第7章决策(周三多)3

第7章决策教学内容：决策的基本理论和方法教学重点:决策理论方法及应用教学难点：决策方法、决策理论的应用。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发相结合的方法。第一节决策概述一、决策的概念二、决策的分类三、决策的假设四、决策制定过程问题：

1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？4.在大学里要不要交女朋友呢？5.假如你有500万元，你想用它来干什么？6.假如你面临一份月薪5000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪3000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？

你认为何为决策？

课堂讨论一、决策的概念决策：就是为了达到一定目的，从若干个方案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。该定义包含几个要点：第一，决策是为了达到一定的目的；第二，决策要有两个以上的方案供选择；第三，决策要进行方案的分析比较；第四，决策的结果是选择一个满意的方案；第五，决策是一个分析、判断过程。

二、决策的分类1、按照决策的重要程度分类确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等（全局性、长期性、战略性）战略决策短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售等（局部性、中期性、战术性）管理决策具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部决策等（琐碎性、短期性、日常性）业务决策决策类型与管理层次高层管理者中层管理者基层管理者管理决策战略决策业务决策

二、决策的分类2、按照决策的重复性分类programmeddecision：可以按照一定的程序、处理方法，而作出决策——well-structuredproblems程序化决策Non-programmeddecision：处理结构不良的问题时所作的决策——ill-structuredproblems非程序化决策非程序化决策问题类型组织层次不良结构的结构良好的低层高层程序化决策

二、决策的分类3、按照决策的条件分类备选方案只存在一种自然状态的决策确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。不确定型决策4.按照决策的依据划分依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策，也叫定性决策。经验决策按科学的程序，依据科学的理论，用科学的理论，用科学的方法进行决策，多运用一些定量的方法。科学决策

二、决策的分类5.按照决策的目标分类系统方案的选择若仅取决于单个目标单目标决策方案的选择取决于多个目标的满足程度多目标决策

二、决策的分类6.按照决策的主体分类充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程群体决策决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个体决策

二、决策的分类类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策群体决策与个体决策的优劣比较你认为群体决策好还是个体决策好？课堂讨论高层中层基层战略决策管理决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型（比重）示意图“经济人”完全理性决策追求效用最大理想化“社会人”有限理性决策“满意”原则现实化西蒙模型或“满意”模型

三、决策的假设四、决策制定过程

决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进行的选择。决策制定过程（Decision-makingprocess）包括八个步骤：步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果购买汽车决策：假如你有15万元，要购买一辆轿车，试根据购买决策程序进行决策。课堂练习

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

案例故事：麦穗选择古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一个选择机会。第一个人走进麦地，很快就发现了一个很大的麦穗，他担心错过了这个麦穗就摘不到更大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继续前进时，发现前面有许多麦穗比他摘的那个大，但已经没有机会了，只能无可奈何地走过麦田。第二个人看到不少大的麦穗但却也下不了决心，总以为前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过了，只能在麦田尽头摘了个较大的麦穗。第三个人先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走过，而是仔细地观察麦穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走出麦田。问题：这个故事对我们有什么启示第二节决策方法一、集体决策方法.1、德尔菲法2、名义小组法3、头脑风暴法二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法2、政策指导矩阵三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策：量本利分析法2、风险型决策：期望值法、决策树法3、不确定型决策：大中取小、小中取大、最小最大后悔值法一、群体决策方法把关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合反馈后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。运用该技术的关键因素：1.选择好专家2.适当的专家人数（10---50人）3.拟订好意见征询表（一）德尔菲法（专家意见法）（二）名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。指让讨论小组的每个成员自由地提出各种想法，而不管这些想法看起来有多么幼稚和离奇。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛的应用。在实际工作中，有几乎80%的创新任务可以使用头脑风暴法。（三）头脑风暴法（Brainstorming)头脑风暴法的实施过程如下：第一，在一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记录员（可以是一个人）。第二，通过集体讨论来定义问题或者概念，确保每人对将要探索的问题都有清楚的了解。第三，建立讨论活动的规则，包括主持人控制讨论进程；承认每个人做出的贡献；确保没有人侮辱、贬低或者评价另一参与者；声明没有一个答案是错误的；记录每一个回答，除非一直重复；设定发言时间限制，到时立即终止发言；第四，开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他们的答案，记录员记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映，确保讨论结束之前不做任何评价。第五，一旦讨论结束，马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。实施头脑风暴法的原则庭外判决原则：即对待各种意见、方案的评判必须放到最后阶段；认真对待每一各设想，而不管是否适当和可行。各抒已见原则：自由发言。追求数量原则：多多益善。取长补短原则：即除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。注意为了提供下一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间一般以20-60分钟效果最佳。小结：群体决策法优缺点优点：1、提供更完整的信息2、产生更完整的信息3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性。缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清。二、有关活动方向的决策方法34幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高（一）波士顿矩阵波士顿矩阵图退出高低低高市场增长率（％）相对市场占有率一体化市场渗透市场开发产品开发合资经营收缩剥离清算产品开发多元化收缩或剥离市场渗透市场开发产品开发剥离BasedontheprincipleofbalancingcashflowsMarketgrowthrate

