组织行为的原理组织系统

第九讲组织系统第一节组织结构第二节组织文化第三节组织变革第一节组织结构一、组织结构的概念组织结构是组织内部各个有机组成要素或各个部分之间所确立的关系形式。它是组织根据其目标、规模、环境等因素对工作任务进行分工、分组和协调的方式。◆律师事务所的组织架构◆广告公司的组织架构二、组织结构的要素◆工作专门化(workspecialization)◆部门化(departmentalization)◆命令链(chainofcommand)◆管理幅度(spanofcontrol)◆集权与分权(centralizationanddecentralization)◆正规化(formalization)◆工作专门化

组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度■1950s以前：管理人员把工作专门化视为提高生产率的不竭之源■1960s以后：越来越多的证据表明，工作专门化导致人的非经济性因素的影响（厌烦和疲劳感、压力感、生产率和质量降低、缺勤率和流动率上升）超过了其经济性影响■调整的方向：扩大工作活动的范围、丰富工作内容、加入需要交换工作技能的团队■现在：工作专门化并未被认为已过时，某些类型的工作中它仍起作用，但使用过头也可能带来问题◆部门化即对工作专门化而细分的任务按类别进行分组，以便使共同的工作可以进行协调■根据活动职能(如企业的会计、制造、人事、采购、销售等部门)■根据产品类型(如石油企业按原油、润滑油和其他化工产品等来划分部门)■根据地域(企业的销售、服务常按此来划分部门)

■根据生产环节■根据顾客类型(如销售办公设备的公司分为零售服务部、批发服务部和政府部门服务部)■大型组织的部门化一般会综合利用上述方法■第一层次按职能划分(会计、制造、人事、采购、销售等部门)■制造部门按生产过程来划分■销售部门按地域做进一步划分，每个地区按顾客类型划分◆命令链命令链是一种不间断的权威路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。■命令统一原则：一个人应该只对一个主管直接负责，组织中的权威路线应连接到每个员工，涉及不同任务的权、责应是明确的■现代的趋势：放权命令统一性的弱化

◆管理幅度管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地指导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比管理幅度对组织的影响■管理幅度过宽：主管对下属的指导和支持不够，员工绩效受到不良影响■管理幅度过窄：管理层次增多、管理成本增加、组织的垂直沟通及决策减慢、妨碍下属的自主性■影响管理幅度的因素1).工作任务的相似程度：工作任务相似，管理幅度可宽些，管理层次减少，结构趋于扁平2).工作任务的复杂性：简单、重复性工作的管理幅度可宽些；复杂、多变、需经常协调的工作的管理幅度相对小些3).工作岗位的接近程度：工作岗位间的距离越小，管理幅度可以越大4）员工的成熟程度：员工越成熟、能力和责任感越强，管理幅度可以越大，以提高其主动性，便于自我管理◆集权与分权■集权：指决策权由组织高层独占■分权：指将决策权放至组织较低层次

▲一般而言：组织拥有的专业人才越多，分权程度越高例如：Microsoft

■分权化的优点：应对顾客需求变化的速度快；下属及员工的参与感和承担义务感强■近年来，分权式决策的趋势比较突出◆正规化指组织中的工作实行标准化的程度■正规化的作用：使组织的工作有更好的连贯性和可预测性，产出质量齐一、降低出差错的机会■正规化的问题：造成员工不去思考其他解决问题的方式，扼杀其创意；员工因无自由裁量空间而缺乏成就感■一般而言：

▲组织规模越大，越倾向于工作正规化

▲组织的专业人才越多，正规化程度越低

▲组织面临外在环境越复杂、多元化及不可预测时，正规化程度越低三、组织结构的类型直线制职能制事业部制矩阵制网络制直线制结构厂长车间主任车间主任班长班长班长班长特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：无职能分工，对最高领导要求高适用范围：小型组织，技术、产品、活动单一直线制结构职能制结构厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能制结构特点：职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令优点：组织实行专业化的管理，发挥组织各方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难事业部制结构事业部：按产品或地区下设一些相对独立的部门，生产单一产品、服务于某一地区或客户事业部制结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂事业部制结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团矩阵制结构■是产品部门化和职能部门化的融合■项目组成员同时隶属于职能部门和项目组■在产品/项目所需技术复杂，组织的各种活动又相互依存时，矩阵制结构有助于各种活动的协调■广告公司、研发实验室、大学、管理咨询公司常采用矩阵制结构项目小组A总经理

