企业的生产进度、质量、安全生产、人力资源进行管理和监控。确保价值交付对全产业链中核心技术、平台级系统、关键产品的预研、产品研发进行统筹、协调和管理,掌握发展方向,有效调配资源,掌握实时动态。并建立与之配套的各类型虚拟团队。四条关键主线OPS咨询专业实用为您着想第20
页共93页2.3在产业层,以“集团化管控,一体化经营”为思路下的集团层面的管理蓝图=1个中心+5个环节+3个体系集团科技发展以战略为中心业务战略管理投资管理事业计划管理报告审计管理业绩评价战略监控战略监控集团项目管理集团质量管理创造价值集团战略总部管控下的专业化经营人力资源管理财务管理
资产管理法律事务/党群工会/安全监督/纪检监察战略构建共享服务战略支持战略评价战略落实产业经营资本运作经营活动资本支出预算全面预算目标分解编制预算事业计划销售计划IT计划项目计划人力资源计划经营目标物流和采购计划技改计划质量计划战略规划战略规划战略目标制定公司整体战略产业集团战略形成以战略为中心,以事业计划、预算管理、管理报告、业绩评价为支撑的管理闭环,建立集团管控的根节点投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算战略目标/指标/规划经营目标/指标/策略/计划财务目标/指标/预算战略活动内外部因素……管理报告业绩评价在战略闭环中,需要结合BSC的应用情况对不同要求综合考虑成本、速度、质量设备管理,供应链水平产品质量运营管理流程建立行业市场开发模式深入客户前瞻性研发客户管理流程产品创新科技攻关客户导向产品研发产品创新流程法规遵守安全和健康节能减排社会责任法规和社会流程流程层面保障层面客户价值主张质量可用性快速客户化伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象客户层面改善成本结构提高资产利用率增加收入提高客户价值长期股东价值生产率战略增长战略财务层面员工素质提升人员招募人员发展人员激励人力资本信息化建设信息化规划信息化建设信息化持续改进信息资本组织建设文化及风格组织技能职责及运作组织资本生命周期设备管理高科技设备引入TPM设备利用设备资本OPS咨询专业实用为您着想第23
页共93页总部横向协同:基于一体化运营体系规划,建立内部不同层级及部门间的协同机制,形成一体化运作决策点在哪里管理与支持的目标与原则是什么操作程序是什么重大投资市场营销生产制造战略管理计划预算绩效考核董事会总部营销中心制造中心管理要求/支撑目标原则2原则…原则4原则1原则3原则5谁来决策关键决策目标原则管理流程OPS咨询专业实用为您着想第24
页共93页基于一体化运营体系规划,确定关键流程,并选择关键端到端流程进行深入梳理,为信息化固化提供需求输入理念流程浮现端到端流程的绩效指标高于流程的流程导向原则businessprinciples流程分级细化基于IT的岗位标准化工具箱关键流程深入梳理方法流程域关键流程流程优化重点战略规划和执行保障体系战略规划执行保障总部和其他业务单位战略规划内容及决策机制、管理时钟对接、战略规划会议体系设计、战略执行回顾机制和会议体系设计财务管理预算管理预算制订管理、预算调整管理、研发管理总体设计关键部件研发管理总体设计的项目管理、关键部门研发的过程控制资产管理有形资产管理无形资产管理资产分类管理流程、有形资产管理机制、无形资产管理机制、资产管理权限设计组织与流程管理组织管理管理标准与流程管理流程优化长效机制、责任体系、监控优化机制、文件体系框架内控审计风险审计职能审计基于风险的审计机制、基于职能部门的审计机制、核心流程审计标准、风险评估管理标准客户管理客户服务客服授权与职责体系、客户投诉服务流程、知识库建立及改进分析示例OPS咨询专业实用为您着想第25
页共93页通过信息化手段确保纵向流程和数据通道的畅通、及时,为集团领导随时、随地、精确了解企业整体运营状态和趋势提供强有力的支撑手段集团决策层集团管理利润中心利润中心利润中心等级25-30等级25-30等级25-30等级25-30通过纵向的流程体系来确保各条线的管理过程能够层层分解,层层细化,确保过程科学通过纵向的数据体系来确保各条线的业务成果能够层层汇总,层层分析,确保结果正确决策数据条线汇总数据利润中心明细数据预算战略计划A一体化的管理流程……从基于分工的管控向基于流程、数据的管控模式发展,构建总部横向协同和利润中心纵向协作为核心的高效、规范、顺畅的集团协同型管控体系B一体化的数据体系1业务战略2全面预算3管理报告4业绩评价5内部审计6经理人考核集团信息化体系与集团整体管理、营运模式保持高度一致,包含“三个层面,两条通道,十二根控制线”,实现双向对接集团管控B数据体系Ⅰ战略决策与集团管理层面Ⅱ管理控制层面Ⅲ业务运营层面集团高层利润中心高层项目成员及基层员工财务管理人力资源生产管理研发管理项目管理集团职能部门利润中心职能部门集团战略管控对接7财务管理8人力资源9科技发展10项目管理11质量管理12知识管理集团管理A流程体系管理深化C安全体系2.4结合BSC构建决策分析体系,为集团高层提供动态掌握产业链运行动态的能力制定价值动因树战略目的指标目标行动项
