第一讲绩效管理概述

第一章绩效管理概述

本章要点:

绩效的概念行为与绩效的关系什么是绩效管理?绩效考核与绩效管理员工绩效的影响因素绩效管理的基础理论案例IBM的绩效管理

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评级方式，而改采用新的三等（1，2，3）评级方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评级。（当然绩效优异的部门会认为不公，因为单位主管会认为得2等的人要多一些。而在一般员工对绩效差的部门也拿到同样比例的2等亦觉不公。）IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(PersonalBusinessCommitments-PBCs)，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式通过电子窗体考评，称为“360度反馈”。表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs），你必须更加努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的3等，你可能被处以6个月的留公司查看。得2等代表你达成目标，是个好员工。得1的人称为“水上飞”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效考评指标。案例IBM的绩效管理（续）

（2）执行(Execute)，这里强调三个词，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。（3）团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考评对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人责任的管理人员，则要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)、高级主管面谈(ExecutiveInterview)、门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等方面，并且占整体评等一半的比重。（摘自：《销售市场》，作者：台湾/刘欣光）一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效（performance）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……到底什么是绩效？绩效的概念什么是绩效（Performance）?绩效是工作结果——在特定时间内，由特定的工作职能或活动产生的工作产出；如销售人员一定时间内完成的销售额绩效是工作行为——是与组织目标/成功相关的工作行为。绩效是与工作相关的个性特征或特质。如敬业精神、团队合作、创新意识等。无论是结果还是行为，都反映了组织对成员的期望、要求和行为规范；在实际工作中，绩效的涵义比较宽泛，既包括产出还包括行为，甚至包括员工的特性。绩效概念的新发展任务绩效与周边绩效鲍曼（Borman）和摩托韦德罗（Motowidlo）（1993）提出了绩效的二元模型，扩展了对绩效的认识。他们将绩效区分为任务绩效（TaskPerformance）和周边绩效（contextualperformance）两个方面。任务绩效与工作任务直接相关，通过组织的技术核心直接为组织目标服务周边绩效是组织中自发性或超职责的行为，虽然没有直接为组织的核心技术过程作出贡献，但维持着为使核心技术过程有效而必需的更广的组织、社会、心理背景。如保持良好关系、主动为同事提供帮助、认可组织目标、主动性等。是组织公民行为的体现。绩效概念的新发展任务绩效与周边绩效的区别1任务绩效在一种工作与另一种工作之间的差别比周边绩效要大，周边绩效在许多工作甚至所有工作中都是相似的2任务绩效与个体能力之间的差异关系更密切，周边绩效与个体人格之间的差异关系更密切3任务绩效包括更多的内部角色成分或角色规则性，而周边绩效包括更多外部角色成分或随意性绩效含义的学科视角管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。■关于绩效的几种观点：——结果观、行为观、能力观——三种观点的组合结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。“结果说”存在的不足绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等过分关注结果会导致忽视重要的行为过程/过分强调结果，导致追求短期效益；

绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

“结果说”——绩效是结果（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas）责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因素（criticalsuccessfactors）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）

“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。

基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”

绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)

客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作4）全面绩效观点

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生总结前面对于绩效的理解：绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的1、绩效的多因素性绩效的性质（主观性）内因（客观性）外因激励M技能S机会O环境E绩效P此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数1、绩效是多因的2、绩效是与组织环境相关联的，离开具体的环境谈绩效是无意义的3、绩效的特征：绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的；绩效必须具有实际的效果；绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的；绩效应当体现投入与产出的对比关系；绩效应当具有一定的可度量性；2、绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。2绩效的“三纵三横”层次