L4

职能部门

职能部门

职能部门

职能部门项目小组B项目小组C矩阵制结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目网络制结构只有从事协调和控制的职能管理部门，通过与其他组织签订合同，从外部买入需要的业务和服务研发咨询公司广告代理商制造工厂销售代理商公司管理组（设计）网络制结构特点：核心竞争力优点：有较好的适应性和应变能力缺点：控制力不强适用范围：环境变化快的组织

第二节组织文化一、组织文化的含义清华的组织文化是什么？

◆自强不息，厚德载物清华公管：

◆明德为公

◆精神家园其他大学北京大学：爱国进步民主科学新东方学校：追求卓越，挑战极限，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌香港大学：明德格物台湾大学──敦品励学爱国爱人哈佛大学：与柏拉图为友，与亚里士多德为友，更要与真理为友麻省理工学院：既学会动脑，也学会动手西点军校：责任、荣誉、国家

其他企业IBM：“IBM就是最佳服务!”；“IBM是以顾客市场为导向，绝非技术”。公司规定：“对任何抱怨或疑难，必须在24小时之内给予解决”。

SONY：“永远争第一,

永远不模仿他人”

“产品与产品的差异，在于细节”

海尔的口号：“真诚到永远”文化是什么？简单来说：文化是在一定人群范围内被相对广泛地接受、认同并流行的东西，通过它会使得人们的交往、行动更加舒服、顺畅和有效。

文化是最软的东西，但在某种意义上讲，它也是最重要的或最强有力的东西；在关键时刻可能是决定性的东西。

所以，从长时段来看，不同组织/社会之间的竞争，归根结底可能是文化上的竞争。对个人成长来讲，也是如此：

专业技术知识=>管理与法律知识=>

人文素养、哲学观念、价值与道德观

◆组织文化的定义：不同的角度⑴组织文化是组织成员共有的信念体系

⑵牢固而且被广泛接受的核心价值观

⑶“我们在这里的做事方式”。

⑷人们共有的心理程序

⑸共同的理解

⑹一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工所共享的、持久的信念体系◆组织文化的定义：不同的角度⑺一组符号、礼仪和典型的人物，它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工

⑻由一些象征性的方法(如故事、典型人物、传说、口号、轶事等)传达的一些主导的、核心的价值观

⑼群体在适应外部环境及内部集成过程中，创造、发现或发展而形成的基本模式

……◆S.P.罗宾斯的定义■组织成员共有的信念体系，使得组织不同于其它组织■信念体系主要由7个方面的内容构成：创新与冒险精细与粗放注重结果与注重过程是否重视员工感受强调团队与强调个人强调进取心而非相安无事的程度强调稳定与强调成长的程度◆定义价值观念是组织文化的核心

组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、信仰、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式。◆组织文化的层次物质层：组织文化的表层部分，包括组织的环境、建筑风格、办公室布置、产品的外观和包装、技术工艺设备以及纪念物等。这些间接反映组织的文化。行为层：组织文化的里层部分，包括规章制度（强制性标准文件规定的工作制度、责任制度）、管理模式（组织结构、工作流程、决策方式）、团体活动（娱乐、学习、工作、典礼仪式）、典型个体行为等。这些直接反映组织经营理念的要求精神层：组织文化的核心部分，包括组织的经营哲学、组织精神、组织风气、伦理观，是组织经营理念的根本体现。组织文化内容：层次结构物质层：产品：质量、形象、服务组织容貌：环境、建筑、5S技术设备：先进、规范行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为精神层：价值观、经营哲学、道德观念管理理念、组织目标和使命显性隐性5S管理制度：起源于日本丰田公司5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”开头的词汇：整理（Seiri）：区分要与不