建立很强的客户关系
客户满意度
2011:75点
2012:85点
实施客户反馈数据库134企业级平衡计分卡2形成指标库完整的指标体系,由三个层面构成:企业决策目标体系、企业测量及控制体系战略层次的指标:体现业务环节在企业整体的定位,体现企业的商业价值观;核心工作目标;可以根据指标异常来进行例外管理。策略层次的指标:体现了该业务环节的管理水平;与该业务的关键工作相关联。当战略指标出现问题时,高层管理者可以依据策略指标值来分析发现问题所在。运作层次的指标:从基层执行者角度设计,反映业务的执行结果;战略层次的指标主要是基层业务执行的汇总结果战略层面经营层面作业层面示例在指标梳理的过程中,应以指标库为依托、遵照固定模板,选取高相关性指标,建立指标手册《指标手册》是为根据企业实际甄别出来的指标提供标准的“器”手册将具体规定统一的指标定义、口径、频率及计算方法、责任部门、数据来源等指标公式责任部门统计频率对应报表指标来源报表由有选择的指标组合而成,报表体系体现了企业不同方面的经营管理与决策支持要求报表手册报表体系单一报表报表由有选择的指标组合而成,报表体系体现了企业不同方面的经营管理与决策支持要求示例基于决策和监控需求的报告体系,确立研究报告的分析结构、关键指标、分析维度1、市场环境及趋势2、竞争分析5、品类策略3、现状分析6、产品策略7、执行细则2、1竞争格局2、2竞品分析3、1生意回顾5、1目标市场3、2开发回顾5、2目标消费者5、3发展规划4、生意目标4、1财务目标4、2品牌目标6、1产品线结构6、2结构/价格/上市期6、3主题&故事7、1功能科技7、2材料7、3结构3、3SWOT分析6、4产品推广根据实际需要,设计不同类型报告的分析结构示例管理看板:从高层管理者的视角出发,集合相关的信息问题项目看板重要项目看板指标、报表公司经营分析会议+部门经营分析会议事件触发会议战略管理会议会议体系经营监控项目项目
利润增长趋势客户利润成本趋势式样经营分析看板指标、报表管理看板:相同的数据,不同领域的管理者有不同的视角IT工具:通过BW/OA等系统的分步实施,提升数据加工效率和应用范围WMSERP企业信息门户决策支持管理支持业务支持数据采集层应用分析层信息展现层数据仓库决策支持应用信息门户数据源客户端SQLServer文本数据历史数据
数据抽取、转换、清洗、加载EIS应用OLAP统计报表即席查询数据服务层元数据管理、数据标准与模型管理系统管理、安全管理与备份管理数据整合层ETLOLTP2.5在公司发展过程中会通过合作、创新和并购来实现军民融合,通常对于重大投资管理分为四个阶段项目类别评审机构实施管理投资单位自评价集团直接投资生产性投资金融性投资下属单位投资集团公司总经理办公会党政联席会董事会董事长集团公司总经理投资单位制定详细的项目实施方案投资单位每季度编写进度报告投资单位应及时向集团公司报告项目实施中出现的重大问题和影响项目进展的重要因素投资单位在项目完成后6个月内向集团公司上报项目自评报告立项管理评审原则监控管理集团公司评价集团生产性投资由管理部负责编制可行性分析报告下属单位负责编制其投资项目的可行性分析报告集团公司直接投资项目,由发展部会管理部、财务部等相关部门和外部专业机构(如需要)提出意见,经集团公司分管领导审核后,按相应权限和程序进行审批下属企业的投资项目,集团公司实行审批管理和备案管理集团公司发展部负责对下属企业项目实施进行动态监控集团公司审计部负责对下属企业投资项目进行效能监督根据需要对重大项目成立领导小组,负责指导、协调、监督项目的实施与管理集团公司对项目自评报告进行评价,得出评价结论选择典型项目,并委托专业机构,组织进行项目后评价评价管理实施监控项目评审立项申报业界最佳实践通过运用多种工具构建科学的投资管理体系某集团在投资管理过程中,运用多种评估工具和项目模板,从不同的维度对投资项目进行管控。项目提出战略定位分析项目预可研分析可研分析及决策项目的监督执行项目的竣工验收项目后评价投资项目演进项目模板投资建议书战略定位评估分析报告评估工作进度表投资问卷评分表预可研分析报告结论报告……项目评价维度政治及社会环境经济及法规政策环境行业分析产品及市场营销分析投资时机技术及创新投资成本财务分析第三方的认同程度管理能力法律分析项目评估工具项目风险评估与管理SWOT分析投资回报敏感度分析投资回收期预测因素分布图结论分布表未来十年市场预测未来十年财务数据预测示例例如:某集团通过多种维度和指标对投资决策进行分析华润从11个维度100多个指标进行分析,为投资决策提供合理的依据评价维度评分标准(1、2、3)评价指标1、政治及社会环境2、经济及法规政策环境3、行业分析4、产品及市场营销分析5、投资时机6、技术及创新7、投资成本8、财务分析9、第三方的认同程度10、管理能力11、法律分析4.1确定市场规模增长来源及其增长率如何?