管理学之组织

组织

ORGANIZATION十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；史卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。十羊九牧的故事

管理大师杜拉克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用两天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回到是“一天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。这正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得其名。十羊九牧的故事

苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的然人员规模与组织规模。这样才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。学习目标理解组织、组织结构、管理幅度等概念领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定了解组织的变革与发展内容结构框图组织设计组织组织概述组织变革与发展组织含义组织理论组织工作任务组织工作步骤组织工作内容内容组原则影响因素需重点明确的问题组织结构类型组织变革组织文化组织发展一、组织概述组织含义组织理论组织类型组织工作任务组织工作步骤组织工作内容组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：

1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.组织的定义组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提；结论2：只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。总结：为了实现共同目标而采用的一种手段或工具组织理论古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程

设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。能级原理：

指管理任务之一就是要建立一个合理的能级结构，并按一定的规范和标准，将管理内容置于相应的能级之中，以实现管理的高效能。组织---能级原理(1)组织---能级原理(2)（1）合理的组织结构应具有稳定的层次分明的结构，这是进行科学管理的基础之一。稳定的管理结构可分为四个层次，亦即四个能级：决策层、管理层、执行层、操作层。（a）（d）（c）（b）（e）（f）组织---能级原理(3)(a)：正立三角形，稳定的管理能级结构；(b)：倒三角形结构，直观上就是不稳定的结构，高层人员云集，基层人员奇缺，崇尚空泛议论，缺乏实施与落实；(c)：菱形结构，其结构内部可分解为两个三角形，下部的倒三角形与(b)无异。这种结构，高低层人员偏少而中层臃肿膨胀，最坏的情况是中层“坐大”，欺上压下，“挟天子以令诸侯”，其弊端不言自明。（a）（c）（b）组织---能级原理(4)(d)：梯形结构，貌似更稳定，实则内部亦可分解为三个三角形，中间的倒三角形也与(b)一样。这种结构，部分层次也有臃肿现象，且极易出现缺乏高层强有力的领导集团，以致指挥不灵，而下层又各行其是。(e):顶角过钝，稳定去未必有效。因为其管理幅度过大，若上层领导能力有限则难以驾驭，疏于管理；下层则人浮于事或推诿、“扯皮”，影响管理成效。(f):顶角过锐，直观上就不甚稳定，且管理层次增多，而第一层次的管理人员又可能不足，上下沟通困难且迟缓，容易延误时机，降低办事效率，也易助长官僚主义。（d）（e）（f）组织---能级原理(5)（2）相应的人才应对应处于相应的能级。（人尽其才，才尽其用）；（3）不同的能级应授予不同的权力、不同的地位、不同的利益、不同的荣誉。权力责任能力动力

责任、权力、动力、能力四者之间的关系：（1）责任=权力=动力；（2）能力略小于责任。组织的类型营利性组织和非营利组织公共组织和私人组织正式组织和非正式组织正式组织

正式组织是指具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间责权关系，对个人具有某种程度强制性的组织。非正式组织

非正式组织是指没有固定编制，其成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范的组织。组织工作的内容组织结构设计组织结构运行组织变革与发展组织工作的任务明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革

二、组织设计组织设计的含义组织结构的含义影响组织结构设计的因素组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型组织设计的含义组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1、组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确必须开展哪些工作，并按方便管理的原则进行部门化。某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务部营销管理部销售分支机构技术管理部技术开发部人事部财务部行政事务部2、部门职能职能说明书部门名称：市场部

上级部门：营销中心下属部门：无

协作部门：销售部、客户服务部

部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理

部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持单位小批量大批量流程生产纵向管理层346高层控制幅度4710基层控制幅度234815管理者与员工比例1：231：161：8规范化程度低高低集权程度低高低总体结构有机机械有机组织结构特征与技术的关系创业阶段：小规模，非官僚和非规范制；集合阶段：如何在放权后协调和控制各部门。规范化阶段：如何提高内部的稳定性和扩大市场；精细阶段：如何跨部门组建团队提高效率，减少官僚化。组织规模与生命周期的关系组织结构设计的原则任务目标原则

