第七章-企业文化冲突与变革

2023/2/41企业文化的冲突

与变革22023/2/4广州标致公司的解体看文化冲突广州标致是由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司等合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，于1997年10月解体。广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，主要原因是未能解决好文化的差异和冲突。32023/2/4合作之初，公司从总经理、部门经理到技术监督等管理负责人几乎都是法方人员，他们采用生硬的强制方式推行全套的法国式管理，与中国的传统观念和文化格格不入。42023/2/4企业文化冲突的具体体现双方具有不同的目标期望法方是在短期内获得高额利润，中方则是通过合作带动汽车工业乃至整个地区的经济发展。行为方式上的冲突外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。法方管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直接了当的指出来，而中方人员很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位，共同管理成为一句空话。52023/2/4思想理念上的冲突有些外方管理者坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，使得中方员工产生怨恨，使得他们不能有效地管理企业。法方管理人员很多时候都是坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，是中方的管理人员产生逆反心理，引起了很大的矛盾和冲突。62023/2/4管理方法上的冲突外方强调数字化、程序化、制度化，中方员工对执行规章制度不够严格，带有一定的额随意性，法方人员认为中方人员的做法不对，使得中方员工感觉他们不讲情面，没有灵活性。评价及激励体系的冲突法方对员工的评价只看结果不看过程，而中方人员不但注重实际业绩和结果，还很关心一个人思想道德等方面的表现和工作过程。72023/2/4人力资源管理上的冲突主要表现在法方将解雇员工作为解决问题的一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不够关心员工的个人、家庭问题等，其直接结果是导致了公司的员工凝聚力不够。82023/2/4四川吉峰农机与长城公司的企业并

购文化冲突

一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。92023/2/4两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点：

（1）人员结构不合理。由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。（2）公司人员流失率过高。公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。（3）制度流程不清晰。公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。（4）员工的技能培训不够。公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。（5）企业文化建设较弱。新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。102023/2/4一、企业文化的冲突企业文化冲突的内涵和表现企业文化冲突的类型企业文化冲突的形成及后果112023/2/4企业文化冲突的内涵和表现122023/2/4企业文化冲突的表现132023/2/4企业文化冲突的类型142023/2/4企业文化冲突的类型152023/2/4企业文化冲突的类型162023/2/4企业文化冲突的形成及管理172023/2/4企业文化冲突的过程182023/2/4企业文化冲突的后果192023/2/4企业文化的变革一、企业文化变革及变革类型二、企业文化变革过程与管理202023/2/4一、企业文化变革与变革类型1、推动企业文化变革的外部力量哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业文化变革:他们称这三种力量为三“

C”

即:顾客customers、竞争competition、变化change。为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降低成本、巩固优势，企业文化必须变革。212023/2/42、推动企业文化变革的内部动力主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。2.1、领导很多企业的文化变革是源于追求卓越、富有使命感的企业领导者，比如GE的变革就是由于富有洞察力的杰克·威尔许发动的。联想的文化变革是由把联想视为自己生命的柳传志发动。222023/2/42.2、机遇当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得到新的投资承诺等。2-3、业绩企业业绩不佳往往成为新的变革的动力。232023/2/43、企业文化变革的涵义为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率，对企业文化构成要素进行重构和调整。成功的企业文化变革，应该能够带来企业对未来发展趋势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战略的能力，并将战略转化为行动。242023/2/44、企业文化变革的分类按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的改革。第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多层次、不连续、激进的变革。252023/2/4一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原有的观念等。262023/2/4二企业文化变革过程与管理一、企业文化变革及变革类型二、企业文化变革过程与管理272023/2/4二、企业文化变革过程与管理1、认识企业文化变革过程企业文化变革是企业文化要素重构与调整过程，因此要坚持合理的变革步骤1-1、统览企业文化整体，洞察变革动因通过对企业文化整体的审视，发现变革的需要，了解其基本驱动力量。这里特别强调企业文化的整体与系统观，确定出需要变革的关键点。282023/2/41-2、创建企业愿景，明确文化变革目标要找出愿景与现状之间的差距，明确企业文化需要变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？1-3、分析变革格局，分清动力阻力哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对的理由是什么？292023/2/41-4、建立改革联盟，排除变革阻力调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行多轮次的考核检验。1-5、制定变革计划，确定变革方案确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革有持续性。动力-阻力；先-后；长期-近期；局部-整体。302023/2/41-6、鼓励员工参与，组织变革实施在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提高承诺度1-7、监控变革进程，适时进行调整对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并及时进行调整。1-8、系统思考结果，整合各种变革用整体系统的观点，对变革进行整合。312023/2/42、科特提出的变革步骤2.1、建立迫切感检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在的危机，或主要的机会2.2鼓励团队合作形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成一个具有相当权利的团队以带领变革走向成功

322023/2/42.3建立愿景建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以达成该愿景的策略。2.4传递愿景以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范作用，引导组织内部新的行为模式

。2.5激励他人依愿景行事332023/2/4排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作业。2.6计划并建立近期的成功筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励参与变革的员工与团队。342023/2/42.7加强改进并制造更多的变革不断提高变革的可信性，改变组织内部不符合愿景的系统、结构与政策；聘任、鼓励并开发对该愿景有高度认同的员工；以新项目、新主题以及新的变革媒介使组织流程再运转

2.8使新方法制度化将新行为模式与企业成功整合连结；研究可以确保组织持续发展与延续的方法352023/2/43、企业文化变革的阻力3-1、如何认识阻力阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性阻力能带来功能正常的冲突

3-2、阻力的类型个人阻力组织阻力362023/2/4

选择性习惯信息加工

个体抵制对未知安全的恐惧经济因素372023/2/4

对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁组织抵制有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性382023/2/4一般说来，企业的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。392023/2/43-3、变革阻力的克服3-3.1、教育与沟通3-3.2、参与3-3.3、促进与支持3-3.4、谈判3-3.5、操纵与收买3-3.6、强制402023/2/44、改革中的错误4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足够的紧迫感4.1.2、未能建立一个强有力的领导联盟4.1.3、缺乏愿景规划4.1.4、欠缺对愿景规划的沟通412023/2/44.1.5、没有扫清实现愿景规划道路上的障碍4.1.6、没有系统的计划和夺取短期成功4.1.7、过早宣布大功告成4.1.8、未能让变革在企业文化中根深蒂固422023/2/44.2、其他学者归纳的十大错误4-1、错误：实际没有改革却说在进行改革。告戒：改革之前确信知道改革的要义。4-2、错误：把改革不用在正确的方面。告戒：改革的对象一定要关注核心关键内容。4-3、错误：化过多的时间分析现状分析。告戒：了解现状是必要的，但过于仔细的分析是有害的，不仅浪费时间、还会妨碍改革。432023/2/44-4、错误：在没有必须的领导力量情况下开始改革。告戒：没有恰当的领导力量便进行改革是致命的错误。

4-5、错误：改革时缩手缩脚告戒：改革需要具有彻底、突破性想法，领导应鼓励人们的创造力。4-6、错误：把改革设计方案直接付诸实施442023/2/4告戒：把一个改革设计方案直接付诸实施前，要创设一个实验室