(中国市场还是国际市场)4.2请判定市场占有率扩大的动力(品牌推动,质量推动,价格推动,渠道带动)集团是否拥有优势4.3市场地域性及消费者对产品的亲和力(地域情)如何?4.4竞争对手实力强弱4.5竞争对手发生变化(例如当外国企业进入引起的变化)对我们的影响如何?4.6自身是否具有核心竞争力?4.7价格战的可能性如何及持续时间长短?4.8销售渠道是否建立及其控制能力(从产品的特性如中间产品,最终产品差异化角度等考虑)4.9成为行业领导的可能性如何?(第1或第2,不能成为No.1或2考虑出售)4.10协调垄断的可能性如何?4.11品牌的在开拓市场作用如何?4.12品牌培养难易程度?4.13公司品牌与产品品牌的关联度,例如伞覆盖(Umbrella)效应4.14自有品牌的基础如何?(形象好坏及优势大小)4.15是否有充分的市场拓展空间?(市场半径,扩展、市场覆盖及增长的难度)低一般高没有可能有有强一般低不可超越可以对抗可以超越很大一般不大………………建立一个竞争对手分析模型,从市场占有率、战略、规模、成本、技术等维度,通过一些量化的数字对评分标准中的“不可超越、可以对抗、可以超越”设定标准,从而对该项进行量化的评分。投资管理信息化以文档、项目管理、工作流为主投资分析模板模型的固化投资分析模板、可行性研究报告模板、立项评审模板的固化项目立项项目评审实施监控项目评价投资项目的项目协作、项目进度管理投资项目重大里程碑进度填报、跟踪、查询、汇总、统计投资项目关键节点事项(资金筹措、投入与回收安排)提醒投资项目负责团队项目协作支撑,包括项目日历安排、任务分配、风险分析和控制措施的保存等投资项目的过程文档管理可行性研究报告、立项审批报告、进度报告、自评报告、评估报告等文档的管理文档的版本管理投资合同管理总部直接投资项目的合同管理投资过程工作流程及审批管理投资立项评审流程支撑记录各级审批意见2.5完整、有效、贴近用户的市场需求和前瞻性技术发展需要纳入到统一的需求管理范围之内,成为拉动整个产业链发展的源头之一OPS咨询专业实用为您着想第40页共93页需求开发需求管理发展趋势市场调研客户需求立项竞争改进建议技术发展维护需求技术情报标准成果变更请求输入需求达成共识需求分析与建模变更请求模型分析结果变更请求导出需求与
验证策略变更请求达成共识的导出需求与验证策略导出需求导出需求的验证策略输入需求的验证策略市场营销科技管理产品研发事故调查外场服务售后维修建立战略竞争情报的信息化支撑,帮助集团领导层及时全面的掌控行业前景、技术发展及竞争对手经营信息类别专题信息需求、外部信息类范围宏观经济政策、行业竞争情报、竞争对手情报搜集渠道网络自动抓取专业情报数据库、公开行业信息内部人员维护竞争情报管理层使用方式战略竞争情报报告/简报、检索、Email/短信推送、关键情报课题报告、竞争情报预警信息化支撑外部信息类宏观经济政策产业政策国资委政策总体经济消费变动竞争对手分析行业竞争情报竞争对手1产品价格营销客户销售……房地产行业……金融行业大宗材料交通物流行业竞争对手2……自动抓取大量定制的情报高效的情报搜索专业的竞争情报内容提供多种展示方式以WBS为核心的一体化项目管理,形成集团级资源调度和平衡能力,加快反应速度明确项目对业务的驱动地位建立企业级多项目管理机制,通过计划体系来协调、整合研发、生产、服务各个环节,建立集团内部管理的神经网络根据项目需求及时组建团队,建立虚拟组织,成员可以包括企业内部、客户、供应商。项目团队能够在一个信息和资源共享的环境中协同工作,实时交流,共享项目知识和信息合理分配集团资源和项目资源在一定程度上可将项目团队扩大至外协厂商,形成以总体单位为核心的虚拟组织以及工作模式,寻找技术支撑手段订单签订项目管理(综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购)设计、工艺原材料产品生产检验、交付售后服务客户以产品为对象的全生命周期管理,形成企业级的协同研发能力紧紧围绕产品全生命周期的科研、制造、管理为对象,突出产品研制过程质量控制和产品交付使用终生维护保障的特点,将产品各环节步骤所涉及的资源整合起来,建立基于产品全生命周期的信息化体系。适当时可以考虑将外协厂商接入研发平台,扩大协同范围EDA库管理元器件库管理设计成果管理研发过程管理BOM管理文档管理物资管理设计工具应用库过程管理与成果管理分离研发管理与物资管理需要信息集成MentorDxDesigerCadencenAllegro示例通过企业内部数据标准体系,实现产品数据、过程数据和项目数据相结合,并进行整合、展现信息化应该成为日常工作运作的基础和载体。信息化与业务优化、资源利用是互动、支持与促进的关系。在信息化建设过程中,管理和业务问题应找到匹配的层次对应信息化建设需要达到以下目标:3个层面:综合考虑决策层、管理层和操作层的不同需求决策层管理层操作层提高运作效率通过信息化手段减少操作层面的重复手工操作,提高工作效率;改善信息不对称、不共享的状况,规范项目运作,提高沟通效率。决策支持通过信息化手段提高信息的获取效率和质量,对决策提供有效数据支持。控制手段的加强提供管理层获取运作数据的工具,便于及时有效的控制。产品数据过程数据项目数据作为知识和资金密集型企业,在需求、预研、研发过程中不同的专业对知识管理的需求是统一的提高知识认识水平建立知识库,提高流程和知识的结合程度,提高“学以致用”的水平建立知识全生命周期管理机制提高组织间的知识共享程度降低资料查找时间和成本建立专家网网络全面知识管理OPS咨询专业实用为您着想第45