要的东西，

不

要的丢弃整顿（Seiton）：需要时立即可使用的状态；清扫（Seiso）：消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁；清洁（Seiketsu）：保持卫生、美观、无公害的状态躾（Shitsuke）：有礼貌、有教养、遵守规则◆组织文化的八个原则1.目标原则---把有价值的目标反应出来2.共识原则---通过沟通、协商达成共识3.卓越原则4.一体原则5.成效原则---员工每一项成就都应得到肯定和鼓励6.实证原则7.亲密原则8.正直原则二、组织中的心理契约与组织文化的作用1.心理契约心理契约是组织中雇用双方对雇用关系中彼此间权益和责任的一种主观心理上的无形约定，它包含双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望，即员工预期做出的贡献以及组织为这些贡献提供的回报。◆显性契约如正式合同，主要包括可以明确的内容，如每天完成多少定额，画多少张图纸等等的执行------强迫或半强迫方式契约一方要求另一方尊重契约，否则双方或对方的权益将大受影响；若在执行过程中发生问题,可由第三方（通常是法院）来强制执行；◆隐性契约主要包括正式合同中无法或没有言明的内容和不需要或无法言明的内容，它主要针对组织与雇员之间正面合作问题的自我执行并不需要求助于第三者的干预，契约能以自愿的方式执行。◆心理契约可自我执行的假定：当且仅当履行心理契约条款符合每一方的利益，心理契约才会变成可自我执行的心理契约。◆心理契约可自我执行的条件是：当事人认为遵守心理契约或信守承诺的未来收益大于违反心理契约条款或承诺的当前收益

心理契约在组织中的作用：◆减少组织和雇员之间的不安全感，填补正式协议留下的空白。◆规范雇员和管理者的行为，使双方以自己对它方所负的责任来衡量自己的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。◆对于确保组织活动的顺利进行和目标的顺利实现、搞好劳资关系都有着不可忽视的作用。2.组织权力与成员心理参与间的关系强制型：采用权力甚至暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、纪律和规章来约束成员。实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的交换关系。规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等来吸引成员。

组织所用的权力类型组织成员的参与类型离心型：与组织离心离德，稍松管束便怠工、勉强应付。计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬付劳。道德型：与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与共，不惜无偿奉献乃至牺牲。组织所用权力类型强制型实用型规范型成员心理参与类型离心型计较型道德型组织中权力类型与成员心理参与的关系美国管理学家约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

3.组织文化对组织绩效的作用重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究金迪斯（HerbertGintis）/鲍尔斯（SamuelBowles）：《人类的趋社会性及其研究：一个超越经济学的经济分析》里的“人类合作的起源”一章）羞耻感与惩罚：羞耻感强的组群里惩罚较少发生=>羞耻感成为节省成本的惩罚方法=>易于维持较高的合作水平组织文化发生作用的机制是什么？三、组织文化的类型J.Sonnenfeld的分类：学院型文化：重视培训，将员工培养成专才(IBM,保洁，GM)俱乐部型文化：重视适应、忠诚感和承诺，强调资历、年龄和经验。把员工/管理人员培养成通才。（Bell,政府机构）棒球队型文化：冒险家和革新家的天堂，强调能力和贡献以及基于绩效的巨额回报。员工拼命工作，以求冒尖。（会计，法律，咨询公司，广告公司，软件开发公司）组织文化的类型：T.E.Deal&A.A.Kennedy的观点使命文化创业文化官僚文化家族文化外部内部战略焦点环境需要稳定性灵活性

市场型（使命文化）

结果导向型的组织。竞争性强，目标导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。

活力型（创业文化）

充满活力的、有创造性的工作环境。勇于争先、冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现。组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调位于领先位置。鼓励个体的主动性和自主权。

层级型（官僚文化）非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则利政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行。

宗族型（家族文化）

友好的工作环境。相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力、士气，关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。组织的成功意味着人力资源得到发展。灵活性关注内部稳定性关注外部四、组织文化的构建■树立组织理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）■完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式）■组织文化的布道者、传播者、感召者、激励者■确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）■文化的传承与继任者的确定

■组织文化建设的关键人物(1)领导与管理者群体：构建文化基因共同参与组织愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护(2)组织的核心与中坚人才(3)全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围制度强化、行为规范学习、自律从某种意义上来说，组织文化是管理者的文化，是组织管理团队的文化。因此，组织文化必须由组织主要的领导者、主要的经营管理者、各部门的领导亲自来抓，层层推进，层层落实。他们的认可和支持是组织文化建设成功的关键。组织文化构建的步骤步骤1：形成战略价值观：战略价值观是组织对影响其战略的组织环境的基本信念。步骤2：发展文化价值观：文化价值观是组织为了实现其战略价值观，员工必须拥有和遵循的价值观。步骤3：建立使命(Mission)和愿景(Vision)：发展了战略价值观和文化价值观后，组织必须建立组织发展方向的使命和愿景。步骤4：开始实施：战略实施包括许多因素，从完善组织设计到招聘和培训那些拥有共同价值观并愿意为之工作的员工。步骤5：强化文化行为：最后一个步骤是，在员工遵循文化价值观行动并实施组织战略时，组织不断强化这种行为。构建组织文化的方法培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄运用标语口号最高管理层的支持任命负责组织文化的管理者很好较好一般较差可能的效果1．MIS系统（MindIdentitySystem，即理念识别系统）：核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向五、从企业文化到CIS（CorporateIdentitySystem即企业形象/识别系统）