组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效

素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系绩效管理的发展绩效管理的发展（1）19世纪之前—绩效评价作为一种管理实践已存在很久。在西方，根据绩效支付报酬的思想可追溯到16和17世纪的新教改革。当时，人们根据工作产生的经济成果来评估其努力程度。1640年人们开始关注在绩效的判断依据和评定过程中的偏见，当时，一篇社论指责对议员的评定过程依赖于个人品质而非工作绩效。19世纪早期，最早应用绩效评价的是RobertOwens。在他的棉纺厂使用四种颜色（白、黄、蓝、黑）的木块标志不同程度的劳动成绩，因此被誉为人事管理之父。在美国，正式评价制度开始于1813年的美国陆军中。绩效管理的发展（2）20世纪初期把按劳取酬的思想转变为正式的组织政策和系统的评价制度。推动者是泰勒和法约尔。20世纪初期组织心理学的研究开始了绩效评价过程的科学研究。先后开发了人——人评价表、图解/特征评价表、关键事件法等评价技术方法，至50年代绩效评价开始盛行起来。绩效管理的发展（3）20世纪50-80年代，重点转向产出和结果，并开始构建模型。80年代后注意力转向评估认知过程和评估的社会/政治环境，并开始将各种评价方法结合起来，逐渐将绩效评价改为绩效管理。这一趋势与当时流行的组织扁平化、加强员工参与、充分授权赋能等管理主张有密切关系。90年代，绩效管理思想发展起来，并被设计为改善组织绩效、激励员工的管理制度。具体任务包括薪酬与绩效结合、改善组织文化、吸引优秀人才、改进培训与开发、协助全面质量管理等。21世纪绩效管理的趋势和重点注重绩效管理的系统性注重团队绩效知识工作者的绩效注重组织整体绩效与个人绩效的有机结合企业竞争压力管理运动发展传统绩效评价的失灵绩效管理的动因绩效管理竞争压力全球竞争顾客偏好技术变化社会价值管理运动全面质量管理组织变革追求卓越传统绩效评价的不足分裂性目标冲突成功要素质量成本服务创新速度绩效管理的动因（1）绩效管理是一个古老的话题——从亚当·斯密发现劳动分工可以提高生产效率开始，人们就一直探索如何提高组织、个人的工作效率和效果。可以说，管理思想的演进和管理实践与理论的进步都是人类不断探索、寻求和改进绩效管理的更好的方式、方法的结果。绩效管理又是一个新课题——20世纪80年代后期开始成为管理中的一个突出话题。绩效管理的动因（2）20世纪80年代后期促使绩效管理成为管理的核心议题的因素——市场竞争加剧、管理理论和管理运动的发展、技术进步、组织变革、传统绩效评价的缺陷。市场竞争加剧——全球化使得竞争超越国界、顾客需求变化、技术创新速度缩短了产品生命周期；竞争方式从单纯依靠产品成本、规模经济和价格转向多维度：质量、速度、服务、创新、经营过程、人力资源等。绩效管理的动因（3）管理理论和运动的发展——人们对组织管理和绩效的认识发生改变：追求卓越、全面质量管理、核心能力、利用人力资源进行竞争；绩效从单纯财务业绩转向更多方面（顾客服务、人力资源、利害相关者）技术进步——技术既是绩效管理的内容也是绩效管理的工具。技术进步使得组织系统变革成为可能，从而更好地管理绩效。自动化、CAD、CAM、JIT、BPR。绩效管理的动因（4）组织变革——应对环境挑战。精简机构、减员、灵活性、团队、高绩效/组织工作体系、授权。绩效评价的缺陷——传统的绩效评价作为管理员工绩效的工具存在很多问题。例如，管理人员和员工都不愿接受：管理人员认为增加其工作负担，或者对其没有帮助，或者打消积极性；员工认为是控制……不能产生预期成效。作为替代，开始采取系统的绩效管理，使个人与组织目标统一，成为战略工具。传统绩效评价的不足组织环境组织特征以往的管理偏好、重点与目前状况不符未致力于评价未强化评价的实施（如对认真的评价没有奖励）……工作特点难以观察绩效评价系统设计与实施没有使用者参与未能从工作分析得到绩效衡量标准评价系统的主观性过强评价政策没有标准的政策来规定/明确评价者的任务或角色没有标准的政策规定评价频率传统绩效评价的不足（续）绩效评价因素评价者和评价过程观察缺乏对被评价者的工作的了解信息错误或不完全由于等级层次和角色不同，期望不同判断偏见和错误评价工具评价标准标准模糊、不完善不相关的标准未向被评价者准确沟通、传达评价系统未能反映工作流动性和组织特征过时绩效评价结果评价未能识别突出绩效错误的晋升决策指导和发展未能发现潜力未能通过培训掌握技能动机主观和偏见引起的不满1绩效评价与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二绩效评价与绩效管理的含义绩效评价（performanceappraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理（performancemanagement）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