根据组织的目标来构建组织统一指挥原则

形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作管理(控制)幅度原则

管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。

管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）

管理幅度与管理层次的关系：反比关系影响管理幅度的因素：

管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则各部门之间既有分工又有协作组织结构设计的原则组织结构设计的内容（1）职能与职务的分析与设计对组织总任务目标分解\分析\确定职能部门与各项管理职务的类别与数量,分析各职务资格\权力范围与职责是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。部门划分——横向(组织部门化)

是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定——纵向(组织层级化)

管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织部门化：是将工作和人员组织成可以管理的单位的过程。组织的层级化：在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，并且需要根据组织集权化的程度，规定各层级之是的权责关系。组织结构的设计的内容（2）部门设立部门是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门划分的方法：职能部门化；区域部门化；产品或服务部门化；顾客部门化流程部门化第五讲组织组织结构的部门化职能部门化：以实现组织目标需要履行的主要职责以及与其相关的职能和活动为基础设立的。职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平；但是由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，缺乏总体长远目光，不利于高级管理人才的培养。产品部门化：按照产品标准来划分部门。产品部门化允许产品和服务多样化，可以更好地满足顾客的需要，提高管理人员的管理水平；但是产品部门化对人才提出了更高的要求，难以获得，此外增加了管理费用，削弱了企业竞争力。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。顾客部门化，有利于满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得反馈，不断改进工作；同时可建立企业持续核心竞争能力。不足在于容易发生矛盾与冲突；目标顾客区分不易。流程部门化：根据工作或业务流程来组织业务活动。流程部门化，有利于充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求变化反应快，易取得集合优势，简化了组织培训，易形成学习氛围。不足在于容易发生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”。第五讲组织组织部门化原则因事设职和因人设职结合分工与协作结合精简高效的部门设计原则

设计中需要重点明确的问题关于分工分工的优点分工的缺点克服分工缺点的方法合理的分工原则分工的必要性亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事第五讲组织克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构分工的原则有无专业特长工作量是否饱满优点是否大于缺点组织层级化管理幅度与管理层次统一指挥职权授权集权与分权执行与监督相分离

设计中需要重点明确的问题1.管理幅度与管理层次管理幅度\层次的概念管理幅度过宽的缺点管理幅度过窄的缺点管理幅度的定量方法管理幅度的定性方法管理层次

管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念；管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度的概念管理幅度也叫控制幅度,管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指一名领导者直接领导的下级人员的数目。效率

人数管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度管理幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊管理幅度的定量方法协调关系式人数 1 2 3 4 5 6关系数1 6 18 44 100 222一般原则中上层 4-8人中下层 8-15人讨论:一个科只有三个人怎么办?幼儿园一个班20多人小学一个班30多人初中一个班40多人为什么孩子越大一个班级人数越多？讨论:一个科只有三个人怎么办?管理幅度的定性分析方法工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔小组多大合适当完成任务时，小组比大组的效率高当寻找方案时，大组比小组好所以，用12个人或以上的找解决方案用7个人以下的人来决定执行开多大的会也可以这样定随着人数的增加，组中每个人的贡献减小集权centralization与分权decentralization

集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。分权的优缺点则正与集权相反权力的授予上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。（Delegation）影响管理幅度的因素人员素质：上下级人员的素质状况工作内容和性质：管理工作复杂性、变化性管理工作的相似性计划与控制的明确性、难易性工作条件：助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点情况组织环境扁平型组织耸立型组织耸立结构与扁平结构的特点耸立结构的特点

优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。

缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。

扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。2、统一指挥一个真理:

任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.统一指挥的含义一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划3.职权的有关问题职权与权力权力:指一个人影响决策的能力,支配资源的能力。权力结构是一个三维概念（锥体）：职能、职权层次和权力中心（核心）共同决定。（“秘书与司机现象”、晋升方式、权力的形成）职权：一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的（正式）权力，是权力的一部分。与职务相伴随，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。

在权力结构体中：职权行使的范围以横坐标表示，横向分组代表一个职能领域；一个人在组织中拥有的影响力以纵坐标表示，在组织中所处层次越高，职权就越大。职权与职责职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。

原则:权责对等权大于责——滥用权力责大于权力——巧妇难做无米之炊提升绩效迈向卓越◆职权的类型:

