对供方控制的思考

对供方控制的思考摘要：

供给商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供给商直接相关。供给商处于企业价值链的最前端，而且贯通于企业发明价值的全过程。因而，供给商的质量直接影响整个企业的经营质量。

本文以双赢为供给商质量控制的根本原那么，探讨了供给商的选择、评审和动态管理的办法。希望提升质量管理的效益，实现质量持续

改良和稳定的质量水平，努力实现供给商和企业的共赢，确保企业良好的生存和开展环境。

关键词：供给商、质量改良、质量链、动态管理、顾客抱怨

一、引言

随着经济的全球化，为降低本钱，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供给基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供给商生产。于是就形成了企业、供给商、分承包方的复杂的供给网络，在网络的每一个环节的本钱、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在剧烈的市场竞争下，如何提高质量，降低本钱是每个企业必须面对的难题。供给商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供给商的选择、评审、培养使之成为企业的合作搭档，随企业的开展共同成长。dell电脑的核心竞争力也就在于其对供给链管理的成功，造就了别人无法比较的优势。供给链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作搭档关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、本钱低的最正确效益。一个家电制造企业上千种零件往往分别由两百多家供给商各自进行生产，只有供给商的人、财、物等资源与企业有效的整合，才能使企业和供给商全面提高效益。供给商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用评估、正式使用、再评估、定期确认资格等等环节。本文主要从质量发展的角度就企业如何对供给商及分承包方进行客观评价，实施动态管理，以最终确保产品的竞争优势进行探讨。

二、供给商管理在企业运作中的意义

近年来，随着中国改革开放力度的逐步加大，尤其是在中国参加wto之后，越来越多的国外企业面对如此潜力巨大的市场，纷纷在我国开办企业，以满足本地市场日益增长的需求。然而，中国市场经济的规律与世界其他国家和地区一样，也存在日趋剧烈的竞争。

对于外企来说，多数的企业采用了“横向一体化〞的经营模式，即利用企业的外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他的加工来完成。而多数的中国企业采用了“纵向一体化〞模式，以“小而全“著称，即企业的生产包括了从零部件加工到组装和销售的全过程，而比拟少的采用大局部从供给商处采购零部件的方式。因而，对于这些原来存在的生产厂家，由于同行业竞争的原因，极少能成为外企的供给商。面对中国的具体情况，在供给链上的供给商质量管理，那么成为最关键的一个环节。

三、供给商的质量管理战略

在现代的供给链概念中，企业间的关系已不简单地是“买—卖〞的关系，而是一种战略搭档关系。当然，不同的时期，这种关系也是不尽相同的。

对于以小批量、多品种生产模式为主的外企来说，由于这种模式所限，其供给商关系多数确定为合作搭档关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常进行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用螺栓规范件那么完全不需要。

这种合作搭档关系，可以更加适应日益剧烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买—卖〞关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供给商也由此成为公司增值链中不可或缺的一局部。

基于如上理论，在质量管理体系中，供给商已不能再被看成是“外部〞的因素，而是整个公司的一个“局部〞。所以，质量管理的工作便不是简单的进货检验和第二方审核。

四、供给商的选择

供给商质量控制的第一点是供给商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供给商的选择重点放在供给商的样件的鉴定和审验，对供给商的预审没有具体的流程，当供给商提供样件时已投入了大量的人力、物力，一旦不合乎易造成双方的浪费和延误。对供给商的选择应该从可能的供给商鉴别开始，对潜在的供给商的质量保证能力和供给能力进行审核评估，这样从源头上控制了供给的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供给商并不容易，合格的供给商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购本钱、运输本钱、近期本钱、客户信誉损失本钱等。作为制造企业，通常都有一定的供给商评估表，它包括：供给商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供给、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改良能力等。再综合考虑供给商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由企业的专业人员对预选出来的供给商

的质量体系进行第二方审核，以确定供给商的质量保证能力满足供给要求来实现的。同时，考虑企业与供给商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据企业的需要，就相关技术规范要求等与供给商进行协调，对零件的具体技术质量要求达成共识，并淘汰局部不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供给商提供样品进行

鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当企业确认了供给商提供的样品之后就可以与该供给商签订短期的、小批量采购合同，正式确认双方的合作关系。

在供给商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供给商进行鉴别；对开发供给商进行技术质量诊断；对供给商进行预选研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审文件；供给商提供的证明文件的收集和确认；供给商确实认等等。

五、对供给商实施动态管理

1、供给商的审核

对供给商的审核有第二方和第三方审核，通常家电制造企业对供给商的审核是要求各供给商建立iso9000质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安顿专业审核人员对供给商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供给商的质量保证水平，及时发现质量隐患，避免批量事故发生，以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供给商的评审，专门制定了供给商考核规范：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。这些程序结合了环境爱护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量本钱、供给能力等多层面的内容。制定第二方审核的规范是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从下列几个方面考虑：〔1〕、通过企业的内外部环境研究来确定审核规范的内容。由于市场竞争异常剧烈，企业应通过战略策动找出各自的优势、劣势并对各供给商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。〔2〕、将提高供给商质量保证能力当作审核的根底。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮忙供给商提高质量保证能力，能提高双方的经济效益。〔3〕、把各供给商的制造过程特征作为审核的核心。每个供给商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供给商生产过程的要求时，应该引导供给商对产品的特征进行充沛的辨认，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。

在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。示例：企业可以发挥集团大采购的优势为供给商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原那么，经过不断的审核、改良，提高过程，增强整体的竞争力。

2、建立供给商档案

对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供给商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供给能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供给商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。

企业要建立供给商的质量记录档案，最合适的办法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供给商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、方案、生产、售后效劳、客户处获得的质量信息，如：〔1〕、供给商的能力调查表；〔2〕、供给商的样品测试报告；〔3〕、供给商产品验收月报/季报；〔4〕、供给商考核评价资料；〔5〕、供给商产品质量问题反应单及用户投诉；〔6〕、供给商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理提供必须的依据。供给商也可以及时看到自身的质量问题，变企业要供给商改良为供给商自主的及时改良。定期考核评价是对供给商实施动态管理的有效伎俩，它能将客户、企业、供给商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供给商质量档案。对质量问题发生比拟多的供给商减少定货或不进货。同时，对候补供给商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供给商有效实施动态管理，对提高供给商产品质量起到良好的促进作用。

即使没有企业的内部网络，同样也应该将以上信息整理集中，并按照各供给商的供给状况进行适时调整。然后定期对各供给商进行评估，并将信息及时反应给供给商和跟踪供给商的改良情况。

3、互利共赢

对供给商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供给商可以按照企业对其考核的方法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供给商进行管理。对供给商的质量管理除了审核、考核外，还需要帮忙、培育，帮忙供给商有效利用自身资源提高质量保证水平和供给能力。建立客户、企业、供给商的数据分析平台，实现资源共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供给商与市场衔接的更加紧密。质量管理不再只是在企业和供给商之间，而存在于客户、企业、供给商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反应中及时预见，这将有效的降低供给商的劣质质量本钱，也降低企业的劣质质量本钱和售后效劳本钱，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅速反应到供给商处。通过客户、企业、供给商的数据平台直接让供给商处