通用电气怎样做考核？■考核是个系统工程■考核内容包括“红”与“专”■目标与计划的制定■视6个希格玛为生命■用事实来考核软性的因素■考核的时间■过程考核与年终考核■年终目标考核的四张表格■360度考核■良好的沟通■注重文化理念与价值观■考核结果的应用■与员工个人利益和职业生涯发展密切相关请回答：

——谈谈你从本案例分析中产生的感想或启发？案例分析：令人困惑的绩效考核问题

考核与战略员工不参与仅仅是技术考核是HR的事企业/部门/个人的差异指标复杂无主次短期与长期考核为了奖励考核问题?????????绩效评估应是激励改进的手段，考核内容以关键业绩指标及定工作计划为基础。绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进提高积极性的工具。评估目标评估指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡。内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。评估必须公平，应由人力资源部组织、牵头，由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。评估指标评估内容评估方法2绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系历史观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统；观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统；观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。绩效管理的内涵表现√“上级安排考核，我们必须考核”√“绩效评估结果只对领导有用”√“绩效管理是走形式，还是领导说了算”据调查，有30~50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体原因：√不知道为什么要进行绩效管理√绩效评估缺乏标准、方式单一√员工对绩效管理体系缺乏理解√绩效管理过程形式化√评估结果无反馈√评估者心理、行为上的错误√……表现√“绩效管理虽然好，但目前各方面条件不成熟。”√“考核难免把同事关系搞僵，伤及同事感情”√“绩效管理—那还不是老板想方设法来卡我们，就是一个’紧箍咒”啊”您认为有哪些原因导致上述现象?（讨论）√……√……绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理就是：1.管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法；2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理的过程教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察计划改进面谈绩效管理组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图绩效管理的终极目的：提升个人能力提升组织能力达成公司战略目标绩效管理的实现确定公司战略确定组织需要的能力确定个人需要的能力确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。监督者组织者评估者被评估者评估者的直接上级,人办资源部公司总经理和人力资源部公司总经理和各部门管理人员各部门管理人员和员工监督反馈反馈征询征询反馈提交结果技术计划设立计划沟通反馈角色分工全员参与绩效管理的特征绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标；绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工；绩效管理的客体是组织绩效；绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。

绩效评价与绩效管理的区别绩效评价绩效管理管理过程中局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工是对立的两面绩效管理人员与员工之间是绩效合作伙伴关系绩效管理的作用和意义1、行政性作用晋升、解雇、降职2、开发作用培训和职业生涯计划、绩效反馈是员工未来发展的关键绩效管理的意义绩效管理的过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率；绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准

设立监控点、信息收集及反馈渠道

考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段麦肯锡业绩管理流程的4个主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。

绩效管理体系与人力资源体系的关系

——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）监督者组织者评估者被评估者评估者的直接上级,人办资源部公司总经理和人力资源部公司总经理和各部门管理人员各部门管理人员和员工监督反馈反馈征询征询反馈提交结果技术计划设立计划沟通反馈角色分工全员参与管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。绩效管理的三个重要基础和保障

基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于