直线职权参谋职权职能职权职权类型

管理者的职权有3种类型：直线职权:即直线人员所拥有的决策指挥权,是上级指挥下级的权力；例如一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任参谋职权:即参谋人员所拥有的向他人咨询权或建议和专业指导权；职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。参谋职权的特点不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；从属于直线职权，相应地，参谋机构则从属于直线机构；直接对它的上一级领导负责；职能在其职责范围内行使参谋职权。第五讲组织▲直线与参谋权力:

参谋建议、直线指挥；

主导——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。正确发挥参谋职权的作用适当限制职能职权的作用

▲直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；各职权关系的处理集权与分权

集权意味着职权集中到较高的管理层；分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念

任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。4.集权与分权的关系——相对性影响集权与分权的因素

组织规模大小、决策的重要性程度、下级管理者的素质、管理水平的高低、环境的动荡程度集权与分权的一般关系

越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，将要的倾向分权。5.授权分权与授权授权的必要性授权的优点授权的缺点影响授权的因素有效的授权基本原则分权与授权人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。授权（Delegation）：指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权分权与授权分权:一般是组织最高管理层的职责;

授权:各个层次的管理者都应掌握的一种职能;

分权是授权的基础,授权以分权为前提理解授权的含义应区别以下几点：授权不同于代理职务授权不同于助理授权不同于分工授权不同于分权授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率授权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益授权的影响因素授权的影响因素决策的重要性组织的大小和风格上级的风格下属的能力有效的授权竞争环境职位的高低下放的权力要明确考虑下级的能力授权的六个层次告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与我进行联系第五讲组织决策阶梯命令意见对谈合作委任告诉他们你已经做好决定问他们有什么意见做决定之前，咨询员工的意见倾听他们的评论做决定之前，充分讨论每一个议题第个人都同意该决定达成一个每个人都喜欢的决定对第一个人都有负责你要求他们做决定由他们管理授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督管理，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。组织设计organizationdesign

组织设计的目的：

发挥整体大于部分之和的优势使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

433纯进攻类型，边路进攻是球队主要的进攻手段四个后卫442

451三个后卫352组织设计的步骤确定组织设计的基本方针和原则职能分析和设计职务（岗位）分析和设计部门设计结构形成组织结构的类型传统型的组织结构职能制直线制直线----职能制特点：层级化倾向现代型的组织结构事业部制矩阵制网络动态型结构特点：部门化倾向

直线制组织结构形式L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。直线制组织结构评述特点：不设职能结构，垂直领导，由直线指挥人员全权负责优点：机构简单,统一指挥,责权明确缺点：对最高领导要求高，成败取决一人,管理很粗糙适用范围：适用于新建小,技术、产品单一企业，某些军事部门,项目小组第五讲组织经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

职能制组织结构评述特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产职能机构职能机构经理职能机构工段或班组职能机构工人直线--职能制组织结构形式L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3

直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。直线职能制厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长直线-职能制组织结构评述特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷；主管人员抓大事

-可以保证命令的统一

-可以发挥职能人员的作用.缺点：职能层与管理层协调有难度；

-职能部门横向联系差

-职能部门与下级主管容易产生矛盾适用范围：大、中型企业第五讲组织

事业部制组织结构形式

L3

L4

L5L1L2F1

F2

F3F4第五讲组织事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。事业部制产生原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)庞统的连环计现代管理的事业部制

事业部分部方法按产品分部按区域分部按职能分部事业部制举例公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂第五讲组织事业部制组织结构评述特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产；把总公司从日常经营中解放出来，有利于组织高层领导摆脱日常事务；分部有权有利有积极性，灵活地应付市场，有利于事业部发展，保证总公司的稳定发展；有利于培养高级管理人才。事业部制组织结构评述缺点：机构重叠，总部对分部的监督问题，管理效率较差；事业部易滋长本位主义倾向；分部之间的协调非常困难；若公司规模太小不经济上不合算。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团；要有独立的市场、独立的利益、足够的权力如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力第五讲组织矩阵制组织结构形式

L1

L4

F1

F2

F3

F4

L2L3矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。纵向为职能领导系统，横向是为完成某一任务而组成的项目系统。

矩阵结构举例项目小组：为了完成特定任务而临时招集在一起的人.优点:灵活,目的性强,协调性好缺点:临时观念,对原工作的影响总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组矩阵制组织结构评述特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目第五讲组织动态网络型结构以项目为中心，将组织内在的核心优势与外部资源优势动态结合的临时性组织。优点：很好地结合外部资源，大部分活动实现外包，组织结构扁平化，效率更高。缺点：可控性差，依靠广泛密切的合作生存，凝聚力差，忠诚度低。第五讲组织委员会组织

