管理学12组织设计@

管理学—原理与方法第一篇总论第二篇管理前提与本质第三篇计划第四篇组织第五篇领导第六篇控制第七篇创新2/4/20231版权所有仅供参考第四篇组织第十三章组织设计第十四章人员配备第十五章组织力量整合2/4/20232版权所有仅供参考第十三章组织设计1.组织与组织设计2.组织的部门化3.组织的层级化2/4/20233版权所有仅供参考第一节组织与组织设计一.基本概念:1.组织:正式的有意形成的职务结构或职位结构2.组织设计:在目标活动分解和分析的基础上,设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系(企业实践中,更多地需要研究企业组织的再设计)2/4/20234版权所有仅供参考二.组织问题的提出:管理幅度

1.管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。2.管理幅度与管理层的关系:(1)管理幅度的有限性决定了组织必须分层管理(授权与再授权)(2)管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式:扁平结构与锥型结构2/4/20235版权所有仅供参考(3)扁平结构与锥型结构的优点与局限性信息传播的速度;信息传播过程中的失真;对下级的指导;对下级的放权或授权.2/4/20236版权所有仅供参考扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少a）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。2/4/20237版权所有仅供参考锥形结构： 管理幅度较小，管理层次较多a）优点：与扁平结构相反b）缺点： 过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。2/4/20238版权所有仅供参考3决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)2/4/20239版权所有仅供参考二.组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。2/4/202310版权所有仅供参考3.组织设计的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则2/4/202311版权所有仅供参考4.组织设计的影响因素(1)战略:(CHANDLER:战略与结构)不同战略--不同活动--不同的职务与机构战略重点--活动重点--机构间关系(2)环境对职务和部门设计的影响对各部门间关系的影响2/4/202312版权所有仅供参考(3)技术生产技术-生产组织-生产部门及其与其他部门的关系;管理技术(信息技术)-中层管理-扁平化(4)组织规模:大/小规范化程度:工作程序及业绩考评复杂化程度集权化程度:小=集权;大=应分权,但集权的习惯或倾向;人员结构比率.2/4/202313版权所有仅供参考(5).组织的发展阶段:A.创业阶段B.职能发展阶段C.分权阶段D.参谋阶段E.再集权阶段2/4/202314版权所有仅供参考5.组织工作应避免的错误一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。分工虽然可以带来劳动生产率的增进,但是分工是有限度的。二是组织僵化。组织结构理论的运用一定要考虑具有情况和环境,必须要让设计出的组织结构运行是可行的。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。2/4/202315版权所有仅供参考第二节:部门化1.直线制2.直线职能制3.事业部制4.矩阵制2/4/202316版权所有仅供参考厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构2/4/202317版权所有仅供参考★直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高2/4/202318版权所有仅供参考厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构2/4/202319版权所有仅供参考★直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾2/4/202320版权所有仅供参考总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构2/4/202321版权所有仅供参考★事业部制(斯隆模型;联邦分权化)(通用,杜邦,西尔斯,新泽西标准石油-----CHANDLER战略与结构)

特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题2/4/202322版权所有仅供参考职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组A项目小组A项目小组总经理矩阵制组织结构2/4/202323版权所有仅供参考★矩阵组织结构(非长期固定性组织)特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导2/4/202324版权所有仅供参考第三节:层级化(集权与分权)

1.权力的概念2.权力的分类与来源3.分权的标志与途径2/4/202325版权所有仅供参考1.权力的概念考夫曼和琼斯：权力“虽然就在我们的周围，但要凭某种第六感官而不是通常的五官才能感觉到它”。它具有“一种难以捉摸的神秘性”。2/4/202326版权所有仅供参考权力是一种强制性力量

MaxWebber:《社会和经济组织理论》“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。2/4/202327版权所有仅供参考PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”2/4/202328版权所有仅供参考

权力是一种影响力

伯兰特·罗素:《权力论》权力“是从事或者影响某些事的能力”。达尔:《现代政治分析》权力是“在某件具体事上A的意图引起B的行动或行动倾向”，即“A的权力就是A能使B去做某事，而没有A的干预B就不会去做事情这样一种能力”。2/4/202329版权所有仅供参考C.I.Barnard:《经理人员的职能》组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权威也就不存在了。2/4/202330版权所有仅供参考2、权力的分类与来源（1）分类：职位权力（制度权力）个人影响力（2）来源：职位；工作；知识（技能）；个人品质（人格魅力）；社会关系（稀缺资源）2/4/202331版权所有仅供参考3.分权的标志及其实现途径(1)分权的评价标准①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度2/4/202332版权所有仅供参考(2)组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要(3)组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员2/4/202333版权所有仅供参考(4)组织中集权倾向①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一(5)过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情2/4/202334版权所有仅供参考(6)分权的途径★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权