材料成本控制在不同阶段的好方法

资料成本控制在不一样阶段的好方法在多半制造业公司中，资料成本占了大头，达到65%以上，这就不得不对公司的资料成本控制予以重视。在不一样的阶段，都有成本控制的好方法。设计阶段自己有个看法：“成本是设计出来的”。这里面包含两个方面的含义：一方面是指设计自己的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计自己的成本是指因为重复设计、过分设计所带来的成本;好多公司的技术研发部门到当前还没有成立起自己的知识系统，过去设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有获得很好的保存，在设计新的产品时基本上都需要从头开始，不可以利用已有的设计方案，耗费了大批的设计成本，并且设计出来的产品的质量还特别的不稳固，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，因为设计的产品的所使用资料、设计的工艺路线、设计的部件的通用性等的不一样而致使的产品成本的差别。比方不一样的设计方案对采买的资料的质量或规格要求不一样，对资料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所耗费的成本也比较高。而资料或部件的通用性对成本的影响也特别大，假如设计过程中常常出现新的资料，很有可能会致使库存增添和呆板料的增添，进而增添公司的库存成本，严重的时候甚至影响到公司资本的周转和公司成本居高不下。而假如在设计的过程中尽量利用通用资料和设计出通用的部件，无疑会增添库存的利用和周转，同时，因为减少了特别件或新部件的品种，能够更为充分的利用现有的设施和模具，并且也降低了生产计划拟订的复杂度，生产效率也会更为高，同时也能使产品的质量获得保证，新产品、新部件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的利处无疑会大大降低公司的成本。计划阶段所谓的计划包含两个方面，一方面是指采买计划，另一方面指生产计划。这双方面的目标都是同样的，就是怎样以合理的库存量来知足生产的需要，保证生产安稳进行。只有达到了以上目标公司的生产成本才是最低的，假如生产线常常歇工待料或生产出剩余的产品积压在库房，无疑会增添公司的成本。采买计划是依据生产计划来拟订的，所以生产计划能否合理就特别重点了。那么怎样合理安排生产计划呢?我想起码有以下几个原则：a、保证订单的交货期;b、保证生产平衡且产能能够知足生产需要;c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而致使多次的换模或其余准备时间的增添，进而使单件加工时间增添。生产计划安排好了，就需要考虑怎样拟订采买计划了，第一在制作采买计划的时候我们要考虑以下要素：现有库存有多少?在途资料有多少(已采买未入库)，什么时候到?已经下达的未达成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要?已经归入计划的采买量有多少?已经归入生产计划的产品所需要的资料用量有多少?要考虑这么多的要素假如用人工去计算预计是很难办到的，并且即便能算出来效率也很低，所以建议公司使用计算机软件系统，如ERP系统来辅助计算。合理的采买计划能有效减少库存。此刻大部分公司都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分红两个部分，一部分是订单独有的资料，另一部分是共用料(或部件);关于订单独有的资料往常都会按订单去采买或生产，不会采买或生产剩余的库存出来，而共用料部分则不一样，需要依据经验批量生产。机械行业固然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上状况还有不一样，假如等到订单确认此后才生产，生产的周期会特别的长，知足不了客户的交期需要;所以机械行业公司会依据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础长进行改正(增减设施和部件)，这样就能够大大减少生产的周期，这类状况对计划的展望正确度要求比较高，不然可能造成产品的积压。使用阶段在使用阶段资料的成本控制主假如指减少浪费。理论上车间在领用资料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实质作业过程中，常常出现高出标准用量的状况，产生的原由好多，比方可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要从头多次领料或多了需要退料，这类状况多了车间就会感觉麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原由可能是车间资料的领用未按生产计划票据领，或即便按单领了，在实质使用的过程中各票据之间的料相互挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去库房领，实质上车间可能还有这些资料。第三种状况就是直接的浪费，比方丢掉或报废。针对以上三种状况，第一是要成立车间资料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要成立异样办理体制，定义当有超领料行为发生时应当怎样办理。此外仍是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数目和规范挪料的行为，这样基本能够控制任意性的行为，当的确需要超领料时，也能够触发有关部门去检讨超领料的原由，以便将问题从源泉解决。保存阶段主假如指库房保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆板料的控制;B、库存周转率的提升;关于呆板料，我们先剖析其产生的原由，可能包含以下几种状况：a、订单撤消;b、计划禁止致使等原由采买部门多采买;c、供给商多送货;d、库存禁止，需要物料的时候没有致使从头订购;e、工程更改致使某些资料使用不上了。关于订单撤消而致使的库存往常我们没法展望，这部分的库存假如在后续也用不到，那要么就退供给商或转其余能用到的工厂，要么直接办理掉。而因为后三种产生呆板料的状况，则重在预防，而不是呆板料产生此后怎样办理。比方，计划禁止就要想方法把计划搞准，库存禁止就得想方法把库存账实搞成一致。搞准计划仍是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法好多，其实也很简单，这里我就不多说了。假如是因为工程更改致使库存的呆板，除非是属于客户要求且没有商议的余地，不然必定要用完旧的资料才做变更;自然这里面又会有个问题，究竟我的想到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的方法仍是借助ERP工具，因为ERP能够实现自动替代，计划的时候假如旧资料库存不