页共93页2.7纵向一体化条件下下集团信息化的策略:共享+集成在不改变利润中心经营自主权的前提下:1、动态规范共性程度较高的业务,按照建设、运营、推广责任一致性和“标准+α”策略,由公司统筹协调、分步建设、统一管理、分类推广公司经营管理共享系统。2、面向外部合作伙伴,由公司统筹协调,统一外部门户,与内部系统集成,贯通内外部流程。3、对个性化程度较高的业务,由利润中心建设规范化的专用系统。4、集团管控/共享系统、公司共享系统、利润中心专用系统集成,流程贯通,功能衔接,数据不落地,共同支撑公司总部、利润中心业务运营信息化、项目管理平台化、工程设计协同化、制造执行数字化。设备管理成本管理技术服务管理协同设计管理项目管理招标管理制造管理PDM+CAX数据标准化是共享+集成的基础高质量的数据支持企业管理决策统一的数据模型企业范围内数据标准科学规范的数据管理机制准确的数据交换集成的数据供需链集成管理视图一次性创建数据同步且及时的数据更新数据安全制造设计销售服务战略目标军品业务民品业务基于业务的全生命周期的、有效的信息系统支撑客户服务维护研发营销管理试制验证采购管理生产计划过程管理质量管理客户服务营销管理资产管理组织视图(S)流程视图(P)功能视图(F)从职能角度明确业务与具体岗位的对应关系,实现“人”与“业务”的对应融合业务流程与信息系统功能对应匹配,明确信息系统对业务过程的支撑关系,将“业务”与“IT”融合数据视图(D)从数据角度明确人、业务、IT相互的数据流转及调用关系基础设施(含硬件设施及基础软件)视图层资源层战略业务层企业数据架构需要依赖于组织、业务、功能来共同确定,同时还要兼顾已有系统和软件厂商的现状建立集团内部交换集成平台
集团统一建设数据交换集成平台(EAI,即系统通信枢纽),避免内部系统间“点对点”通信。战略管理财务系统审计系统科技发展管理集团项目管理集团知识管理档案管理系统协同办公知识管理外部客户、供应商电子商务系统......电子商务平台营销采购外部数据交换集成平台集团数据交换集成平台EAI利润中心数据交换集成平台EAI公司经营管理共享系统利润中心专用系统利润中心n专用系统涉密网内网示例2.8信息中心承担了集团总部的信息化建设并推进和指引了利润中心的信息化建设集团信息中心根据集团业务多元化的特点,结合信息化建设的实际情况,积极携手利润中心,不断推动集团内部信息化建设在服务、知识、管理、效益方面的协同。集团层面利润中心层面信息中心负责公司集团信息化建设:集团信息化战略规划信息化管治模式的建立信息化政策与制度制定、信息化应用系统的实施与运营维护信息安全统一建设引领方向致力于将核心应用系统在内的一系列信息化项目的实施经验加以总结、升华、推广,帮助利润中心在信息化建设中趋利避害,少走弯路。集团核心应用系统指引项目实施指引建设运营指引协作第二部分第三部分第一部分OPS咨询对公司一体化运营体系的设想目录OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略OPS咨询对公司的需求理解第四部分OPS咨询简介OPS咨询专业实用为您着想第51
页共93页3.1
战略实施路径规划:建议对公司进行总体诊断规划,对战略实施路径进行整体布局战略实施路径明确存在问题和瓶颈设计实现战略的实施路径根据需要在不同阶段进行相关培训总体调研标杆研究重点问题分析公司战略理解战略实施路径设计实施步骤分解战略实施任务辅助落实1245总体诊断规划3内部交流与沟通OPS咨询专业实用为您着想第52
页共93页1.发展战略3.企业文化6.产品策略4.职责划分5.市场策略2.商业模式7.渠道规划8.绩效考核12345不了解了解销售12345不了解了解研发12345不了解了解生产/集成12345不了解了解采购中心12345不了解了解总部商业模式宣传深度和广度不够业务部门与总部心对商业模式的了解存在反差
问题描述问题分析原来的企业文化在变革中受到影响,新的企业文化还没有最终形成对企业文化整体的认知度偏低商业模式在业务领域缺乏可操作的指导意见业务部门对商业模式实现有关的市场策略、产品策略、渠道规划的了解偏低
企业绩效管理机制没有真正形成,激励体系没有有效发挥作用对企业的绩效考核的认知度普遍偏低3.1.1战略实施路径的设计需要从战略明晰、管控及组织、业务模式、信息化建设等各个方面开展,全面了解公司当前现状是工作的前提示例OPS咨询专业实用为您着想第53
页共93页3.1.2
针对现状,总结战略过程过程的问题,以明确公司未来管理提升工程的重点采购、物流和生产协同困难,没有整体的供应链计划问题1研发职能划分不清稀,技术部门与工程部门如何有效协同问题2需要更清晰的客户定义,未来如何由市场主导研发存在疑问问题3有步骤的控制成本的策略和行动计划需要同步建设问题4包含计划预算考核在内的整体性战略管控体系需要进一步加强问题5信息建设专注于操作层,难以提供业务决策支持,并与公司发展不相适应问题6商业模式实现的几个重大领域,共识度不够……示例OPS咨询专业实用为您着想第54
