国美物流配送

国美公司物流变革分析

国美公司物流变革分析大纲

公司简介、环境背景渠道转变、应运而生不断变革、形成体系继续追求、利弊得失公司简介：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。环境背景：90年代后期开始，中国家电销售网络迅速变化，家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展，家电渠道由金字塔式向扁平化方向转变，渠道辐射范围由单体城市走向区域，走向大型，造成家电销售终端渠道的急剧集中。由此带来的变化是家电销售网络中传统的百货商店、家电专卖店、家电大市场数量逐渐减少，家电连锁企业异军突起，家电销售的原有网络格局逐渐被打破，新的网络态势正在形成。物流配送是家电连锁经营的基础和保障，配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业赢利的能力。因此，家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需解决的问题之一。

渠道转变：国内市场最早从事家电经营的当属计划经济时期的国有商业企业。百货零售商场经营家电商品——从计划经济时遗留下来的传统业务，一直与专业经销商分享着市场的甜蜜。家电连锁企业的崛起——家电流通格局最大的变化。应运而生：起家：国美诞生于1987年元月1日1993年后，黄光裕开始了对连锁店经营模式的探索。1996年初，国美电器王府井商城开业。此商城在国美发展史上有着重要意义。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店。从此国美开始了征战全国的历程。

不断变革：

1998年，国美取消前仓后店式，过渡到集中配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。

前仓后店式，向顾客提供大件商品送货上门服务。各门店销售商品，均在门店库房储存，顾客交款后直接到门店库房提货，由门店派车送货上门。每个门店都需要有自己的一个仓库，和专门的送货车，造成仓库的分散，资源不能共享，造成了严重的浪费。

起步阶段集中配送模式

配送中心配送中心的定义是："根据总部业务部或分部业务部的订货信息，接收批量供货，进行商品储存。并按门店的要求进行配销的流通机构"各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。"相关数据表示：集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。配送中心三级管理体系：配送中心总经理——库管员——库工。配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中心司机。库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生。形成体系：物流职能分解，各部室各司其职协调运作家电产品由厂家各地分公司直接配送继续追求：国美的物流系统建设：借助社会上的配送资源案例：国美牵手广州邮政加强物流配送

据南方都市报消息：昨日记者从国美获猛料，国内家电零售巨头———国美电器：国美将联姻广州邮政，建立战略伙伴合作关系。牵手广州邮政，一则充分利用当地的社会资源，大大降低前期开发成本；二则完善了国美电器售后服务体系，配送中心成为国美电器服务工程的基础、大后方。国美在广州将一如既往地实行“免费送货”、“空调２４—７—７工程”（２４小时安装到位）、“不满意就退换”、“异地购物”、“投诉有奖”、“上门免费设计”、“神秘顾客”、“免抬服务”、“差价补偿”等优质服务工程。国美电器广州分公司赵志刚总经理承认，如果没有现代的物流配送体系，广州国美电器实行的一些优质服务（如免费送货、空调２４小时安装到位等）将无法实现。他透露，在时机成熟的时候，国美电器也可能组建自己的配送体系是完全有可能的。

利弊得失：好处不足廉价的库房库房的军事化管理，成本高适应电子商务的发展需要。框架比较成功，细节值得商榷降低运输费用可能失去消费机会降低企业总库存要求更高的BTOC完善配送中心的服务功能备注：BTOC（