10x High 1x Low 0.1x

Relativemarketshare(sharerelativetolargestcompetitor)CashCowStar?DogQuestionMarkCDA20%High10%Low0%BreinvestdivestinvestmilkPortfolioAnalysis:BCGMatrix幼童型：业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域明星型：市场占有率和业务增长率都较高—不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资—产生的大量现金可以满足企业经营的需要瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损—采取收缩甚至放弃的战略。37（二）政策指导矩阵由荷兰皇家-壳牌公司创立用矩阵指导决策从市场前景和竞争能力两个角度分析企业各个经营单位的现状和特征，把它们标示在矩阵上，指导企业活动的方向。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制。分为强中弱。相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发因素。分为强中弱。政策指导矩阵39396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力1优先2提高3发展或淘汰6缓慢放弃5随市场发展9放弃8缓慢放弃7提供资金4优先强经营单位的竞争能力中弱吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭……41有关活动方向的决策方法论述题有人认为，在计算机和信息技术日益普及的今天，定性决策方法已经过时了。请你对此观点作出评价。答案要点（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难于使用对数据依赖程度很高的定量方法；（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性分析方法或以定性为主的决策方法；（3）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。三、有关活动方案的决策方法选择活动方案的评价方法根据决策结果的确定性程度来分：（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。1、量本利分析法（1）概念:通过产量（销售量）、成本和利润的关系来分析企业的盈亏情况，也称盈亏分析法。（2）基本原理是：企业产品销售收入与产品销售量成本成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。（3）涉及两个概念：固定成本和变动成本固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧费，管理人员的工资等。变动成本是随着产量的变化而变化的成本。如产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工资等，均属于变动成本。总成本等于固定成本和变动成本之和。确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

总固定成本

总成本

销售额亏损

成本、销售额盈利盈亏平衡点产量(销量)法公式以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：PQ-C-VQ=0Q=C/(P-V)式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：Q=(C+B)/(P-V)盈亏平衡点销售额法公式：T=PQ=PC/(P-V)T为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：T2=P(B+C)/(P-V)例题例1、某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？产量是多少时能实现60000元利润？盈亏平衡点销售额是多少？销售额为多少时可实现利润80000元？解：Q=C/(P-V)＝380000/（26-18）=47500Q1=（C+B）/(P-V)=(380000+60000)/8=55000T＝PQ=47500*26=1235000T1=P（C+B）/(P-V)

＝26(380000+80000)/8=26*57500=14950002、OverlookInn是一家座落在田纳西大雾峰提供床位和早餐服务的小旅馆。每人一晚的住宿及早餐花费为$50。一对退休夫妇拥有并管理着这家小店，他们估计每人的变动费用为$20，包括食物、佣人服务和公用事业费等。旅馆的固定费用是每年$42000。该旅馆每晚最多可接待10位客人。要求：一计算保本点；二获得$60000目标利润所要求的服务单位数量。课堂练习题解：Q=C/(P-V)＝42000/（50-20）=1400Q1=（C+B）/(P-V)=(42000+60000)/30=34003、某机械厂生产一种产品，每台售价150元，年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元，该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设备，每年需增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同时，为有利于竞争，准备降低售价6%。问：（1）该厂盈亏平衡产量是多少？