页共93页3.1.3通过深入访谈,标杆研究进行总体的诊断分析现状调研外部标杆研究总体诊断OPS咨询专业实用为您着想第55
页共93页3.1.4形成公司级的管理提升工程的战略实施路径图,从战略管控、业务运营和支撑平台等方面指导公司3-5年管理体系转型策略2013201220112010批销业务销售过程标准化经营分析体系结构设计计划预算体系建设零售运营指标的分析与设计供应链成本核算与控制人力资源战略明晰绩效薪酬体系设计SAP实施评估与持续改进eHR系统实施KM应用规划与需求分析IT服务标准的制定BI系统实施基于渠道协同的电子商务系统优化信息化应用评估与持续改进BI系统应用推广KM系统应用推广招投标项目管理体系建设零售会员服务体系建设采购运营指标的分析与设计企业文化体系建设渠道冲突管理战略规划制度和流程的实施调整投资管理与风险控制IT治理体系建设管控业务运营现在支撑平台会议管理体系设计团购业务销售过程标准化关键岗位能力素质模型设计计划预算体系的实施调整事业部等各部门高层的业绩手册制定财务部服务标准管理总部管控模式设计与职能分配2007年经营计划制定2007年财务预算制定2008年经营计划制定2008年财务预算制定2009年经营计划制定2009年财务预算制定统一核算平台建设责任中心设计利润管理体系设计组织结构和岗位描述人力资源服务标准的制定培训体系建设人才需求计划设计与调整人才培养梯队计划的制定关键岗位的KPI设计门店类别和门店定位标准的制定产品分类优化市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定信息收集与共享的流程及权限分配零售的营销体系设计零售业务报表规划零售门店管理标准化流程和手册电子商务支撑零售业务策略研究团购销售员培训体系建设中小学教材运作的标准化管理教材运营指标的分析与设计教材业务报表规划中盘运营指标的分析与设计销售队伍培训体系建设教材的营销体系设计教辅市场研究体系建设客户关系管理(学校/教育机构)电子商务支撑教材业务策略研究大中专市场研究批销的区域市场研究区域市场竞争策略制定重点客户管理体系建设电子商务支撑中盘业务策略研究中盘业务报表规划产品分类和采购策略制定采购成本分析采购业务报表规划采购品种优化供应商分类与供应商管理与供应商的信息和运营整合物流服务标准的制定物流运营指标的分析与设计物流业务报表规划渠道拓展和协同策略制定协同渠道的产品策划机制建设出版物研发项目管理体系建设外部出版资源整合策略IT项目管理体系建设KM系统实施2010年经营计划制定2010年财务预算制定战略规划流程与制度设计教材业务发展战略规划零售业务发展战略规划中盘业务发展战略规划出版业务发展战略规划物流发展战略规划区域公司的管理体系建设绩效薪酬体系实施绩效薪酬体系调整2008年人员编制及计划2009年人员编制及计划2010年人员编制及计划2007年人员编制及计划制定人力资源的管理架构建设团购重点客户管理体系建设零售网络结构优化零售2007年度营销策略/计划/资源分配零售2008年度营销策略/计划/资源分配零售2009年度营销策略/计划/资源分配零售2010年度营销策略/计划/资源分配教材重点客户管理体系建设教材2007年度营销策略/计划/资源分配教材2008年度营销策略/计划/资源分配教材2009年度营销策略/计划/资源分配教材2010年度营销策略/计划/资源分配教辅业务销售过程标准化中盘2007年度营销策略/计划/资源分配中盘2008年度营销策略/计划/资源分配中盘2009年度营销策略/计划/资源分配中盘2010年度营销策略/计划/资源分配2007年物流建设计划2008年物流建设计划2009年物流建设计划2010年物流建设计划09年度品牌监测价格政策管理内部转移价格机制建设价格管理体系建设退货商品分类与退货策略退货成本分析体系设计及实施有计划的退货管理体系设计及实施将来世界一流企业文轩品牌内涵的明晰品牌总体建设策略和传播计划08年度品牌监测品牌资产管理渠道中的品牌建设策略示例OPS咨询专业实用为您着想第56
页共93页20102011201220131112Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4计划预算财务3.1.5为战略、运营和支撑平台设计详细的子任务计划预算体系建设2010年经营计划制定2010年财务预算制定2010年人员编制及计划制定事业部等各部门高层的业绩手册制定计划预算体系的实施调整2011年经营计划制定2011年财务预算制定2011年人员编制及计划制定2012年经营计划制定2012年财务预算制定2012年人员编制及计划制定2013年经营计划制定2013年财务预算制定2013年人员编制及计划制定统一核算平台建设责任中心设计利润管理体系设计经营分析体系结构设计财务部服务标准管理供应链成本核算与控制投资管理与风险控制战略管控子任务的时间分布示例OPS咨询专业实用为您着想第57
