如何做好项目收尾工作

怎样做好项目扫尾工作、要提早或许说提早进入扫尾状态项目完工查收前的分项查收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些查收是要由有关政府部门来进行的，所以项目要提早进入扫尾状态，正常状况下要在计划项目完工查收前3至4个月进入扫尾阶段。如碰上春节可能要更早。、扫尾工作包含三大项这三项工作包含实体扫尾、资料扫尾和工程量确认。往常的说法只包含实体与资料，但考虑到工程量确实认影响施工方的扫尾踊跃性，所以也要作为一个大项加以重视。、扫尾前要进行工程达成状态摸底在确立了扫尾阶段开端往后，在开端日前一周要对工程达成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有达成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行更改或许说是做错了，有哪些严重的施工质量缺点。、扫尾工程状态摸底应包含以下内容：1)工程分部分项的达成状况，按承包单位甚至班组进行分类概括。2）已达成的分部分项工程的成品保护和运转状态3)能否存在完好没动工的分部分项4）没达成、没动工的分部分项的原由。能否资料采买困难、资料不足？能否专业工种工人缺少、劳动力不足？能否特种设备、配件不足？能否特种施工工具或机械缺少?当某些原由发生时,要考虑改设计图纸来进行.5）不要忽略小项目,如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目因为特种工人不好找，影响后续工序，所以不可以忽视。6）不要小瞧现场清理，这也是一个重要项目，并且在清理后要设法保持整齐状态。7）各样边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原由，如还有项目没做没达成收不了口、纯真是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等.、要注意和睦与各承包单位的关系有些甲方经常与施工方的现场管理人员争执，关系搞得紧张,并且还动不动威迫要找其余的施工单位来代替,却不知这是很难实现的，并且很简单惹起合同纠葛，最后两败俱伤.在工程管理中，必定要约束现场管理人员的嘴，不要信口开河。即即是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。、制定消项扫尾工作计划制定扫尾工作计划要注意在扫尾工作与裂痕、渗漏等工作差别开来，即即是同时进行也要以达成工程内容优先.扫尾计划要采纳消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定达成时间，达成一项除去一项。、备有后备劳动力或施工队因为房地产项目的设计更改多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判进而获得赔偿.假如甲方不肯意退步或许施工方狮子大张口，这时就要有后备施工队顶上。进而保证工程如期完工和交楼。、经过分项查收、内部查收、结合查收来促使扫尾工程比妨说经过提早电梯查收、消防查收、规范查收来鼓励施工方，也能够搞几次查收才经过专项查收来促使扫尾工作.另组织企业内部、结合监理、甲方，甚至组织没有质量监察人员的监察下的四方验收.每次查收后要把没达成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限制达成时间。、专人追踪将扫尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和敦促。、即时做好工程资料和工程量确认。工程资料在交楼前是一定达成的,工程量确认有益于提升和保证工人的工作踊跃性。11作为项目监理方要踊跃做好项目扫尾工作.作为监理工作周期的最后一个重要过程，在达成业主拜托的质量、安全、进度、投资等目标，同时建设单位具备组织工程完工查收据件时,就正式进入项目扫尾过程.项目扫尾工作是一项不行或缺的工作,固然项目扫尾是工程完工验时的最后部分，但其实不意味着项目扫尾的各项活动就要迟延到此过程才开始进行。尽人皆知,成立的项目监理机构是暂时性,但担当项目监理企业及项目管理经验成就对建设单位和企业荣誉的影响是长久的。