（2）目前的年利润有多少？

（3）扩大生产的方案是否可行？课堂练习题

（1）盈亏平衡产量：

Q=C/（P-V）

=2000000/（150-100）=40000台

（2）现有产量下的年利润：

M=（P-V）Q-C

=（150-100）*45000-2000000=25万元

（3）扩大生产的可能性：

扩大生产，意味着：C’=C+20万，V降低10%，

P降低6%的情况下，新的盈亏平衡产量为：

Q’=

（2000000+200000）/[150（1-6%）-100（1-10%）]=43138

保持原来利润水平，新生产能力Q1为

Q1=（2200000+250000）/[150（1-6%）-100（1-10%）]=48040

方案是否可行取决于实际生产能力与扩大生产后的盈亏平衡产量的比较

课堂练习题4、某企业来年的生产计划已经排定，生产能力尚有剩余，现有一客户欲以1.8万元购买该企业能够生产的一种产品。已知生产该批产品所需固定费用为0.8万元，直接人工费用为0.6万元，材料费为0.6万元，试问可否接受此项订货。什么是风险决策?（二）风险型决策1、什么是风险型决策风险决策是指在未来不确定的因素和信息不完全的条件下进行的决策。2、风险型决策决策者对未来情况难于做肯定判断，但可以判明几种情况发生的概率，做任何一种决策都有一定的风险。风险型决策方法期望值法决策树法

（1）期望值法当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即根据各方案的期望值大小来选择行动方案。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在i状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）例一：装备增减决策自然状态概率损益值方案工程需求小工程需求中工程需求大期望值0.30.50.2A50403041B80601056C－208012058A方案：50×0.3+40×0.5+30×0.2=41B方案：80×0.3+60×0.5+10×0.2=56C方案：－20×0.3＋80×0.5+120×0.2=58C方案的期望值最大为58，即采用 C为最佳方案

练习题

1、某服装加工厂的生产方案及市场状态资料如表所示。试用期望值法确定决策策略。练习解：决策策略：选择生产两用衫。S1经济形势好P(S1)=0.3S2经济形势一般P(S2)=0.5S3经济形势差P(S3)=0.2收益期望A1（投资证券A）800550300575A2（投资证券B）650600500595A3（投资证券C）2504001000475最优方案？？

5952、证券投资者如何进行决策？（2）决策树法决策树法：把方案的一系列因素按它们的相互关系用树状结构表示出来，再按一定程序进行优选和决策的技术方法。决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的期望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取舍。运用决策树技术的步骤：（1）绘制决策树图；（2）预计可能事件（可能出现的自然状态）及其发生的概率；（3）计算各策略方案的损益期望值；（4）比较各策略方案的损益期望值，进行择优决策。注意：若决策目标是效益，应取期望值大的方案；若决策目标是费用或损失，应取期望值小的方案。决策树法…

…

…

决策点方案分枝（方案）机会节点(期望值）概率枝（概率）结果节点

（收益或

损失值）决策点

标决策期望效益值机会（方案）节点

标本方案期望效益值单级决策－有一个决策点的决策S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030电视机厂试生产三种电视机Ai(i=1,2,3)。市场大、小Sj(j=1,2)。生产哪种？解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4决策树法的基本模型解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4决策树法的基本模型√××单级决策－有一个决策点的决策例2：某项目工程，施工管理人员要决定下个月是否开工。若开工后遇天气不下雨，则可按期完工，获利润5万元；遇天气下雨，则要造成1万元的损失；假如不开工，不论下雨还是不下雨都要付窝工费1000元。据气象预测下月天气不下雨的概率为0.2，下雨概率为0.8。施工管理人员如何作出决策？2概率分枝可能结果点3自然状态点画图计算-1000开工不开工下雨P1=0.8－10000123不下雨P2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000淘汰方案分枝决策点1决策树法的基本模型例3：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择（经营期为10年）：决策树法的基本模型决策表法方案销路好（0.7）销路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230决策收益表计算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1×概率1+收益值2×概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。多级决策－有两个或以上决策点

前一级决策是后一级问题进行决策的前提条件。例4：某企业拟开发一新产品市场，拟定以下可行方案，一是开发本地市场，若销路好，再追加投资开发外地市场，否则只开发本地市场；二是直接开发外地市场。相关资料见下表各方案每年损益表可行方案自然状态总投资额使用时间（年）销路好0.7销路差0.3A：直接开发外地市场100－2030010B：开发本地市场403012010或前3C：追加投资开发外地市场95200后740解：Ⅱ34追加不追加好P1=0.7差P2=0.3P＝1.0P＝1.0后7年共10年9530-200I12A开发外地B开发本地-300-120340379.5100-20好P1=0.7差P2=0.3465280前3年(100×0.7－20×0.3)×10－300＝34095×1.0×7－200＝46540×1.0×7＝280决策点Ⅱ：∵465>280，应选3年后追加投资方案。465×0.7+40×0.7×3+30×0.3×10－120=379.5万元决策点I：379.5>340∴应选先开发本地市场，若销路好，再开发外地市场3、不确定型决策方法当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。（1）乐观准则首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。乐观法(大中取大法)状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表（2）悲观准则决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。悲观法(小