页共93页3.1.6
并对子任务进行详细的分解,以确定详细的工作方法:计划预算体系的实施调整示例编号PL-01名称计划预算体系建设目的建立企业级的计划预算体系,提升量化管理水平,让计划预算成为推动企业运营的杠杆,有效组织企业资源时间2010年Q4组织范围总部主要工作内容经营计划体系、财务预算体系、人员编制与计划体系及公司整体营销计划体系设计计划预算工作的组织安排计划预算相关流程的设计计划预算相关的模板和表单设计不同业务的关键指标的分析与确定计划预算制度的确定关键控制点需要深入理解业务,增强计划预算体系的适应性与其他任务的关系本项目成果与“经营分析结构体系“可以共享负责人财务部参与部门各业务部门示例OPS咨询专业实用为您着想第58
页共93页3.2管控体系设计:结合公司的实际情况,建议采取如下思路设计公司的管控体系集团管控平台明确当前及未来管控思路设计组织结构及管控权限体系根据需要在不同阶段进行相关培训现状调研总部的管控定位公司战略及战略实施路径理解辅助实施及辅助推广跟踪01内部交流与沟通权限体系设计组织设计建议23OPS咨询专业实用为您着想第59
页共93页3.2.1集团管控首先要给总部定位,一般来说总部有3种可能的角色,同样意味着总部需要不同的能力OPS咨询专业实用为您着想第60
页共93页3.2.2在设计公司的管控体系时需要遵循基本的管控原则以战略为核心的设计原则以公司愿景和战略决定管理模式,而管控模式的设计应保证战略的有效实施管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象,确保责任界定清晰明确权责利对等原则每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应适用与灵活性原则在充分考虑企业实际情况和外部约束条件,保证具有可操作性的同时,给业务单元以足够的空间专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,OPS咨询专业实用为您着想第61
页共93页3.2.3总部职能部门在发挥管控职能时,要对管理职能和服务职能进行清晰的界定管理服务审计
财务/资金
战略
投资
……会计
培训
信息化
公关
法律
……OPS咨询专业实用为您着想第62
页共93页3.2.3(续)考虑到业务单元以及总部职能部门发展成熟度不一,因此在管控的深度和跨度方面在加强业务协同的前提下需要差异化处理财务/资产/战略规划/业务单元战略/监控/投资管理/收购与兼并/公关/人才培养/法律/审计/集团营销/研发/采购/物流/销售/人事管理管理的跨度:集团要承担哪些功能领域?管理的深度:各功能领域,在不同阶段的不同公司要管多深?业务单元A业务单元BOPS咨询专业实用为您着想第63
页共93页3.2.4
对各项职能进行详细的分解集团功能领域职能分类职能详细描述人力资源管理人力资源规划集团人力资源发展规划的制定集团人事管理政策的制定集团人才库的建设集团员工薪酬体系的制定子公司员工薪酬体系的制定招聘与考核集团高层的招聘集团总部职能岗位的招聘集团高层管理人员的业绩评价和薪酬管理集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理子公司总经理的招聘和考核(业绩评价与薪酬管理)子公司财务总监的招聘和考核子公司中层管理者的招聘和考核子公司普通员工的招聘和考核人事集团人事行政事务管理(档案管理,劳动合同管理,人员调动)子公司人事行政事务管理(档案管理,劳动合同管理,人员调动)培训与发展集团人才培训计划的制定集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研集团与子公司中层以上干部的培训实施子公司基层员工的培训计划实施集团员工的职业发展规划和指导子公司员工的职业发展规划和指导企业文化集团企业文化建设子公司企业文化建设示例OPS咨询专业实用为您着想第64
页共93页3.2.5根据总体管控原则和组织职能界定总部与下属业务单元的总体职责分配示例政策制定决策执行控制总部层面业务部门层面职能部门层面总部负责业务部门负责职能部门负责总部参与业务部门参与职能部门参与OPS咨询专业实用为您着想第65
页共93页3.2.6在职责分配的基础上,形成详尽可操作的管控权限表集团功能领域职能分类职能详细描述总部完全享有子公司部分享有,总部审批子公司享有,总部备案子公司完全享有×项目公司项目企划市场研究、地块选征√
项目可行性研究√
设计评估、选择与管理√
地质勘察
√
报建报建计划与方案编制
√
报建流程与档案管理
√外部公关
√各项手续报建
√工程管理项目预算编制
√
项目设计
√
招标、合同管理
√
项目资金支付计划
√
施工现场管理
√变更管理
√
材料设备大宗采购
√
材料设备普通采购
√
档案管理
√公关协调/环境
√工程决算√