作为项目的总监理工程师（以下简称总监），对项目扫尾工作要惹起足够的重视。一、将监理服务工作坚持究竟跟着工程主体构造封顶，装饰工程靠近结尾，监理机构需要的人员愈来愈少，但总监仍旧要在人数减少的同时保证高效地达成项目.企业人事部门应会同总监对项目监理机构进行弹性管理，在项目扫尾时提早考虑项目监理机构人员的布置问题.为了监理工作的连续性，企业应尽量保证总监达成项目全部工作，或保证起码一名总监副手至始至终处于项目监理机构中。二、采集整理项目信息资料在项目扫尾过程，因为监理机构的注意力集中在达成项目任务的愉悦和期望新项目的愉悦状态，对记录、完美项目信息,进行经验和教训的总结很简单被人忽略。工程项目历史信息是帮助企业项目管理的重要参照资料。每个企业可能对信息文件存档的要求不一样，国家监理规范和其余有关建筑规范对此也作了相应要求,项目监理机构应采集保存以下,但不单限于以下的内容：1）项目日志：包含监理日志和旁站监理记录；2）项目计划:包含监理纲领、监理规划和监理细则；来住信函；4）项目会议记录；5）项目进度控制文件;项目质量控制文件；项目安全控制文件；项目投资控制文件;9）合同文档;10）其余信息;项目总监应付以上信息资料输入和保存于计算机中形成电子文本.企业工程部应成立和保护企业整体的计算机信息系统，为需要时可便利地检索查找，也为企业其余新开项目和人员培训供给依照.三、合同达成状况的扫尾在项目马上达成阶段，总监应组织监理机构人员重温《监理拜托合同》，查找能否有为业主服务的漏项，免得惹起业主的不满。合同达成的成效应达到或超出业主的希望.项目总监应踊跃回收项目尾款.除非企业有特别要乞降说明，回收项目尾款应是总监的责任。四、项目完工查收依据国家现行监理规范规定，总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初查收，应参加和协助建设单位项目负责人展开工程完工查完工作。项目完工查完工作起码包含以下四个方面的内容：1）安排项目完工查收会议的日程。项目完工查收会议是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人和政府有关部门负责人成立项目完工查收委员会共同参加的会议,与会者一旦确立，就应安排会议的召开日期和时间。务必需为与会者留出充分的准备时间,让他们能够批阅有关资料。2）散发会议资料在会议召开以前,总监应代表监理单位签发《质量评估报告》，编制《项目完工查收方案》，并提早发至有关单位。召开项目完工查收会议在查收会议时期,查收委员会起码应达成以下工作。1）审察工程质量控制资料能否完好；2)审察各分部工程能否均已查收合格；(3）审察各分部工程有关安全各功能的检测资料能否完好;4)现场进行主要功能项目的抽检工作，应切合有关专业质量查收规范的规定；(5）查收委员会应共同对工程观感质量进行评论。会议结束时，查收人员应确立查收结论.项目完工查收可能获得以下结果之一：a。合格.工程质量达到设计和规范要求，建设单位赞同接受工程。。有条件接受。即主要安全和功能方面合格，但一定先达成查收委员会指定的纠正举措项目.c.拆价接受。即工程达不到预期的使用功能，但返工办理不现实或代价太高，甲乙两方可协调、降低使用功能拆价办理。不接受。经过返修加固办理仍不可以知足安全使用要求的工程，禁止查收,同时表示项目管理工作完好失败。4）会议记录完工查收会议记录是项目监理机构的职责，总监应指定专人负责。在查收会议结束时应达成记录,此中需包含重要的查收建议或行动建议,以及项目查收会议的结果，查收委员会成员若有不一样于整体结论的建议应予以保存。对需从头组织查收的项目，应确立再次查收的日程安排。会议记录应发于与会者进行批阅各确立，署名后即时奏效。五、财务核算总监应配合企业财务人员对本项目进行财务剖析和核算，范围应仅限于本项目,企业总部的管理花费不该在此以内。剖析项目使用成本，项目收款状况，并与企业其余项目进行对照与剖析,找出缺点和不足,总结项目成本控制经验.同时也为总监的业绩查核供给财务依照，财务核算应形成报告，并至包含以下信息：1）当前项目财务状况；2）财务误差状况：主要与企业在项目启动前的财务计划进行对照;3）解说与建议:解说发生财务误差的原由，说明其合理程度，并为今后新的项目财务控制提出好的建议，完美企业有关制度；剖析项目收益额:评