中华讲师网-冯涛：某IT企业的薪酬设计分享

人力资源询问案例之——冯涛某IT企业的薪酬设计共享简介【讲师介绍】北京高校光华管理学院MBA，曾任多家国内外询问公司高级询问顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】《全面薪酬管理体系设计》《全面绩效管理体系设计》《股权激励六步法》05询问效果02企业概况04设计思路03项目难点ContentsPage书目页01询问介绍01询问介绍05询问效果02企业概况04设计思路03项目难点ContentsPage书目页人力资源管理询问01集团管控（组织架构设计）03绩效、薪酬设计05人力资源测评06流程优化02部门职责、岗位说明书04培训体系建设……询问项目流程项目建议书修改确认办理财务手续签定合同接洽、会议初步研究客户企业需求（1）进行相关培训进入实施辅导（5）设计方案制定形成咨询报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿（4）确定联合项目组确定诊断框架拟定项目计划沟通启动细节召开启动会议沟通反馈（2）安排访谈人员内部调研形成诊断报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流外部调研（3）薪酬管理询问的内容科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公允性外部公允性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位01询问介绍05询问效果02企业概况04设计思路03项目难点ContentsPage书目页1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持企业概况2询问的缘由1集团在做薪酬体系员工薪酬体系不合理1该高的不高，该低的不低2没有激励作用，也没有约束效果3有本事的不愿来，没本事的不想走该高的不高，该低的不低问题缘由：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有依据职等入级。良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金……加班每小时补助7元……职工旷工一天扣除当月工资100元……没有激励作用，也没有约束效果工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他有本事的不愿来，没本事的不想走05询问效果02企业概况04设计思路03项目难点01询问介绍ContentsPage书目页010203040605各部门之间不同岗位的差异同岗位之间各员工之间的差异个别员工的问题薪酬结构的设计薪酬调整制度的设计跨区域问题05询问效果02企业概况04设计思路03项目难点01询问介绍ContentsPage书目页06管理制度设计01制定薪酬策略02岗位价值评估03市场薪酬调查04薪资分级定薪05薪酬结构设计薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级01：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为实力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题人工总成本工资总额02：岗位价值评估薪酬设计“6+1”成立评估小组设计和选择岗位价值评估模型选择标准岗位岗位价值评估数据应用反馈调整岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限依据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作困难性等）依据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍运用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分依据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简洁易维护易说明易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高快速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入须要说明市场数据缺乏不稳定稍欠灵敏管理困难需通过探讨确定因素管理和实施困难简洁困难排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法接受美世国际职位评估体系其次版简洁排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通内外部联系频率能力工作复杂性5、任职资格工作经验教育背景6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世评估体系的评估要素视频01小技巧——岗位评估时如何不被打扰序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关系助理2204接待管理岗2325出纳2346行政管理岗2377系统维护岗2548在线支持岗2549离港应用维护岗25710收入会计26111代理人客户经理27912软件工程师284序号岗位平均得分13人事管理岗30214区域酒店关系业务经理30415主管会计34716汕头办事处主任34817航空公司客户经理35318客户服务部副经理（市内）36119客户服务部副经理（机场）38020人事行政部经理42121经营管理部经理43822技术研发部经理43823市场部经理45424客户服务部经理467评估结果03：市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。确定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简洁的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所须要的人？”市场数据1岗位平均值75分位中位值25分位前台3984694042572655人事助理76391145961124584人力资源高级文员116821752393467009销售经理94361415575495662网络维护员4421663235362653出纳员4151622733212490主管会计104381565783516262财务会计5830874646643498说明：数据来源于深圳地区生产/制造加工、电子技术/半导体、仪器仪表/工业自动化/电气、快速消费品、耐用消费品、制药/生物工程六个行业的132家公司，收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴；来源外商独资（欧美企业）23%，外商独资（非欧美企业）20%，合资合作（欧美企业）13%，合资合作（非欧美企业）30%，民营企业14%市场数据2

平均最高中位值最低机房运维工程师3571800040002000前台2769400030001500行政助理3093600030001500出纳2966500030001500会计52101000045002000人力资源经理92692000080004000数据说明：收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司04：薪资分级定薪薪酬设计“6+1”客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理整体薪酬水平职等带宽薪酬范围1234567898级100%NANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANA薪酬体系带宽（100%）级差汕头办事处工资如何处理提示：内部公允性外部竞争性05：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级确定绩效工资专项嘉奖奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效确定由集体和个人绩效确定（公司、部门、个人）由特殊贡献确定由岗位及绩效确定全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬依据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利状况业绩职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润共享国家政策公司规定依据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度依据具体方案股权期权期股总薪酬+++=薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬职位职级职位序列职位序列职位职级职位职级职位序列出勤组织绩效个人绩效个人能力工作态度个人绩效补贴/福利收入职位职级职位序列绩效工资出勤组织绩效职级薪级

1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1 员工年底奖金的凹凸取决于个人绩效、部门绩效以及岗位级别三个因素06：管理制度设计薪酬设计“6+1”

目录前言 2第一章总则 21.1适用范围 21.2目的 21.3原则 21.4薪酬支配的依据 2其次章薪酬体系 42.1薪酬体系 4第三章薪酬标准及支付 53.1薪酬结构 53.2基本工资与绩效工资 53.3福利津贴 83.4年终奖 83.5专项奖 93.6其他事项 103.7员工薪级的确定 10第四章工资特区 114.1工资特区释义 114.2设立工资特区的目的 114.3设立工资特区的原则 114.4工资特区申请程序 11第五章薪酬调整 125.1薪酬调整的分类 125.2公司整体薪酬调整 125.3员工个体薪酬调整 12第六章薪酬保密原则 136.1薪酬数据的权限 136.2员工保密规定 13第七章附则 14第八章附表 15绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。

部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分10111099．5调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）×（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%07：员工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的依次依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或实力目前还未达到职位要求的人员；中分位：实力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份实力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值员工入级同等职位任职年限同等职位绩效学问/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上较差 一般 良好 优秀 卓越低于要求 满足要求 超过要求 20％60％20％

标准

权重 1 2 3 4 5举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效始终比较优秀，而且学问/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，学问/技能水平得分为2。总分为3×20％＋4×60％＋2×20％＝3.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×20％同等职位绩效×60％＋）学问/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI新员工入级同等职位任职年限学问/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上低于要求 满足要求 超过要求 80％20％

项目权重 1 2 3 4 5举例：某职位刚刚录用一名高校硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，学问/技能水平得分为3。总分为1×80％＋3×20％＝1.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×80％＋）学问/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其渐渐纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性嘉奖，而不是增加基本薪金；其缘由有：具有特殊实力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整4041424344