营销市场策划、产品定位与营销方案
√
销售培训、销售实施
√
销售服务、合同管理与相关财务支持服务
√
示例OPS咨询专业实用为您着想第66
页共93页3.3高效流程体系设计与深化:流程管理体系是构建一体化运营体系的核心,建议梳理和深化从6个方面来开展流程管理体系的建立612关键流程责任矩阵流程管理制度的建立354对流程进行分类企业模型业务模型建立流程清单分级分类后的流程清单确定描述规范对现状流程进行描述和分析流程总图详细流程图根据现状流程分析、业务模式将发生的变化,对与IT支撑密切相关的核心流程进行识别和界定按照流程优化的方法论,对界定的核心流程进行深化核心流程深化流程分类流程清单流程描述/分析核心流程界定OPS咨询专业实用为您着想第67
页共93页3.3.1流程总体框架设计是通过调研分析,结合企业管理现状,形成科学完善的流程分类分级体系采购IT人力资源生产物流销售财务采购财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程:
一级子流程:
二级子流程:
3供应商管理采购计划采购订单验收需要首先讨论确定第一层次分类需要进一步讨论确定第二层次分类对各类业务,讨论确定流程清单流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则:完全穷尽,相互独立--MECE原则第三层次分类OPS咨询专业实用为您着想第68
页共93页3.3.2卓越的流程来自于卓越的业务模式,综合标杆研究,引入这个领域的最佳实践采购生产销售客户集成化供应链管理战略采购实践,注重“最低总成本”,而不是“单一最低采购价格”,评估企业购买需求及确认内外部机会,减少采购的总成本,实现从需求直至付款全程管理大客户销售实践,通过一系列提问启发准客户的潜在需求,使其认识到购买此产品能够为他带来多少价值。
同时建立漏斗式销售过程管理,大幅提升销售效率集成供应计划实践,以客户需求为出发点,分析生产运作能力,制定更科学的供应链整体计划,并为生产一线日程安排提供指导全面生产维修实践,“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”对设备管理进行全方位的改进集成产品开展集成产品开展实践,成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与客户需求分析($APPEALS)、共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、优化投资组合和衡量标准共七个方面研发系统集成……采购OPS咨询专业实用为您着想第69
页共93页战略管理预算管理资金管理业绩管控工程中心技术中心管理流程管理流程管理流程管理流程人力资源管理管理流程业务管理流程业务管理流程业务管理流程质量管理职能管控流程业务单元总部管控职能战略业务单元业务管理流程其他业务3.3.3总体结构和业务模式基础上,建立完整的管理流程体系,以支撑业务开展和总部职能的实现OPS咨询专业实用为您着想第70
页共93页3.3.4在分级分类的工作上,通过端到端流程的思路,为公司建立的流程框架和体系客户供应商计划采购计划生产计划销售计划采购生产销售供应商评估材料退货成品退货客户结算供应商结算供应商选择材料入库采购订单处理销售订单处理生产成本管理生产订单车间退货材料出库生产管理成品入库成品出库运输交付基于客户需求的集成产品开展IPD质量312457财务管理(成本、预算、资金)8示例设备选型与购置设备开箱验收设备安装调试设备验收设备使用设备处理设备报废6OPS咨询专业实用为您着想第71
页共93页2-战略管理流程
一级流程二级流程2.1-信息收集管理流程2.2-战略规划管理流程2.3-经营规划管理流程2.4-信息统计管理流程2.5-…………22.1-三年战略规划管理流程三级流程2.3.1-年度经营计划、预算制定流程OPS为某客户制定的流程结构3.3.5确定流程框架后,再逐个进行流程的分级展开,层层细化,形成多级流程结构,从而能将流程落实细化到可操作层面OPS咨询专业实用为您着想第72
页共93页3.3.5(续)并形成流程清单二级流程三级流程四级流程流程名称流程主要描述(主要功能主要阶段)负责部门相关部门关联流程LS-1
商品选择及采购
LS-1-1
采购计划及策略制定流程制定采购计划及策略的流程采购中心战略发展部
LS-1-2
商品品类结构规划及维护流程规划商品需求结构表,并进行定期维护采购中心门店、连锁拓展部
LS-1-3
商品主数据的创建及维护流程商品主数据的创建及维护流程采购中心物流公司总部收货流程
LS-1-4
商品选择
LS-1-4-1商品信息收集及分析流程从供应商、市场、销售等渠道收集采购商品信息采购中心
LS-1-4-2商品选择与采购谈判流程确定所选择商品,与供应商进行谈判采购中心
LS-1-4-3采购协议签订流程签订采购协议采购中心律师
LS-1-5
商品采购
通过流程清单来管理流程日常运行根据业务的发展变化,通过流程清单来维护整个流程体系示例OPS咨询专业实用为您着想第73