委员会组织是指为了补充和加强直线组织，和直线组织结合起来建立的组织单元，其活动特点是集体行动。对委员会的批评据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。浪费时间不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧由一些个性鲜明的家伙把持提出水准最低的推荐意见鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定分散责任资金，时间的成本昂贵局限在琐事上委员会的优缺点优点集体决策便于协调集团利益得到体现下级参与,有积极性缺点妥协方案决策较慢责任不清效率较低如何发挥委员会的作用提高委员们的素质委员不能太多决策:4-9人讨论:5-15人走形式:15人以上提前做准备要有一个好的主席或主持人人员配备

“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。

人力资源管理

人力资源管理是组织的一项基本职能。是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。返回人力资源管理的要求

人与事的科学配合要择优选拔人才

要用人所长

要人才互补、优化组合要公平竞争

要有效激励

要使人才全面发展

人员选聘人员选聘方式内部选拔

外部招聘选聘的基本程序人力资源计划与招聘决策发布招聘信息招聘测试审查聘用培训上岗三、组织变革与发展组织变革

组织变革的动因组织变革的原则组织变革的类型及内容组织变革的阻力及其克服组织发展

组织形式发展的趋势

创新的组织结构形式提升绩效迈向卓越

变革和创新不是为了成功，而是为了生存。

Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”提升绩效迈向卓越组织变革

组织变革是组织为适应内外各种因素的变化而主动进行的整体性改变。它不仅指技术、结构、作业性质等方面的变革，而且包含着组织成员的思想和心理、行为上的变革。提升绩效迈向卓越组织变革

◆变革原则：适度原则权变原则系统原则价值原则◆变革内容：以组织结构为重点以任务技术为重点以人为重点◆变革动因：外部环境因素组织内部因素提升绩效迈向卓越推动组织变革的重要力量

技术变革国际经济一体化发达国家的威胁社会制度的转变*更快更好的沟通*关税更低（WTO）*更低的国内增长*更多的市场经济*更快更好的传递*通过浮动汇率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化*世界信息网络联系起来的货币出口商*更多的全球资本*竞争更为不规则流动变革，竞争与市场更多威胁更多机会*更多国内竞争*更大的市场*提高的速度*更少的壁垒*国际竞争*更多的国际市场组织内更大规模的变革*兼并、合资、联合*横向组织、团队、网络*全球团队*新技术、新产品*环境改善*人员变化*战略调整习惯：人们总是习惯于按自己固有的行为模式或思维模式去思考问题、解决问题、处理事情，这被成为心理定势效应。习惯使我们处事较为熟悉、轻松、不需学习，也不要花太多的精力。但当进行变革时，个体的心理定势和行为习惯就会不自觉地抵制变革。安全：改革意味着变化，变革会带来不安全感，因此追求安全的心理会造成人们对变革的阻力，特别是那些安全需要特别高的人。对个人利益的关注；避免不确定性的倾向：追求确定性和稳定性是人们的先天倾向；选择性信息加工：为了保持知觉的完整性和内心的平衡，个体有意对信息进行选择性加工，只接受那些自己想得到的、自认为对自己有利的信息，而忽视那些对自己构成挑战的、不利的信息。组织变革的阻力—个体的阻力结构惯性：组织有固有的机制保持其稳定性。经过挑选的员工才会准许进入组织，此后，组织又会以某种方式塑造和引导他们的行为，使他们处于某个特定的岗位并按规定的工作方法或操作程序进行工作，通过奖励与处罚的方式强化他们的行为使之固定下来，形成一种稳定的结构，或称结构惯性。

改革的有限性：改革的有限性是指在组织局部（部门）实施变革，而非整体的系统的改革。

群体压力：即使个体想改变他们的行为，但他所在的群体规范及其压力也会成为变革的阻力和约束力；对既存权力关系的威胁：任何权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。对专业知识的威胁：威胁到专业群体的专业技术知识。组织变革的阻力—组织的阻力宣传与沟通：适用于信息不准确或信息沟通不良的情况；参与：人们很难抵制