CIS是企业文化的发展和深化，其内容包括：2．BIS系统（BehaviorIdentitySystem即行为识别系统）：核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。3．VIS（Visual

IdentitySystem即视觉识别系统）

设计和运用各种交流符号、Logo、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。MI企业理念（MindIdentity）

MIS(MindidentitySystem)是指企业的理念识别系统。MI是企业的思想。MI的主体是企业的经营理念，还包括企业精神、企业宗旨、行为准则、座右铭、经营方针等内容。MI是企业CI计划中的核心组成部分。MI是企业的灵魂，是企业展开活动的行为(BI)指南。

BI企业行为（BehaviorIdentity）

BI(BehaviorIdentity)是指在企业的经营理念，经营方针，企业精神，企业价值观(MI)指导下的企业识别行为。如果说MI是企业的“想法”那么BI则是企业的“做法”。即通过企业的经营行为、管理行为、社会公益行为来传播企业的思想，使之得到内部员工和社会大众的认同，建立起良好的企业形象，创造有利于企业生存和发展的内部条件和外部环境，实现CI的总目标。

BI分为：对内的行为：以创造一个理想的内部经营条件，使企业的思想得到内部员工的认同。主要包括：组织机构建构与运作方式、生产管理行为、干部员工的教育和培训、生产福利、工作环境、生产技术设备、与股东的联系等。对外的行为：以创造一个理想的外部经营环境，使企业思想得到社会大众的认同。主要包括：市场调查、产品开发、公关行为、促销行为、流通政策、销售代理商、金融机构、股市对策、社会公益行为等等。

例：海尔的售后服务人员进入顾客家进行服务时穿鞋套VI视觉识别(VisualIdentity)

1873年，当时还在担任Deutz发动机厂技术部主任的戈特利布·戴姆勒，在给妻子寄去的明信片上，信手画上了一颗三叉星以代表他当时的住处，并写道：总有一天，这颗吉祥之星将会照耀我毕生的工作。1890年，这颗吉祥星用于新成立的戴姆勒公司的产品1899年，艾米·耶里耐克（当时担任奥地利驻匈牙利总领事和戴姆勒汽车公司管理委员会的委员）驾驶以女儿梅赛德斯（温文尔雅之意）命名的汽车，在“尼斯之旅”汽车大赛上一举夺魁，他建议戴姆勒公司生产的汽车都用“梅赛德斯”来命名，戴姆勒欣然同意。品牌价值：188亿美元

VI视觉识别（VisualIdentity）

在企业识别系统(CIS)的视觉设计要求中，应用最广泛，出现频率最高者，首推企业标志。标志不仅具有发动所有视觉设计要素的主导力量，也是统一所有视觉设计要素的核心。更重要的是标志在消费者心目中是企业、品脾的同一物，集中地表现了企业特征和品牌形象。

CI设计的构成

一、基本要素：

1公司名称、标志（企业标志、商品标志）

2标准体

3标准色

4指定字体

5企业口号（商用口号）

6企业性格的代表形象二、视觉要素

1广告宣传-电视、报纸、杂志、广告牌等

2企业简介、说明书、新产品、展示陈列等

3识别系统-企业内部、店铺车辆工具、制服等

4业务用品（信纸、信封等）、环境、设备等三、

非视觉要素

1产品质量、流通、服务体系等

2人的行为要素：管理人员的言行、工作人员的言行、勤务态度、待客态度

第三节组织变革组织变革的必要性和原因组织变革的内容组织变革的阻力及管理组织变革的过程组织变革的模式一、组织变革的必要性和原因组织无时不在面临各种变革的压力。对持续变化的经济环境、顾客的购买模式、技术和科学因素、以及竞争等方面的预测，迫使高级管理层不断对其组织进行评估并考虑进行有关的变革。组织变革的原因：外部环境结构性变化（structurechange)技术：IT经济：市场经济、全球化、WTO、西部大开发、产业结构调整文化：观念更新政治：民主和法制建设周期性变化（cyclicalchange）商品市场季节性变化（旅馆）组织变革的原因：内部环境组织战略调整：组织变革是为战略服务的组织员工