页共93页3.3.6
在清晰的流程体系基础上,寻找企业当前急需优化的关键流程高低低高重要程度急迫程度12345678910111、异地协同的研发体系
2、集成的供应链体系
3、现场生产体系
4、持续改进的质量体系
5、试验资源管理体系
6、知识管理体系
7、客户关系管理
8、维修服务管理9、财务会计
10、成本管理
11、预算管理体系优先级评估模型示例OPS咨询专业实用为您着想第74
页共93页3.3.6(续)并通过流程改进机会识别工具,开展流程优化ASME表通过对流程非增值部分的分析,识别流程优化机会示例OPS咨询专业实用为您着想第75
页共93页3.3.7流程管理体系设计的目的是建立流程能持续改进的机制建立维护/优化部门建立报备内审部部门内部维护/优化报备内审部部门自检、内审部定期不定期检查总裁或总裁办公会授权相应部门总裁或总裁办公会授权相应部门公司高层授权内审部监控董事会授权相应部门董事会授权相应部门董事会授权内审部监控监控流程层次企业层部门间层部门内层让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事,从而实现更好地为客户创造价值。(效率优先,兼顾风险)OPS咨询专业实用为您着想第76
页共93页注:“*”表示主要负责人和决策者,“”表示主要参加者,“/”表示部分参加者3.3.7(续)流程责任人管理工具:流程的岗位责任矩阵;该工具将流程与流程责任人关联示例OPS咨询专业实用为您着想第77
页共93页3.3.8流程绩效考核工具:流程运行评估表300.00%100.00%城区分公司220100.00%0.00%城区区域分公司210100.00%0.00%信息技术中心201550.00%50.00%工会190100.00%0.00%南区区域分公司182033.33%66.67%中区区域分公司17640.00%20.00%人力资源部16057.14%0.00%西区区域分公司151537.50%50.00%北区区域分公司140100.00%0.00%东区区域分公司13680.00%20.00%集团客户部12390.00%10.00%数据业务中心111550.00%50.00%规划技术部1027.58.33%91.67%网络优化中心925.71428614.29%85.71%网络维护中心826.47058811.76%88.24%工程管理中心715.71428647.62%52.38%综合部621.92307723.08%73.08%市场经营部529.523811.59%98.41%公司领导425.9701495.22%86.57%法律管理室324.17266211.51%80.58%财务部2
满分为30分正常完成率为各部门得分率计算方式:正常完成率*3015.81374347.29%52.71%行政服务中心1评分说明考核得分滞后%正常%责任人/部门序号流程整体运行情况描述接收工作量1466已完成量1466进行中的量0已取消量0统计周期内各关键点运行情况流程监控点预算初审室经理审批中心经理审批
承诺时间内运行(个)6076751030
超出承诺时间运行(个)859791436
已取消(个)000
承诺时间内运行(%)41.41%46.04%70.26%
超出承诺时间运行(%)58.59%53.96%29.74%
已取消(%)0.00%
示例示例OPS咨询专业实用为您着想第78
页共93页3.4统一的信息平台规划:面向整体进行统一信息平台规划,建议从5个方面深入开展IT治理体系的建立612建立面向统一信息平台及未来发展需要的IT治理体系354从企业战略及业务模式分析入手,明确未来对信息化的指导方向、原则、策略在流程体系建立的基础上,深入分析需要E化的核心流程,保证管理与IT的结合从数据源分析、数据编码体系建立、数据模型及数据分布等多方面分析面向整体的数据体系,为信息化实施奠定基础对统一信息平台进行全面系统地规划,重点探讨与业务结合的业务平台及与管理结合的管理平台规划按照科学实施原则,细致分析未来的信息化建设计划,并明确具体工作信息化建设计划分解战略/业务模式分析核心E化流程梳理统一数据规划信息蓝图规划OPS咨询专业实用为您着想第79
页共93页3.4.1战略是企业发展的中心,而管控、核心业务模式和IT为战略提供支持和保障,需要根据企业的要求从这三个方面中的重要环节来进行管理提升与信息化规划使命、愿景战略目标盈利模式核心能力竞争策略管控模式核心业务模式战略在战略阶段目标明确的前提下,梳理与设计管理模式对核心业务板块的盈利模式的分析是信息技术在提高效率、降低成本方面商业价值的核心IT在战略、管控模式、核心流程分析的基础上,通过IT手段实现规范化运作与管理控制OPS咨询专业实用为您着想第80
页共93页3.4.1(续)通过对战略的理解分析管理上如何支撑战略的要求,从而制定相应的IT战略业务战略IT战略坚持企
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